ADDA Consultants na konferencii!
22. septembra 2010 sa s nami môžete stretnúť na konferencii Inform Slovakia – Human Resources 2010. Marián Kubeš vystúpi v rámci programu s príspevkom na tému – Praktický pohľad na koučovanie. Okrem iného bude hovoriť o tom, čím očaril koučing svet biznisu, porovná interný a externý koučing, ich výhody a nevýhody, porozpráva o tom, čo vlastne koučing je a prečo nie je koučing ako koučing a spomenie aj súčasné trendy vo svete a u nás. Tešíme sa na vás!
Marián Kubeš – člen riadiaceho výboru ACE
Na ostatnom zasadnutí ACE (Assessment Circle Europe) v Londýne, v marci 2010 bol za člena riadiaceho výboru tohto združenia navrhnutý a neskôr schválený aj výkonný riaditeľ spoločnosti ADDA Consultants PhDr. M. Kubeš, CSc. Spolu s Janice Caplan (V. Británia), Marion Neefe (Holandsko) a Christine van Velthoven (Belgicko) budú dva roky usmerňovať činnosť konzorcia.
Nie je všetko koučing, čo sa koučingom nazýva
Od každého manažéra bude zanedlho požadovaná ako základná kompetencia schopnosť koučovať. Výnimoční manažéri sú pokorní, pracovití, s jasnými hodnotami a rešpektovaním princípov, ktoré sú väčšie ako oni sami. Tvrdí to v rozhovore PhDr. Marián Kubeš, CSc., ktorý je jedným z prednášajúcich konferencie New Visions In Human Resources 2010.
R: Vašou špecializáciou je oblasť merania a rozvoja manažérskych kompetencií. Čo vás na vašej práci najviac fascinuje?
MK: Je to obrovský potenciál človeka, ktorý sa dá uvoľniť aj pomocou dobre zmapovaných kompetencií, a to vďaka ich veľkej integrujúcej sile. Využívanie kompetenčných modelov výrazne zjednodušuje a zefektívňuje prácu s ľuďmi. Jednoducho povedané, vyberám lepších kandidátov, rozvíjam ich naozaj v tom podstatnom, hodnotím ich oveľa objektívnejšie a pripravujem si cielene talenty na kľúčové manažérske pozície. Trápi ma preto ľahostajnosť, s ktorou niektoré firmy zaobchádzajú s kompetenciami a kompetenčnými modelmi. Tie sú neraz, jemne povedané, nepoužiteľné na uvoľnenie tohto potenciálu, lebo mechanicky preberajú hotové modely, neraz nevhodné a neprispôsobené našim podmienkam. Napriek tomu, že firmy očakávajú od kompetencií veľa, javí sa im úsilie o ich zdokonalenie ako mrhanie prostriedkami. Je to veľký omyl a krátkozrakosť. Na druhej strane, fascinuje ma, keď vidím ozajstné nasadenie a poctivú prácu, napríklad aj na vytvorení dobrého kompetenčného modelu, ktorý urobí firme dobrú službu.
R: Práci konzultanta sa venujete 20 rokov. Aký najpozitívnejší, ale aj najnegatívnejší zážitok ste zažili počas svojej dlhoročnej kariéry?
MK: Azda najnegatívnejšie som vnímal situáciu, keď vo veľkej spoločnosti realizoval akcionár vo veľkom rozsahu assessment centrá a hodnotení pracovníci – všetci manažéri – sa o dosiahnutom výsledku nedozvedeli vôbec nič. Iba značnú časť z nich prepustili a ostatných si ponechali. Takéto hrubé porušenie etiky sa veľmi negatívne prejavilo na firemnej klíme. Okrem toho veľmi to poškodilo vnímanie assessmentu v očiach všetkých pracovníkov. Našťastie takýchto zážitkov nie je veľa a prevládajú pozitívne. Mohol by som ich uviesť mnoho. Spomínam si napríklad na situáciu, kedy vrcholový tím jednej slovenskej firmy riešil problém, kde vziať niekoľko desiatok miliónov, vtedy ešte korún, na vybudovanie nového skladu hotových výrobkov. Tento problém ich ťažil už dlhú dobu a vynaložili mnoho úsilia, aby potrebné prostriedky získali. Bez úspechu. Učili sme ich vtedy techniky skupinového riešenia problémov a oni si aj vtedy vybrali tému nového skladu. Po necelej hodine uplatňovania týchto metód dospel vrcholový tím k prevratnému zisteniu: nepotrebujú zháňať veľké milióny, nepotrebujú vôbec nový sklad, ale potrebujú úplne zmeniť filozofiu vyskladňovania existujúceho skladu a zásobovania svojich zákazníkov. Stačilo zmeniť uhol pohľadu.
