Ľudia so zlým manažérom vykazujú ešte horší wellbeing ako tí, čo sú nezamestnaní!
Aj na to poukazuje jeden z výskumov realizovaných spoločnosťou Gallup v Nemecku a USA (publikovaný v knihe Wellbeing at Work, Gallup Press, 2021). Téma wellbeingu zaslúžene púta pozornosť firiem aj na Slovensku, no často sa sústreďujeme na procesy (napr. podpora home-office), pracovné prostredie či rôzne programy (Dni zdravia a pod.). Sú to všetko užitočné a wellbeing podporujúce veci, výskumy však potvrdzujú, že manažéri sú kľúčovým prvkom vo vytváraní prostredia podporujúceho angažovanosť, dlhodobo udržateľný wellbeing a celkové mentálne zdravie zamestnancov. Verím, že mnohí by ste to vedeli potvrdiť/podpísať osobnou skúsenosťou. Sústrediť väčšiu pozornosť na kvalitu manažérov a ich rozvoj sa môže zdať finančne náročnejšie, avšak je to účinnejšie. Ak sme sa však dlho tvárili, že zručnosti týkajúce sa angažovanosti, motivácie a vedenia ľudí stačí počuť raz alebo že skúsenosťami sa to na manažérov nejak nalepí, dnes vieme, že bez jasného sústredenia sa na rozvoj v týchto oblastiach manažéri (a organizácie) nebudú dlhodobo úspešní, nedokážu rozvinúť potenciál ľudí v tíme a navyše takáto organizácia nebude príťažlivá pre talentovaných a angažovaných ľudí.
Ak teda chcete podporiť wellbeing zamestnancov vo firme, zamerajte sa na rozvoj manažérov v týchto oblastiach:
- Vedenie rozhovoru – či už ho voláte hodnotiaci, rozvojový, motivačný… jednoducho rozhovor, kde si povieme, ako sa spolu máme a čo nás v nasledujúcom období čaká. Rozhovor, ktorého súčasťou musí byť aj téma spokojnosti s kariérou, ktorej sa manažéri často vyhýbajú, lebo sa obávajú, že zamestnancovi nemajú čo ponúknuť. Rovnako by sa súčasťou tohto rozhovoru mala stať aj téma wellbeingu.
- Dávanie spätnej väzby a vedenie náročných rozhovorov. Teraz si poviete, že to je predsa otrepaná téma. A máte pravdu. A stále narážame na to, že pravidelná a otvorená (ale zároveň konštruktívna) spätná väzba vo firmách nefunguje. V tejto oblasti je niekoľko aspektov:
- Stále sú časté aj chýbajúce základy – mnoho manažérov nemá zabehnuté základné rutiny, ktoré podporujú tok spätnej väzby (one-to-one stretnutia, tímové stretnutia). Ak sú, tak sú to formálne stretnutia a nie normálny rozhovor dvoch ľudí. Zvýšená miera remote práce pritom tiež zvýšila nároky na pravidelnosť spätnej väzby a menej formálnych rozhovorov.
- Akosi sa nám stalo, že sme si začali zamieňať motiváciu za bezbrehý pozitivizmus. Negatívna spätná väzba sa zaobaľuje, pretože predsa „spätná väzba je dar“ a z daru sa človek má tešiť! Ale je nereálne očakávať, že ak niekomu poviete, že niečo nerobí dobre, on bude reagovať nadšene. Nehovoriac o tom, že manažéri sú pod tlakom reality pracovného trhu – ak niekoho prepustím, tak ho ťažko nahradím. A potom príde kniha Radikálna otvorenosť (od autorky Kim Scott) a mnohým manažérom odľahne, pretože majú potvrdené, že môžu byť otvorení a autentickí. Ale aj to sa treba naučiť, pretože byť autenticky hrubý asi nie je to, čo chceme.
- Posledným aspektom je vedenie náročných rozhovorov, vyjasňovanie si odlišných preferencií v situácii, kde ani jedna strana nemá objektívnu pravdu. Alebo vedenie rozhovoru, ktorý je plný emócií, lebo sme nechali nedorozumenie bublať (neotvorili sme to spätnou väzbou) a už sa nám začala nabaľovať snehová guľa. Otvorene komunikovať svoje potreby, porozumieť svojim emóciám a hovoriť o nich, to je zručnosť, ktorú je potrebné u manažérov posilňovať, pretože cez nich ju rozvíjame aj u ich podriadených. Ak hovoríme o podpore wellbeingu, tak nespokojnosť a úzkosti vznikajú práve z nevypovedaných a nenapĺňaných očakávaní.
- Koučovací štýl vedenia. Opäť nič nové pod slnkom. Koučovací štýl vedenia ľudí sa do manažérskych školení u nás dostal približne vtedy, keď som ja vstúpila do konzultantského sveta. A to je skoro 20 rokov. Moja osobná teória je, že kým dlho mali manažéri možnosť vybrať si, či vôbec si tento štýl chcú osvojiť, dnes už je to absolútna nevyhnutnosť a bez neho nebudú dlhodobo úspešní. Schválne nehovorím o tom, že manažér má byť kouč, aby sme to nezamieňali s tým, ako fungujú externí kouči. Manažér vždy bude zodpovedný za výkon tímu (čo kouč nie je), no ak má viesť všetky rozhovory, o ktorých som písala vyššie, zvládnutie koučovacieho štýlu mu v tom výrazne pomôže.
