Deň: 8. marca 2024

Aké sú Vianoce v ADDA Consultants?

Pri predvianočnom zhone sa v ADDA Consultants snažíme ísť príkladom v oblasti stresu a práce s emóciami. Aj keď naďalej intenzívne pracujeme, pomaly sa už nalaďujeme na pohodu, užívanie si atmosféry a žitie toho, čo učíme aj našich klientov.

V rámci tímu sme pripravili jednoduchý rozhovor, kedy každý z nás odpovedal na jednu otázku s vianočnou tematikou. Veríme, že pomôžeme aj Vám sviatočne sa naladiť a budete mat takto možnosť spoznať nás aj inak.

Patríš medzi ľudí, ktorí Ježiškovi povedia priamo, čo by ťa potešilo pod stromčekom, alebo uprednostňuješ prekvapenia? 

Dáša: Takmer výlučne to nechávam na prekvapenia. Občas manželovi, okolo októbra, dám aj nejaký háčik, ale potom úplne zabudnem, čo som to chcela, a myslím, že aj on. Teraz si uvedomujem, keď sa spätne pozriem na darčeky, ktoré som dostala, že ani to nebudem meniť. Asi ma moji najbližší dobre poznajú. Tie prekvapenia sú veľmi milé a často ma zabávajú celý rok, aj dlhšie.

Aké je tvoje obľúbené vianočné jedlo?

Ľubica: Vianoce si neviem predstaviť bez špeciálneho vianočného kapra. Žiadne vyprážanie či podkovičky, celý kapor sa na ražni pomaly pečie v rúre. Trvá to tak 4-5 hodín, podľa veľkosti kapra (a nášho hladu ). Je to tradícia pochádzajúca od môjho starého otca, ktorý bol rybár. A aj naďalej majú túto vianočnú pochúťku v domácnosti na starosti muži. Od kúpy kapra, ktorý nesmie byť príliš veľký, lebo by sa nezmestil do rúry, ani malý, pretože ten má málo tuku a príliš by sa vysušil…a aj by ho bolo pre 6 dospelých málo  A my ženy vieme, že na Štedrý deň okolo 11-tej musí byť vyprataná kuchyňa a idú na rad muži, pretože dať kapra na ražeň tak, aby z neho nespadol, to je celá veda. Samozrejme, správne nakoreniť tiež. Čaro tohto jedla nie je len v spôsobe prípravy ale aj v tom, že nielen ženy, ale aj muži majú svoj veľký podiel na príprave vianočnej večere. A spolupatričnosť je predsa to pravé čaro Vianoc.

Čo u teba počas Vianoc nesmie chýbať?

Marián: Hoci otázka nabáda hľadať odpoveď v materiálnej oblasti, u nás to čo nesmie chýbať, je stretnutie rodiny. Naše deti a ich deti prídu navštíviť rodičov a starých rodičov a je to vzácny moment, lebo takto pohromade bývame zriedkakedy. Je to už dlhoročná tradícia a tí z rodiny, ktorí sú v tom čase v zahraničí, sa pripoja cez internet.

S kým najradšej tráviš Vianoce?

Laco: Najväčšiu radosť mám zo svojich vnúčat. Aj v tomto roku prídu ku nám na niekoľko dní a budú nás tešiť svojimi skomolenými výrazmi, odmietaním všetkého, čo nie je sladké, neochotou ráno vstať a samozrejme ísť večer do postele v normálnom čase. Nech robia čokoľvek, všetko je krásne.

Na čo sa najviac tešíš cez sviatky?

Eva: Od Vianoc sa snažím nemať očakávania, každé sú trochu iné. Určite si vychutnám vianočnú atmosféru, vedomé spomalenie, všetky prípravy a čas strávený s deťmi a rodinou.

Kupuješ darčeky v predstihu alebo na poslednú chvíľu?