R: Venujete sa taktiež koučingu manažérov v rôznych spoločnostiach. Aký význam má koučing a aké sú jeho prínosy?
MK: Koučing je silný rozvojový nástroj. Hoci má mnoho spoločného s inými rozvojovými metódami, v jednom je rozhodne iný. Nedáva expertnú odpoveď koučovanému, ale prebúdza v ňom schopnosti dosahovať svoje ciele vlastným úsilím. Používanie koučingu samotnými manažérmi dopĺňa repertoár ich riadiacich metód, a to dosť zásadným spôsobom: vedie podriadených k väčšej samostatnosti, hlbšiemu pochopeniu ich prežívania práce a je dôležitým vyjadrením podpory, ktorú podriadení od svojich nadriadených vyžadujú najčastejšie. Manažéri používajú v súčasnosti príliš direktívne metódy, uprednostňujú krátkodobé výsledky a iba málokedy budujú cielene atmosféru dôvery. Uplatňovanie koučingu umožňuje manažérom (a nielen im) rozvíjať si zručností, ktoré vedú k dlhodobým výsledkom. Budujú klímu podporujúci kreativitu a inovácie a prispievajú s vyššej stabilite a lojálnosti zamestnancov. Som presvedčený, že zanedlho bude schopnosť koučovať požadovaná ako základná kompetencia od každého manažéra. Význam externého koučingu vidím v tom, že umožňuje skutočne motivovaným manažérom rásť spôsobom, ktorý im žiadna iná metóda neumožňuje. A to rovnako v kvalite, ako aj rýchlosti tohto procesu. Rád by som to ilustroval jedným príkladom. Oslovil ma pracovník zo zahraničia, pôsobiaci na Slovensku vo významnej pozícii, ktorý chcel kouča, aby vyriešil situáciu v ktorej sa nachádzal. Mali sme prvé stretnutie, na ktorom mal iba zistiť, či som pre neho vyhovujúci typ, rozhodnúť sa mal definitívne až potom. Už pri prvom stretnutí sme prešli od všeobecných informácií k riešeniu jeho konkrétnej situácie a asi po hodine a pol sme sa rozišli. V závere iba poznamenal, že mu môj štýl vyhovuje a ostatné dohodneme mailom. Po niekoľkých dňoch som dostal mail, v ktorom s vďakou konštatoval, že už prvé stretnutie bolo pre neho také výdatné, že ďalšie vlastne nepotrebuje. Vie ako ďalej a ja som cítil, že je to úprimné. Takéto situácie ma veľmi potešia – tento koučovaný odviedol vynikajúcu prácu už počas prvého a jediného stretnutia – lebo bol vysoko motivovaný.
R: Ako by ste popísali úroveň využívania koučingu na Slovensku v porovnaní so zahraničím?
MK: Ostatné roky zaznamenali prudký nárast záujmu o koučing v celosvetovom meradle. To samozrejme vplýva aj na nás. Napr. už pred niekoľkými rokmi vznikla na Slovensku pobočka jednej z najväčších svetových organizácií združujúcich koučov – International Coach Federation, ktorá aj oficiálne akredituje koučov podľa preukázaných schopností. Formálne sa teda koučing etabluje aj u nás. Samozrejme, že sme ovplyvnení silnými myšlienkovými prúdmi zo zahraničia. Vznikajú však aj domáce programy na rozvoj koučov. Nedávno sme napr. otvorili celkom ojedinelý program pre špecialistov ľudských zdrojov – HR KOUČ. Na Slovensku sa pojem koučing používa ešte príliš voľne, vo svete dostáva vyhranenejšiu podobu, ktorá ho jasne odlišuje od napr. tréningu, mentoringu, konzultantstva. Tým, že koučing si ešte iba hľadá svoje miesto, dochádza aj k omylom a sklamaniam. Nie je všetko koučing, čo sa koučingom nazýva. Nie každý, kto sa označuje za kouča, je naozaj kouč. To však nie je špecifikum Slovenska, platí to aj inde, lebo pod koučing sa kvôli jeho popularite neraz schová všetko.