- Robenie ťažkých rozhodnutí. Využívanie koučovacieho štýlu vedenia ľudí neznamená, že manažéri sa teraz nechajú viesť ľuďmi. Nejasné smerovanie, rozpačité signály v komplikovanej situácii, až fyzická neprítomnosť manažéra, to všetko zvýrazňuje stres a neistotu zamestnancov. A súčasťou ťažkých rozhodnutí, ktoré stoja pred manažmentom je aj odstránenie tých manažérov (často vynikajúcich odborníkov), ktorí ničia ľudí okolo seba, pretože práve tí sú najväčším rizikom nie len pre wellbeing, ale aj pre výkon firmy.
Použitá literatúra:
Wellbeing at Work, Jim Clifton, Jim Harter, Gallup Press 2021
Radikálna otvorenosť, Kim Scott, Aktuell 2019
Ako si vybrať správneho človeka do tímu?
V poslednom období sa na nás stále viac firiem obracia s prosbou o asistenciu pri výbere ľudí na kľúčové pozície, či už sa jedná o externých alebo interných kandidátov. Cieľom je zhodnotiť aktuálne zručnosti a potenciál. Či už ste hiring manažér alebo HR profesionál, tu je niekoľko tipov, ktoré mi fungujú:
1. Buďte konkrétni v tom, čo hľadáte.
Vždy je prvým krokom povedať si s klientom, koho hľadáme. Nemajú ma radi, keď ich „trýznim“ otázkami typu: Čo konkrétne znamená „komunikatívny“? Ako sa to v jeho práci prejavuje? Ale verte mi, čím všeobecnejšie si zadefinujete zručnosti a charakteristiky, ktoré hľadáte, tým ťažšie sa Vám bude viesť pohovor. Radšej ako jeden všeobecný pojem, použite popis. Nikto Vás v tomto nekontroluje, nemusíte sa vyjadriť odborne, hlavne aby tomu rozumeli všetci, čo sa výberového procesu zúčastňujú.
2. Nikto nie je dokonalý.
V zozname charakteristík si zadefinujte priority. Čo je must, should be a nice to have? Pozrite sa na zoznam charakteristík – nevylučujú sa navzájom? Ak hľadáte človeka, ktorý bude detailne orientovaný, trpezlivý a ochotný vykonávať aj drobnú až rutinnú prácu, nie je možné, aby bol aj vysoko flexibilný a inovatívny. Krízový manažér, ktorý má upratať ľudí a procesy, prirodzene nebude tým ošetrujúcim lídrom. Každý má nejakú silnú a slabú stránku, otázka je, či je to naozaj slabá stránka aj z pohľadu danej pozície. Aj v inovatívnej firme potrebujeme napríklad účtovníka, ktorý bude pracovať v súlade so systémom a trpezlivo a kvalitne spracovávať všetky dáta a detaily. Musíme rátať s tým, že tento človek neprinesie veľkú, out-of-box inováciu. Ale úprimne, je to naozaj potrebné?
A teda sa vrátime na začiatok – čo je to, čo hľadáme?
A zároveň, aj keď slabá stránka nie je rizikom z pohľadu pozície, kandidát by si jej mal byť vedomý a byť schopný s ňou pracovať. A dostávame sa k ďalšiemu bodu.
3. Nezabudnite na sebareflexiu.
Pri otázke „čo hľadáme“ máme tendenciu definovať veci/zručnosti, ktoré súvisia s danou pozíciou a pri tom zabúdame na tie základné, ktoré platia pre všetkých. Dnešná doba nám však ukazuje, že schopnosť rozvíjať sa je kľúčová pre dlhodobý úspech na pozícii. A jej základom je sebareflexia. Pozná Váš kandidát svoje slabé stránky? A pracuje s nimi?
Niekoľko mojich tipov na otázky:
„Ktorá je Vaša najhodnotnejšia chyba? Niečo, z čoho ste sa poučili? Ako ste to poučenie neskôr zužitkovali?“
„V zmysle tejto pozície, čo by ste potrebovali rozvíjať, aby ste na nej boli dlhodobo úspešný?“
„Na akej svojej zručnosti aktuálne pracujete? Ako?“
Nedávno som od jedného „horúceho“ kandidáta na pohovore dostala odpoveď: „Ak by som mal nejakú slabú stránku, tak na túto pozíciu nehlásim“. Bola to pozícia riaditeľa firmy. A síce sme chceli človeka sebavedomého, táto odpoveď presne zhrnula to, čo sa tiahlo celým pohovorom – kandidátovu neochotu prispôsobiť svoje správanie, pozrieť sa na to, čo by aj on mohol urobiť inak alebo uznať, že sa mohol zmýliť.
Ja osobne sa nepýtam na silné stránky. Zosumarizujem tie, ktoré som dovtedy z pohovoru identifikovala a priamo sa opýtam kandidáta, či to vnímam správne a či by ešte nejakú doplnil.
Nabudúce sa budem venovať téme otázok a ako s nimi na pohovore pracovať.
Máte tému, ktorá by Vás ohľadom výberu a identifikácie potenciálu zaujímala? Napíšte nám, radi sa jej budeme venovať.