Baška: Darčeky kupujeme v predstihu. Mladší syn začína písať list Ježiškovi už v januári. Do ďalších Vianoc ho síce niekoľko krát prerobí, prípadne stratí, ale máme zhruba predstavu, čo by ho potešilo. Starší sa k nemu v písaní pridáva niekedy v októbri. K tomu im vyberieme zopár spoločných darčekov, čo sú najčastejšie spoločenské hry a do konca novembra sme ohľadom detí vybavení. Dospelí si medzi sebou priamo povieme, čo by nás potešilo, takže je to už len vec objednania. Teší ma, že sa nám každým rokom darí počet darčekov znižovať a pomaly sa odkláňať od materiálnych darov, k tým zážitkovým.

Ponecháme bremeno zvládania záťaže iba na pleciach jednotlivcov?

Muselo sa udiať veľa zlého, aby prišla zmena

Tradične sa potreba vysokej psychickej a emočnej odolnosti – reziliencie spájala predovšetkým s pozíciami v pohotovostných a záchranných službách, letectve, dispečingu či armáde. Po roku 2008 začali významne narastať požiadavky na zamestnancov a súčasne sa znižovali zdroje, čo prinieslo tému odolnosti, ako schopnosti zvládať dlhodobý stres, do centra pozornosti naprieč všetkými sektormi biznisu. Organizácie najskôr zareagovali tým, že začali zdôrazňovať požiadavku na psychickú odolnosť ako conditio sine qua non pri obsadzovaní väčšiny pozícií. Zodpovednosť zvládnuť  neustále sa zvyšujúcu záťaž a ňou vyvolaný stres sa presunula výhradne na plecia zamestnancov. Tak sa však organizácie dostali k postupnému znižovaniu zaangažovanosti zamestnancov a zvyšovaniu prípadov vyhorenia, či tzv. tichého ukončenia (quiet quitting). No a keď sa posledné roky ku globalizácii pridali rapídne sa meniace technologické, sociálne a klimatické prostredie, tento bezohľadný prístup k záťaži a reziliencii sa stal neudržateľný.

Prichádza pozitívny posun, ale ešte nie transformácia

Organizácie a tí, ktorí zodpovedajú za ich úspech si uvedomili, že ak chcú mať psychicky odolných ľudí, musia na to ísť ináč. Akú zmenu môžeme vidieť? Keď to veľmi zjednoduším, tak je to zmena od bezohľadnosti k ohľaduplnosti (ako úprimne a vážne je myslená variuje od firmy k firme). Môžeme vidieť, že ponúkajú svojim zamestnancom zaujímavé firemné aktivity a benefity, ktoré im dávajú nástroje podporujúce starostlivosť o zdravie a vyváženosť či integráciu pracovného a osobného života. Z tohto prístupu možno usudzovať, že organizácie, alebo aspoň HR útvary, začali meniť pohľad na rezilienciu a nevidia ju ako fixnú,  vrodenú črtu, ktorá je daná niektorým z nás, ale skôr ako niečo  dynamické,  čo môžeme  ovplyvňovať a rozvíjať a to je dobrá správa! 

Nech reziliencia nie je bremenom na pleciach jednotlivcov

V tomto pozitívnom úmysle vidím aj pascu a tou je, že stále je to bremeno zodpovednosti za budovanie odolnosti ponechané na pleciach jednotlivcov. Na tejto úrovni tento komplexný problém jednoducho nie je riešiteľný. Na úrovni tímu sa nachádzajú obrovské zdroje pre transformačné  a synergické riešenia. Tento zdroj je organizáciami až nepochopiteľne prehliadaný alebo minimálne nie je posilňovaný systematicky. Sú však aj lídri, ktorí si uvedomujú nutnosť pracovať s odolnosťou a wellbeingom na tímovej úrovni a často sami hľadajú zdroje alebo nástroje, ktoré by im v tom pomohli.