R: Viete povedať niekoľko tipov na to, ako získať motivovaných, lojálnych a pracovitých zamestnancov?
Už pri výbere zamestnanca sa dá vo veľkej miere dosiahnuť to, že organizácia získa motivovaného, lojálneho a pracovitého človeka. V realizácii tohto kroku má väčšina firiem veľké rezervy. Najviac však záleží na tom, ako sú ľudia vedení. To je často slabé miesto našich manažérov. Dostávam otázku, či vieme rozvíjať, dokonca trénovať napr. lojalitu pracovníkov, či je lojalita kompetencia. Moja odpoveď vždy je, že lojálnosť pracovníkov si musí firma zaslúžiť. Nie je to teda jednostranný proces na strane zamestnanca, ale výsledok spolupráce. Ak sa takto pozrieme na uvedenú otázku, vzniká obrovská príležitosť práve pre uplatňovanie koučingu v každodenných situáciách. Existujú výskumy, ktoré dokazujú, že koučing napomáha osobnému rastu a stúpa motivácia pracovníkov. Vďaka rozvoju sa zlepšuje výkon a celkový pocit úspechu pracovníkov, manažérov ale aj celej firmy. A firma, ktorá mi pomáha rásť a férovo so mnou zaobchádza (vrátane odmeňovania), si zaslúži moju lojálnosť.
R: Ste spoluautorom veľmi zaujímavej knihy o manažérskych kompetenciách a spôsobilostiach výnimočných manažérov. Ako by ste charakterizovali výnimočného manažéra?
Zaoberám sa intenzívne manažérskymi kompetenciami vysokého výkonu, ich identifikovaním, meraním a rozvíjaním a samozrejme k výnimočnosti manažéra patria. Musím však hneď povedať, že výnimočnosť manažéra netvoria iba jeho kompetencie. Keďže takýchto manažérov osobne poznám, rád by som dodal, že sú to ľudia pokorní, pracovití, s jasnými hodnotami a rešpektovaním princípov, ktoré sú väčšie ako oni sami. Neboja sa to priznať, takisto ako nemajú problém povedať, že niečo nevedia. Neustále sa učia a ľudia, ktorých vedú, bez ohľadu na ich pozíciu v organizácii, sú pre nich dôležití partneri. Pre výnimočných manažérov to nie je fráza, ale každodenne žitá realita.
Rozhovor s výkonným riaditeľom ADDA Consultants, zdroj: instore.sk
Autor: Redakcia instore.sk
Šance a pasce timemanagementu
Šance a pasce na ceste k osobnej efektívnosti
Potrebujeme viac času alebo lepšie sebariadenie?
Spomínam si na diskusiu v práci spred niekoľkých rokov, keď sme sa s kolegami zanietene dohadovali o tom, kto z nás má najmenej času. Každý ponúkal dobré argumenty a dôkazy, pre ktoré by mu malo byť priznané, že najmenej času má práve on. Spamätali sme sa až keď sme spozorovali, že ďalší kolega sa na nás zabáva a vzápätí zmietol našu diskusiu jednou vetou, keď zo smiechom utrúsil: “Každý z vás má predsa rovnaké množstvo času“. Pravdepodobne poznáte ten pocit keď niečo je samozrejmé a viete to, ale až niekedy neskôr to naozaj pochopíte. Tak aj ja som po tejto epizóde pochopila, že čo sa týka denných prídelov času je to naozaj spravodlivo rozdelené. Každé ráno dostávame 86 400 sekúnd do ďalšieho dňa. Tento čas síce nemôžeme priamo manažovať ako by spojenie timemanagement naznačovalo, ale máme možnosť v rámci času manažovať seba, priorizovať svoje činnosti a úlohy.
O tom, že manažéri majú záujem dosiahnuť v tejto oblasti pozitívnu zmenu, ktorá by im zaručovala vyššiu pracovnú výkonnosť a súčasne osobné uspokojenie, niet pochýb. Svedčí o tom aj fakt, že tréningy timemenagementu a dosahovania osobnej efektívnosti sa pravidelne objavujú v plánoch individuálneho rozvoja, ktoré si volia samotní manažéri. Zrejme si uvedomujú a možno intuitívne cítia, že existuje vzťah medzi výkonnosťou – kontrolou udalostí v čase a sebaúctou. Keď ktorákoľvek strana tejto trojrovnice oslabne zníži sa kvalita ďalších dvoch a naopak posilnenie jednej prinesie posilnenie ďalších. To znamená že prostredníctvom kvalitného sebariadenia môžeme zvyšovať nielen svoj výkon, ale aj sebaúctu a od tej je už len malý krok k životnej spokojnosti.[1]
To bolo na začiatok zopár dobrých správ a ďalej chcem upriamiť vašu pozornosť na niekoľko mýtov alebo poloprávd. Tieto sa môžu stať bariérou, na ktorej môže vaša snaha urobiť pozitívnu zmenu v oblasti sebariadenia a časového manažmentu stroskotať.
