Ako s AC/DC naštartovať cestu “do pekla“
Ak sa manažéri ľudských zdrojov a/alebo vedenie spoločnosti rozhodnú realizovať Assessment/Development centrá, zvyčajne majú dobré úmysly: urobiť správne rozhodnutie v rámci promovania na manažérsku pozíciu, vybrať správnych ľudí do skupiny talentov, či nastaviť profesionálny a kariérny rozvoj zamestnancov. Cesta do pekla býva dláždená dobrými úmyslami. Ako včas rozpoznať, že ste na ceste, ktorá končí tam, kde nechcete? Všímajte si pozorne tieto „dlaždice“, ktoré sú varovným znakom nesprávnej cesty:
Na prvej dlaždici je napísané „Je zbytočné komunikovať s účastníkmi o zámeroch použitia AC/DC“. Nech sa javia dôvody slabej informovanosti pred samotnou realizáciou AC/DC akokoľvek rozumné, nemení to nič na fakte, že účastníci potrebujú poznať dôvody realizácie AC/DC a aj možné dopady výsledkov na ich kariéru. Ak tieto informácie nedostanú od povolaných, určite si ich doplnia z iných zdrojov a môžem vám garantovať, že tieto interpretácie dôvodov a zámerov v pozadí AC/DC vyznievajú takmer vždy omnoho temnejšie ako tie skutočné. Naša skúsenosť jednoznačne hovorí, že pracovníci sú schopní racionálne prijať takmer akékoľvek zdôvodnenie AC/DC, ak je komunikované s rešpektom voči nim a pravdivo. Nevedia pochopiť len jedno – prečo nedostanú od vedenia jasné a konzistentné informácie o tom, prečo a akým spôsobom sa AC/DC bude realizovať a čo budú ďalšie kroky.
S prvou dlaždicou úzko súvisí aj tá druhá, na ktorej, keď si ju dôkladne pozrieme, zbadáme nápis: „Etikou voči účastníkom sa príliš neobťažujte“. Na vytvorenie obrazu ako to vyzerá, keď zadávatelia AC/DC ctia túto výzvu, uvediem niekoľko reálnych skúseností, o ktoré sa s nami podelili účastníci AC/DC:
- Po realizácii série AC v spoločnosti boli zamestnanci na základe výsledkov v AC rozdelení do kategórie A, B, a C. Táto kategorizácia bola verejne zviditeľnená. O rozvojovom a motivačnom stimule pracovníkov B a C kategórie si môžeme ľahko urobiť predstavu. Svoju frustráciu aspoň mierne znížili tým, že kolegov z A kategórie, ktorých konzultanti označili ako Šampiónov, oslovovali Šampiňóny. Podobné skúsenosti mali účastníci z inej firmy, keď sa z intranetu dozvedeli aké miesto v poradí (od 1. po 51.) im patrí podľa priemeru kvantitatívnych výsledkov dosiahnutých v AC.
- Pocit nedôvery voči AC sa usadil v mysliach účastníkov, ktorí prešli stresujúcim AC, v ktorom ich súčasne sledovalo 13 psychológov a časť z nich napríklad sledovala špeciálne iba neverbálnu komunikáciu. Skutočný stres však nastúpil, keď zistili, že neprichádza žiadna spätná väzba a iba podľa následných personálnych rozhodnutí si mohli robiť dohady ako asi dopadli v AC. Navždy nezodpovedanou záhadou pre nich ostalo prečo sa ich hodnotitelia – konzultanti pýtali, čo si myslia o tom – ktorom kolegovi. Netušili aká bola “správna“ odpoveď a vytvárali sa dohady kto komu dláždil cestu von z organizácie.
- Nám ako dodávateľovi AC sa stalo, že zadávatelia projektu – pracovníci HR, na základe svojich predchádzajúcich skúseností s iným dodávateľom AC očakávali vytvorenie dvoch verzií správ o každom účastníkovi. Jedna verzia mala byť pre účastníka AC a tá druhá, „ozajstná“, pre vedenie a HR. Vraj v minulosti to takto fungovalo.
Ak sa niekomu zdá, že preháňam, to je dobre, treba si udržať idealizmus. Bohužiaľ dodávatelia, reprezentujúci takúto etiku AC, naďalej úspešne fungujú na našom trhu.
Tretia dlaždica má podobu zahmleného zadania typu: Posúďte ako sa Vám javia účastníci z pohľadu líderstva, môže znieť menej nebezpečne ako dve predchádzajúce. Má však slušný potenciál poškodiť nielen kvalitu AC/DC, ale najmä samotných účastníkov. Podobné nekompetentné zadania môžu byť formulované ako žiadosť o posúdenie lojálnosti voči firme, potenciálu účastníkov byť prirodzenou autoritou a podobne. Skutočným problémom však nie sú nejasné formulácie očakávaní, ale to, ak zadávateľ projektu necíti potrebu spolupracovať na pretlmočení takéhoto zadania do pozorovateľných behaviorálnych prejavov. Ak dodávateľ AC/DC prijme takýto štandard práce, bez jasne zadefinovaných a na škále popísaných kritérií – kompetencií, je možné, že vie ohodnotiť, dokonca aj vybrať najvhodnejších kandidátov, avšak len ťažko povedať na čo sú najvhodnejší. To, že máme svoje súkromné teórie o líderstve, lojálnosti a prirodzenej autorite je v poriadku. Závažný problém nastáva, ak podľa týchto intuitívne zadefinovaných a subjektívne pretlmočených požiadaviek assessori vytvárajú dojem, že objektívne posudzujú a hodnotia účastníkov AC/DC.
Mojim zámerom bolo upozorniť na kľúčové prehrešky pri zadaní a realizácii AC/DC. Vedú ma k tomu primárne dva dôvody:
1.Účastníci AC/DC – súčasní, alebo budúci pracovníci spoločnosti, pre ktorú sa AC/DC realizujú – sú skupinou, ktorá sa nemôže brániť voči nekvalitne pripraveným a realizovaným AC/DC.
2. Výstupy z neprofesionálne dizajnovaných a realizovaných AC/DC sú nespoľahlivým podkladom k rozhodnutiam, ktoré môžu vážne poškodiť jednotlivcov, organizáciu aj imidž a ďalšie aktivity pracovníkov HR v oblasti výberu a rozvoja zamestnancov.
V tejto súvislosti je prekvapivé, akú váhu a energiu prikladajú ľudské zdroje overeniu si, či bola kvalitne realizovaná dodávka tréningov, workshopov. Pri realizácii AC/DC prejavujú voči dodávateľovi omnoho väčšiu mieru dôvery a veľkorysosti, vďaka ktorej sú ich pracovníci (tí istí, na ktorých im pri tréningoch tak záleží) bezbranní voči možnosti, že budú posúdení nespoľahlivým nástrojom a následne budú urobené závery, ktoré nemožno nazvať inak ako neférové voči vlastným zamestnancom.
Autor: PhDr. Dáša Spillerová, Managing partner, ADDA Consultants s.r.o.