Náročná doba žiada inovatívne prístupy

Na konci pandémie sme boli niekoľkými lídrami oslovení, aby sme im pomohli nájsť cestu ako prekonať vyčerpanosť a obnoviť sebavedomie ich tímov, ktoré popisovali ako doráňané a bez energie. Napriek veľmi dobrej skúsenosti posilňovania tímových zdrojov  tímovým koučingom, sme cítili potrebu oprieť sa o inovatívne nástroje a piliere budovania individuálnej a najmä tímovej reziliencie, ktoré sú overené medzinárodným výskumom a praxou. Oslovila nás výskumná práca tímu austrálskej organizačnej psychologičky Kathryn McEwen, ktorá vyústila do súboru praktických nástrojov v oblasti merania a rozvoja psychickej odolnosti na úrovni jednotlivca a tímu Resilience at Work®  (R@W). Nástroje vychádzajú z nového pohľadu na rezilienciu ako schopnosť zvládať každodenné náročné situácie a ostať pritom zdravý, navyše učiť sa z týchto skúseností a proaktívne sa pripraviť na budúce výzvy. Nie je to len o zoceľovaní seba, ale aj o spoznávaní  a ochrane svojich hraníc a tvorivom prístupe. Spoznávanie 7 pilierov tímovej reziliencie umožňuje tímu zaviesť viaceré stratégie na podporu odolnosti členov tímu. Lídri, ktorí iniciatívne s nami išli do projektu budovania odolnosti ich tímov, využili aj možnosť dostať formou 180° hodnotenia spätnú väzbu na to, ako oni svojim správaním podporujú / nepodporujú rezilienciu vo svojich tímoch. Dostali veľmi zrozumiteľnú spätnú väzbu o tom, čo cenné robia pre wellbeing tímu, ale aj na to, čo si len  myslia, že robia dobre, ale tím to tak nevníma. Chvíľu s tým bojovali, ale vďaka tomu, že otvorenosť a rešpekt išli ruka v ruke, spolu s tímom našli cestu ako „ozdraviť  a posilniť“ slabšie piliere a dnes sú na ceste, ktorá prináša ovocie. Navyše ich baví po nej ďalej kráčať a objavovať nové zdroje (v tejto nesmierne náročnej dobe).

Ľudia so zlým manažérom vykazujú ešte horší wellbeing ako tí, čo sú nezamestnaní!

Aj na to poukazuje jeden z výskumov realizovaných spoločnosťou Gallup v Nemecku a USA (publikovaný v knihe Wellbeing at Work, Gallup Press, 2021). Téma wellbeingu zaslúžene púta pozornosť firiem aj na Slovensku, no často sa sústreďujeme na procesy (napr. podpora home-office), pracovné prostredie či rôzne programy (Dni zdravia a pod.). Sú to všetko užitočné a wellbeing podporujúce veci, výskumy však potvrdzujú, že manažéri sú kľúčovým prvkom vo vytváraní prostredia podporujúceho angažovanosť, dlhodobo udržateľný wellbeing a celkové mentálne zdravie zamestnancov. Verím, že mnohí by ste to vedeli potvrdiť/podpísať osobnou skúsenosťou. Sústrediť väčšiu pozornosť na kvalitu manažérov a ich rozvoj sa môže zdať finančne náročnejšie, avšak je to účinnejšie. Ak sme sa však dlho tvárili, že zručnosti týkajúce sa angažovanosti, motivácie a vedenia ľudí stačí počuť raz alebo že skúsenosťami sa to na manažérov nejak nalepí, dnes vieme, že bez jasného sústredenia sa na rozvoj v týchto oblastiach manažéri (a organizácie) nebudú dlhodobo úspešní, nedokážu rozvinúť potenciál ľudí v tíme  a navyše takáto organizácia nebude príťažlivá pre talentovaných a angažovaných ľudí.

Ak teda chcete podporiť wellbeing zamestnancov vo firme, zamerajte sa na rozvoj manažérov v týchto oblastiach:

1. Vedenie rozhovoru – či už ho voláte hodnotiaci, rozvojový, motivačný… jednoducho rozhovor, kde si povieme, ako sa spolu máme a čo nás v nasledujúcom období čaká. Rozhovor, ktorého súčasťou musí byť aj téma spokojnosti s kariérou, ktorej sa manažéri často vyhýbajú, lebo sa obávajú, že zamestnancovi nemajú čo ponúknuť. Rovnako by sa súčasťou tohto rozhovoru mala stať aj téma wellbeingu.