Je mi jasné čo potrebujem.
Niekedy je jadro problému zrejmé, ale cesta k zmene je náročná a mnohokrát príčina, ktorá sa zdá zrejmá nie je tá skutočná. Popíšem niekoľko skúseností: manažér Peter, riaditeľ obchodného centra bol vysoko cenený svojimi pracovníkmi, aj obchodné výsledky boli z pohľadu majiteľov postačujúce, avšak predstavenstvo spoločnosti nebolo spojné s jeho spoľahlivosťou. Na dôležité stretnutia meškal, reporty od neho prichádzali posledné, niektoré bolo potrebné urgovať. Proste u dôležitých ľudí vzbudzovalo jeho správanie nevôľu. Samozrejme, že cítil potrebu tento stav zmeniť. Príčinu popisoval všeobecne ako zlý timemenagement. Počas koučovacích stretnutí dospel k poznaniu, že ho najviac teší čas, ktorý strávi so svojimi pracovníkmi „na pľaci“. Počúva ich, rieši s nimi problémy, dodá im v ťažký deň povzbudenie. Pre tieto svoje schopnosti bol cenený nielen ako šéf ale predovšetkým ako prirodzený líder. Avšak organizácia vyžadovala od neho aj iné kompetencie a jeho silná stránka, ktorú preexponovával sa stala jeho ohrozením. Ďalším krokom bolo rozoznať čo z toho čo robí je pre jeho ľudí naozaj dôležité a kedy už zotrváva v rozhovoroch iba pre svoje potešenie respektíve kvôli možnosti odložiť menej obľúbené činnosti. Iný manažér zasa pomerne ľahko identifikoval, že príčinou nedostatku času pre plánovanie a tvorenie stratégie je jeho slabé využívanie možnosti delegovať niektoré úlohy. Po prvých stretnutiach sa zdala cesta jasná. Vypracoval si plán delegovania niekoľkých úloh. Keď sa od nich oslobodí, bude mať dosť priestoru na dôležitejšie činnosti. „Je to jednoduché, pôjde to…“ opakoval si. Až neskôr som pochopila, že to presviedčal hlavne seba, nie mňa. Prešiel čas a napriek peknému plánu sa nič nemenilo. Zvládnutie delegovania „po technickej stránke“ neprinieslo zmenu. Až po čase pomenoval úprimne tú pravú „Keď ja neverím, že to urobia rovnako dobre ako ja…“ Následná práca na zmene už nebola technického charakteru, ale išla hlbšie, do práce s vlastnými postojmi. Iným sa zase darí podávať excelentné výkony vo všetkých pracovných oblastiach, ale zistia, že nepoznajú problémy a sny svojich detí. …
Na povrchu sa všetky tieto problémy javia ako problémy s timemanagementom. Cesta k poznaniu pravého zdroja problému je už o niečo dlhšia a zmena navyknutých vzorcov správania, zmena postojov, a žitie svojich priorít, to je už jedna z najťažších a najdlhších ciest. Čiže pozor na začiatku je to zdanlivo jednoduché, keď vykročíme zložité.
Od zajtra sa všetko zmení.
Zvyčajne nie je ani jedna časť vety pravdivá. Zajtra je nebezpečné, pretože zajtra budem pravdepodobne robiť to čo dnes. Keď chcete niečo zmeniť musíte začať hneď. Schopnosť niečo zmeniť nezávisí od toho, po čom túžime, ako si to naplánujeme, ale predovšetkým od toho čo urobíme.
