Ako si manažéri sami stoja v ceste k úspechu
Chcem sa s vami podeliť o skúsenosť, ktorú som získala zo stoviek hodín rozhovorov s manažérmi, či už na koučingu alebo tréningoch. Moja tútorka Sandra Wilson vyslovila myšlienku, že svoju prácu vníma ako podporu pre manažérov, aby sami sebe nestáli v ceste k svojmu úspechu. Zaujalo ma to a často si pri koučingu kladiem otázku, kde sú tie polená, ktoré si tento manažér kladie pod nohy? Možno aj toto nastavenie ma viedlo k hľadaniu toho, ako by obsah a možno ešte viac spôsob komunikácie manažéra pomohol odhaliť spomínané prekážky.
Popíšem tie, ktoré sa vynárajú veľmi zreteľne a už len uvedomenie manažéra a záujem s tým niečo urobiť, je dobrým krokom na ceste k pozitívnej zmene:
Hovoria príliš veľa. Typický je pre nich monológ, v ktorom zahltia druhú stranu množstvom informácií a vlastnými interpretáciami situácie. Energia na strane partnerov postupne klesá a pri predstave ďalšej výdatnej odpovede, sa radšej vzdajú otázok. Ak sa ich opýtate, čo bolo cieľom mítingu, zväčša vám odpovedia: „Informovať ostatných o…“.
Sociálnych psychológov dlhodobo zaujíma odpoveď na otázku čo odlišuje výnimočné tímy od štandardných. Rovnako si ju položil v roku 2012 aj Google a jedným zo zistení bolo, že v úspešnejších tímoch je diskusia rozložená rovnomerne a každý z tímu sa prirodzene zapája do riešení svojimi vstupmi, kým v tých menej úspešných rozpráva omnoho viac „autorita“. Viac zaujímavých informácií nájdete v článku: Charles Duhigg: What Google Learnt From Its Quest to Build the Perfect team. Verím, že zistenia budú motivujúce pre manažérov v tom, aby vytvárali v diskusiách väčší priestor pre svojich kolegov.
Počúvanie ich veľmi nebaví. Tendencia veľa rozprávať sa takmer vždy spája s malou ochotou počúvať a už vôbec nie načúvať – snahu porozumieť ako partner rozmýšľa o téme, ako dospel k svojim riešeniam. Ak je manažér ticho, je skôr pohrúžených do vlastných myšlienok a pripravuje si dobrú odpoveď. Ak sa pýtajú, zväčša si len overujú vlastné predpoklady alebo porozumenie informáciám. Ich otázky sú teda prevažne zatvorené.
Jedným z dôsledkov vyššie spomínaných „komunikačných návykov“ je, že títo manažéri nevťahujú ostatných do rozhodovania. Objavuje sa to aj u tých, ktorí sú pozitívne nastavení voči svojim ľuďom. Jedným z vysvetlení môže byť nie úplne uvedomená potreba mať „veci pod kontrolou“. Pretože čím viac rozprávam ja, tým menej hrozí, že sa mi smer diskusie vymkne spod kontroly a riešenie sa mi nebude páčiť.
Je zaujímavé, že často sú títo manažéri nespokojní s členmi svojho tímu. Hovoria, že títo ľudia „nevedia (koncepčne) myslieť“. Ak manažér nepočúva a ani ľudí nevyzýva k tomu, aby komunikovali svoje názory, z dlhodobého hľadiska to negatívne vyplýva na kvalitu ich myslenia. Načo by sme trápili svoj mozog, keď na zdieľanie ideí nie je priestor. A to, čo neposilňujeme, slabne.
O potrebách rozvoja členov tímu hovoria s dôrazom na riešenie nedostatkov. Kým predchádzajúce bariéry úspechu sa týkali formy komunikácie, táto skôr smeruje k jej obsahu a to v kontexte hodnotenia a rozvoja členov tímu. Prevažujú vety typu: „V tomto nie si dosť dobrý.“, „V tomto sa musíš zlepšiť“. Dobrý výkon je samozrejmosťou a teda si zväčša nevyslúži žiaden komentár, prípadne len strohé „Je to v poriadku“. Tu je výzvou pre manažéra zmeniť svoj fokus, všímať si viac to, čo ide dobre, aké sú silné stránky jeho ľudí a snažiť sa ich čo najviac v práci využívať. A nedostatky vidieť ako príležitosti k rozvoju a rastu.
Tu nehovoríme len o základnej motivácii ľudí ale aj celkovom rastovom nastavení tímu. Ak sa komunikácia sústredí neustále na to, čo nie je dobré, klesá chuť členov tímu tvoriť, skúšať a výrazne narastá obava z robenia chýb.
Komunikujú nejasné očakávania a ich rozhodnutia sú vágne. Nechávať ľuďom priestor vyjadriť sa, počúvať ich a tvoriť riešenie spolu s nimi neznamená, že by rozhovor mal skončiť tým, že „Dobre sme sa porozprávali..“ a nič z toho. Odchádzame z mítingu spokojní s dohodou, no po pár dňoch zistíme, že sa každý dohodol na niečom inom. A to jednoducho preto, že nikto nesformuloval jasný záver. Rovnako sa jasná komunikácia týka aj očakávaní na výkon, napríklad pri prijímaní nového zamestnanca. Ak sa toto nedeje, máme na jednej strane nespokojných manažérov, lebo ľudia neplnia ich predstavy a na druhej strane frustrovaných ľudí, ktorí robia všetko možné a stále to nie je „ono“.
Možno si teraz poviete, že som nepovedala nič, čo už by ste nepočuli. Alebo dokonca, že to sú banality. Občas sa sústredíme na hľadanie niečoho veľkého, úžasného a nového a zabúdame na úplné základy. A nakoniec, nie je to super, že to na prvý pohľad obrovské poleno pod nohami je drobnosť, ktorú môžem okamžite začať robiť inak?
Napriek tomu, že som sa zamerala na bariéry úspechu manažérov, chcem ich skôr povzbudiť, aby spôsob akým komunikujú nepodrýval, ale naopak podporoval ich silné stránky. Čo je možno ešte dôležitejšie, aby spôsob komunikácie manažéra podporil kvalitu tímu. A neexistuje silnejší dôkaz o kvalitách lídra ako výnimočný tím.