2. Dávanie spätnej väzby a vedenie náročných rozhovorov. Teraz si poviete, že to je predsa otrepaná téma. A máte pravdu. A stále narážame na to, že pravidelná a otvorená (ale zároveň konštruktívna) spätná väzba vo firmách nefunguje. V tejto oblasti je niekoľko aspektov:

• Stále sú časté aj chýbajúce základy – mnoho manažérov nemá zabehnuté základné rutiny, ktoré podporujú tok spätnej väzby (one-to-one stretnutia, tímové stretnutia). Ak sú, tak sú to formálne stretnutia a nie normálny rozhovor dvoch ľudí. Zvýšená miera remote práce pritom tiež zvýšila nároky na pravidelnosť spätnej väzby a menej formálnych rozhovorov.
• Akosi sa nám stalo, že sme si začali zamieňať motiváciu za bezbrehý pozitivizmus. Negatívna spätná väzba sa zaobaľuje, pretože predsa „spätná väzba je dar“ a z daru sa človek má tešiť! Ale je nereálne očakávať, že ak niekomu poviete, že niečo nerobí dobre, on bude reagovať nadšene. Nehovoriac o tom, že manažéri sú pod tlakom reality pracovného trhu – ak niekoho prepustím, tak ho ťažko nahradím. A potom príde kniha Radikálna otvorenosť (od autorky Kim Scott) a mnohým manažérom odľahne, pretože majú potvrdené, že môžu byť otvorení a autentickí. Ale aj to sa treba naučiť, pretože byť autenticky hrubý asi nie je to, čo chceme.
• Posledným aspektom je vedenie náročných rozhovorov, vyjasňovanie si odlišných preferencií v situácii, kde ani jedna strana nemá objektívnu pravdu. Alebo vedenie rozhovoru, ktorý je plný emócií, lebo sme nechali nedorozumenie bublať (neotvorili sme to spätnou väzbou) a už sa nám začala nabaľovať snehová guľa. Otvorene komunikovať svoje potreby, porozumieť svojim emóciám a hovoriť o nich, to je zručnosť, ktorú je potrebné u manažérov posilňovať, pretože cez nich ju rozvíjame aj u ich podriadených. Ak hovoríme o podpore wellbeingu, tak nespokojnosť a úzkosti vznikajú práve z nevypovedaných a nenapĺňaných očakávaní.

3. Koučovací štýl vedenia. Opäť nič nové pod slnkom. Koučovací štýl vedenia ľudí sa do manažérskych školení u nás dostal približne vtedy, keď som ja vstúpila do konzultantského sveta. A to je skoro 20 rokov. Moja osobná teória je, že kým dlho mali manažéri možnosť vybrať si, či vôbec si tento štýl chcú osvojiť, dnes už je to absolútna nevyhnutnosť a bez neho nebudú dlhodobo úspešní. Schválne nehovorím o tom, že manažér má byť kouč, aby sme to nezamieňali s tým, ako fungujú externí kouči. Manažér vždy bude zodpovedný za výkon tímu (čo kouč nie je), no ak má viesť všetky rozhovory, o ktorých som písala vyššie, zvládnutie koučovacieho štýlu mu v tom výrazne pomôže.

4. Robenie ťažkých rozhodnutí. Využívanie koučovacieho štýlu vedenia ľudí neznamená, že manažéri sa teraz nechajú viesť ľuďmi. Nejasné smerovanie, rozpačité signály v komplikovanej situácii, až fyzická neprítomnosť manažéra, to všetko zvýrazňuje stres a neistotu zamestnancov. A súčasťou ťažkých rozhodnutí, ktoré stoja pred manažmentom je aj odstránenie tých manažérov (často vynikajúcich odborníkov), ktorí ničia ľudí okolo seba, pretože práve tí sú najväčším rizikom nie len pre wellbeing, ale aj pre výkon firmy.

Použitá literatúra:

Wellbeing at Work, Jim Clifton, Jim Harter, Gallup Press 2021

Radikálna otvorenosť, Kim Scott, Aktuell 2019

Keď rozmýšľame príliš veľa…

„Mám plnú hlavu myšlienok, neviem sa ich zbaviť. Vytváram si v mysli scenáre, ako môžu dopadnúť veci, čo všetko sa môže stať.  Niekedy v noci nespím a premýšľam o problémoch“. Tieto vety počúvam od klientov často.