Je isté, že nezmeníte všetko a pravdepodobne ani veľa. Určite nie naraz. Naše zvyky, zaužívané vzorce správania majú veľkú silu vrátiť sa späť do svojho pôvodného stavu. Postup, ktorý prináša výsledky je postup malých krokov. Urobiť malú zmenu, ale dôsledne, zakomponovať ju do svojho správania, tak aby sme po čase už nepotrebovali žiadnu energiu a úsilie na jej udržanie. Až potom prejsť na ďalší prvok v zmene našich návykov. Pred časom som s mojim neoficiálnym koučom riešila otázku zlepšenia svojho časového manažmentu, pretože moje fungovanie sa stalo pre mňa samotnú vyčerpávajúce a neuspokojivé. Po dlhej diskusii ma chcel priviesť k tomu, aby som zrušila pracovné telefonáty vo večernom čase, ktorý chcem venovať svojej rodine. Zdalo sa mi to príliš málo, čo mám najbližšie mesiace robiť, chcela som urobiť radikálnejší krok. Bola som sklamaná, že ma nestimuloval k niečomu zásadnejšiemu, ba priam ďalšie nápady odignoroval. Neskôr som sa presvedčila, že toto bola správna cesta. Až po niekoľkých mesiacoch prišiel rad na ďalší malý krok v zmene správania.
Tréning timemanagentu je riešením.
Tak ako niektorí manažéri tréningu nedôverujú, iní sa naň priveľmi spoliehajú. Pravda je niekde uprostred. Tréning timemanagementu alebo osobnej efektívnosti môže potvrdiť rozhodnutie, ukázať možnosti, identifikovať príčinu neefektívnosti, ale nič za vás nevyrieši. Po tréningu stojíte na začiatku cesty. Ideálne je ak si na tréningu vytvoríte plán, ktorému veríte, že bude fungovať. Následné follow up stretnutia významne pomôžu zvýšiť účinnosť tréningu. Ostatní členovia skupiny, ktorým svoj plán predstavíte sa stanú vašimi podporovateľmi, ale i posudzovateľmi, ktorí sledujú váš pokrok. Môžete s nimi spoločne zdieľať úspechy a diskutovať problémy, ktoré ste zatiaľ nedokázali prekonať. Ideálnou podporou k dosiahnutiu vyššej osobnej efektívnosti je koučovanie. Kouč pomôže najmä v čase keď nastanú prvé prekážky a počiatočné odhodlanie musí byť nahradené disciplínou.
Chcem zvládať viac úloh.
Niekedy aj takto manažéri zadefinujú svoju potrebu a v lepšom timemanagemente vidia nástroj jej naplnenia. Takúto požiadavku majú zvyčajne manažéri, ktorí sú vysoko produktívni. Často však pripomínajú muža, ktorý intenzívne stúpal po rebríku a až keď sa po úmornom výstupe dostal na vrch, zistil, že rebrík bol opretý o iný múr… Manažéri, ktorí dokážu dosahovať náročné ciele a súčasne vedú spokojný a aktívny súkromný život, nie sú zameraní intenzívne na to, aby stíhali čo najviac. Je pravda, že systém, disciplína, dobrá organizovanosť, jednoduchý, ale dôsledný systém plánovania vytvárajú základ ich úspešnej sebaorganizácie. Všimla som si však jednu nečakanú typickú črtu, ktorá je v pozadí ich fungovania a odlišuje ich od uponáhľaných a prepracovaných kolegov. Zvyčajne ich vôbec nepriťahuje myšlienka či by nestihli urobiť viac úloh. Zaujíma ich niečo iné. Dokážu vystúpiť myšlienkami nad svoje fungovanie a z tohto nadhľadu si kladú otázku ako by sa to dalo robiť ináč, lepšie jednoduchšie a následne tieto idey s nadšením zavádzajú do praxe. Spomínam si na slová jedného z nich. „Celý týždeň som bol v teréne, rozprával som sa so stovkou našich technikov, manažérov a robotníkov… Dozvedel som sa veci , na ktoré by som tu v kancelárii neprišiel…Mám plný zošit nápadov. Zajtra vytvoríme prvý implementačný tím.“
Keď sa vydáte na cestu väčšej kontroly svojho správania, na cestu za vyššej osobnou efektívnosťou, nie je isté, že vám to prinesie očakávané výsledky v podobe vyššej životnej spokojnosti. Isté to nie je , ale pravdepodobnosť je vysoká.
[1] Viac sa o tomto vzťahu dozviete vo výnimočnej knihe Hyruma W. Smitha: 10 prírodných zákonov managementu času a života, Pragma, 1998
Kompetenčný model – adaptácia do inej kultúry
Mnohokrát sme sa vo svojej konzultantskej a trénerskej praxi stretli s problémom používania kompetenčného modelu, vytvoreného konzultantmi v zahraničnej centrále spoločnosti, ktorý sa mal používať v našich podmienkach. Tieto nadnárodné spoločnosti predpokladali automatický a bezproblémový prenos kompetencií do ďalších krajín, v ktorých má firma zastúpenie. Pri používaní týchto kompetencií ako východiska, na ktorom je postavený výber, hodnotenie alebo rozvoj ľudí sa opakovane ukazovalo, že časť kompetencií je relevantná nášmu prostrediu, kým niektoré kompetencie si vyžadujú zmenu popisu určitých prejavov, pretože nie sú v súlade s kultúrou v danom prostredí a navyše by ich uplatňovaním pracovníci znižovali svoju efektívnosť. Napríklad z popisov prejavov kompetencie budovanie vzťahu so zákazníkom istej švajčiarskej spoločnosti vyplýva, že diskutovanie o mimopracovných záležitostiach klienta je nevhodné, kým skúsenosť našich obchodníkov bola iná, takže by ich bolo zbytočné presviedčať aby v teréne postupovali v striktnom súlade s vyžadovanými kompetenciami.
Správanie, ktoré tvorí jednotlivé firemné kompetencie by malo ukazovať smer, v ktorom sa majú ľudia rozvíjať, aby dokázali efektívne plniť svoje úlohy a ciele vyplývajúce zo smerovania a stratégie danej spoločnosti. Ak sa pracovníci nedokážu s danými prejavmi stotožniť a nedôverujú tomu, že rozvoj týchto zručností im pomôže zefektívniť ich prácu a stať sa úspešnými, znižuje to efektívnosť HR systémov, ktoré z modelu vychádzajú. Z týchto dôvodov sme často v roli konzultantov poukazovali na nutnosť adaptácie takéhoto „zahraničného“ modelu na podmienky konkrétnej firmy a prostredia, v ktorom funguje. Darilo sa nám to so striedavým úspechom.
Náš kompetenčný model v zahraničí
Až nedávno sme sa dostali v rámci jedného z našich projektov do novej role, ktorá je pre slovenského konzultanta menej typická. Do prostredia novovznikajúcej výrobnej fabriky lokalizovanej v balkánskej krajine sme mali preniesť kompetenčný model, ktorý sme vytvorili, pre nášho klienta na Slovensku.
Príbeh tohto projektu začal pred niekoľkými rokmi. Dôležitou súčasťou rozvojového projektu, ktorý sme pomáhali implementovať u spomínaného klienta na Slovensku, bolo vytvorenie kompetenčného modelu, na ktorý bolo naviazané development centrum a následne rozvojové programy typu workshopov a tréningov. Riaditeľ ľudských zdrojov postupne zosúladil kľúčové HR systémy na báze kompetencií a systematicky pracoval na ich presadení do každodenného života firmy. Kľúčovým momentom pre preniknutie kompetencií do firemnej kultúry bolo citlivé prepojenie kľúčových kompetencií a hodnotiaceho systému. Tieto kompetencie sa popri vyhodnotení výkonov a plnenia cieľov stali súčasťou hodnotenia, ale najmä súčasťou individuálnych rozvojových plánov. Užitočnou sa ukázala aj myšlienka rozvíjať kompetencie postupne. V prvej fáze sa sústredila pozornosť na rozvoj troch kľúčových kompetencií: tímová práca, analyticko-koncepčné myslenie a orientácia na neustále zlepšovanie, ktoré sa ukázali v danej etape fungovania spoločnosti ako najdôležitejšie rozvojové potreby. Tieto kompetencie zjednocovali pracovníkov rôznych hierarchických úrovní a špecializácií. Až keď zamestnanci vnímali jasné prepojenie medzi rozvojom kompetencií a skvalitňovaním svojej práce, sa pokračovalo v rozvoji ďalších kompetencií. Keďže vrcholové vedenie spoločnosti bolo zainteresované už na tvorbe kompetenčného modelu, trpezlivo podporovalo projekt v jeho ďalších fázach. Takýto postup priniesol v relatívne krátkom čase výrazné zmeny (prvé pozitívne prejavy boli pozorovateľné už po roku) na úrovni firemnej kultúry, ale aj na úrovni merateľných výkonov – a to tak individuálnych, ako aj celo firemných.