Denne máme okolo 70-tisíc myšlienok.  Sme nimi zahltení. Mnohé  z nich sú užitočné. Mnohé zase  neproduktívne. Točia sa dokola. Odvádzajú nás od prítomnosti. Do minulosti, či budúcnosti.

V tomto článku sa chcem povenovať téme OVERTHINKING, ktorú mnohí z nás poznajú. Keď sa „zacyklíme“ v myšlienkach. Väčšinou na nejaký problém.

Často sa týka minulosti, udalosti, ktorá neprebehla tak, ako by sme chceli. Môže byť spojená s pocitom krivdy alebo s  pocitom, že sme mali reagovať nejako inak. Nazýva sa to ruminácia, cyklus opakujúcich sa a negatívnych myšlienok, ktorý zhoršuje náš vnútorný stav.

Niekedy sa týka budúcnosti, niečoho, čo nás čaká. Vznikajú obavy, prehrávame si v hlave rôzne scenáre, ktoré väčšinou aj tak nenastanú, ale výrazne zvyšujú našu úzkosť  a pocit stresu. Mnohí z nás majú sklon k tzv. „katastrofizovaniu“, ktorý potom dokonca niekedy prenášame aj na svoje okolie, našich najbližších.

„Je viac vecí, Lucilius, ktoré nás strašia, ako tých, ktoré nás zrania, a trpíme viac v predstavách ako v realite.“ – Seneca (Moral Letters To Lucilius)

Overthinking teda môžeme definovať ako opakujúce sa negatívne myšlienky, ktoré nás zaťažujú. Ak sa stane zvykom, môže maž vážny dopad na duševné zdravie. Môže viesť k úzkosti, pocitu stresu alebo k depresii. Zvyšuje riziko závislosti od alkoholu a drog. Tiež vedie k pocitu paralýzy, neschopnosti rozhodnúť sa alebo niečo vykonať. A následne k pochybnostiam o sebe. Ovplyvňuje celkove našu schopnosť prežívať pekné veci a radosť v živote.

Ak príliš premýšľate, nie ste v tom sami. Overthinking je pomerne bežný problém, ktorému čelí denne mnoho ľudí.  Podľa výskumníčky Susan Nolen-Hoeksema príliš premýšľa 73% ľudí vo veku 25 to 35 rokov,  a 52% ľudí vo veku 45-55 rokov.  Viac sa týka žien. 57% ľudí, ktorí príliš premýšľajú, sú ženy a 43% muži. Dobrá správa je, že vekom prílišné premýšľania v priemere klesá.

Je dobré uvedomiť kedy „overthinking“ vzniká . Okrem vnútorných stavov a predispozícií ho často spúšťa stres, medziľudské vzťahy, či udalosti, alebo niekedy aj jednoducho potreba rozhodnúť sa.

Ak sa overthinking stane automatickým, môže byť náročné naučiť sa s ním narábať.

Overthinking nás ponára do  príbehov, ktoré si vyvárame v predstavách, či už sú v minulosti alebo v budúcnosti. Mindfulness prax nás naopak spája s prítomnosťou, keď sme si vedomí myšlienok a pocitov, bez ich hodnotenia, a bez toho, aby sme sa v nich stratili. Pomáha nám vidieť veci také, aké sú, bez príbehov, ktoré si okolo nich vytvárame. S praxou postupne získavame schopnosť pozorovať svoje myšlienky bez toho, aby sme sa nechali nimi uniesť. Dovoľuje nám to vidieť ich s akýmsi odstupom a niekedy aj si vyberať, ktoré z nich chceme nasledovať.

Kedykoľvek môžeme ukotviť pozornosť v prítomnosti pomocou obrátenia sa k dychu, preskúmania svojho tela alebo obrátením sa k inému objektu, ktorý stabilizuje našu pozornosť v prítomnosti, napríklad. jednoducho k počúvaniu zvukov okolia.

Ak sa počas tejto praxe myšlienky objavia, jednoducho si ich všimneme a necháme ich voľne odísť. Myšlienky sa budú objavovať stále a my sa ich nesnažíme potláčať, iba si ich všimneme a obrátime pozornosť opäť k objektu, na ktorý sa sústredíme (dych, telo, zvuky, .). Ak s touto praxou začínate, môže sa stať, že si uvedomíte, že myšlienok máte skutočne veľmi veľa. Je to bežná skúsenosť na začiatku praxe. Časom ustúpi, a zistíte, že môžete byť v prítomnosti aj s myšlienkami, ktorých je niekedy viac a inokedy zase menej.

Ďalší možný prístup je pozorovať myšlienky –  všímať si, v akej forme prichádzajú – objavujú sa moje myšlienky vo forme obrazu? Zvuku? Hlasu? Ak áno, aký hlas to je? Pozorovanie formy, akú myšlienky majú, nám dovolí odpútať sa od ich obsahu. Len pozorujeme myšlienky, ako oblaky na oblohe, ktoré prichádzajú a zase odchádzajú, objavujú sa nové. Žiadny problém.

Tento prístup nám pomôže získať od myšlienok odstup. Myšlienky majú totiž  zaujímavú vlastnosť: donútia nás uveriť, že sú pravdivé. A často tiež veríme,  že my sme našimi myšlienkami. Obidve tieto veci by sa však dali ľahko spochybniť. Myšlienky sú len myšlienky, nie fakty. A my nie sme našimi myšlienkami.

S trochou odvahy môže  byť zaujímavé vyskúšať aj paradoxnú techniku „dovolenie myšlienok“. Keď zažívame ovethinking, sadneme si a vnútorne povieme svojej mysli: „V poriadku. Chceš myslieť na tento problém? Tak naň poďme myslieť. Môžeš naň myslieť koľko len chceš. Máme na to priestor.“. A pozorujeme, čo sa začne diať.

Dôležité je priniesť do všetkých cvičení zvedavosť, otvorenosť k akejkoľvek skúsenosti a tiež trpezlivosť 

Láskavosť k sebe je najdôležitejšia. Za overthinking sa netreba vnútorne kritizovať. Je to bežná ľudská skúsenosť, zažíva ho veľa ľudí okolo nás, takže v tom určite nie sme sami. Je dobré si uvedomiť, tiež, že myseľ, ktorá priveľmi rozmýšľa, je časť nás, ktorá chce pomôcť vyriešiť nejaký problém, chce aby sme sa mali dobre. A preto by sme k nej mali byť priateľskí a láskaví.

Dlhodobá pravidelná mindfulness prax overthinking výrazne redukuje, to môžem to potvrdiť aj z vlastnej skúsenosti. Stačí si nájsť niekoľko minút denne.

Okrem mindfulness techník a prístupov, ktoré môžu pri „Overthinkingu“ pomôcť, existujú aj iné techniky. Napríklad journaling – teda zapisovanie si svojich myšlienkok  alebo kritická reflexia toho, či sú moje myšlienky faktami alebo len myšlienkami. Prípadne aj odvedenie pozornosti inde, teda zmena činnosti na nejakú, ktorá nás pohltí.

Týmto článkom som rozhodne nechcela vzbudiť dojem, že rozmýšľanie je problém. Ľudské myšlienky sú často veľmi užitočné a prínosné. Napríklad v kreatívnom procese alebo pri riešení nejakého problému intenzívne rozmýšľanie prináša neuveriteľné výsledky. Vtedy si ho určite chceme ponechať, veď pomohlo vyriešiť  už toľko vecí. Niekedy sa ale overthinking stane problémom.

Odpoveďou by mohlo byť, ako sa cítite. Ste v stave, kde ste spokojní? Alebo pociťujete následkom vašich  myšlienok napätie?

Na záver treba povedať, že ak trpíte vtieravými myšlienkami, depresiou alebo úzkosťou, mindfulness prax nebude stačiť a určite odporúčam vyhľadať odbornú pomoc.