V čase keď sa z viacerých strán potvrdzovalo, že investície do projektu boli zúročené, zahraničný majiteľ realizoval novú akvizíciu v krajine, v ktorej nemal dovtedy žiadne podnikateľské skúsenosti. Po pozitívnych skúsenostiach zo slovenskej fabriky, kde sa systematicky realizoval rozvoj manažmentu a ostatných zamestnancov na báze kompetencií, sme boli prizvaní k spolupráci aj na rozvojovom projekte v novovybudovanej a personálne sa tvoriacej fabrike. Výrobný program tejto spoločnosti bol veľmi podobný slovenskej. Rozdielne bolo biznis prostredie, v ktorom bude nová fabrika pôsobiť a tiež sociálne premenné pôsobiace vnútri spoločnosti (skúsenosti s kooperáciou a tímovou prácou, úroveň a špecifiká medziľudských vzťahov, rozvinutosť tímov a organizácie).
O dôležitosti dobre postaveného kompetenčného modelu ako východiskovej bázy pre ďalšie aktivity, sme na základe dobrých skúseností zo slovenskej firmy nemuseli presviedčať. Predstava bola jasná: adaptovať firemný kompetenčný model z tejto slovenskej spoločnosti a na základe neho pripraviť development centrá a rozvojové programy . Situácia bola špecifická v tom, že fabrika sa zakladala „na zelenej lúke“ a tak sme pri adaptácii kompetenčného modelu nemohli použiť také klasické metodiky, založené na báze hĺbkových rozhovorov, ako repertory grid interview alebo behavioral events method, ktoré zisťujú správanie úspešných pracovníkov na rôznych pozíciách danej spoločnosti. Ako najvhodnejší postup sme vybrali kombináciu štruktúrovaných workshopov s vedením spoločnosti, dotazníkových metód a expertnej analýzy.
Vytvorili sme dva tímy úzko spolupracujúce na tvorbe modelu. Prvý tím nazvaný „core team“ bol tvorcom stratégie fabriky a mal zabezpečovať podporu pri jej implementovaní. Tento tím nám v priebehu niekoľkých workshopov zadefinoval krátko a strednodobé ciele spoločnosti odvodené z biznis plánu a predovšetkým to, „s akými ľuďmi“ sú schopní ich dosiahnuť. Takto sme sa dostali až k prejavom správania a k zručnostiam, ktorými by pracovníci mali disponovať alebo si ich postupne rozvinúť. Následne sme získané prejavy a zručnosti spolu s prejavmi pôvodného kompetenčného modelu preformulovali do položiek dotazníka, v ktorom sa už aj ďalšia skupina manažérov „support team“ vyjadrovala k miere dôležitosti daných prejavov správania pre úspešné plnenie úloh na pozícii. Vyhodnotenie dotazníka slúžilo k overeniu správnosti výberu kompetencií a ich popisov. Po vyhodnotení a analýze tohto materiálu sa ukázalo, že všetky kompetencie z pôvodného modelu sa potvrdili, avšak bolo potrebné prehodnotiť škály v rámci kompetencií a do niektorých kompetencií zakomponovať nové prejavy. V porovnaní s pôvodným modelom sa objavila jedna nová kompetencia, ktorú sme nazvali budovanie kooperatívnych vzťahov. Na naše prekvapenie kompetencia pochopenie iných, ktorá má základ v emocionálnej inteligencii patrila podľa miery dôležitosti do prvej skupiny kompetencií (v slovenskej firme tak nedominovala) a navyše bola popísaná omnoho komplexnejšie a bohatšie. Poznanie kulturálneho kontextu nám poskytlo vysvetlenie tohto zistenia. Vnímavosť k osobnostným odlišnostiam, porozumenie emóciám a pocitom sú v špecifikách danej kultúry skutočne základnými predpokladmi fungovania v procesoch vyžadujúcich kooperáciu a tímovú prácu.
Naše skúsenosti s prenosom a adaptovaním pôvodného kompetenčného modelu do inej spoločnosti a kultúry potvrdili, že tento proces vyžaduje individuálny prístup a zohľadnenie špecifík situácie. Nie je možné vytvoriť šablónu, podľa ktorej sa dá opakovane postupovať. Rozsah zmien pri adaptovaní môže byť rôzny. Podľa našej skúsenosti sa veľká časť kompetencií z pôvodného modelu, najmä ak zachytávajú podstatu manažérskej práce, potvrdzuje. V každom prípade však nie je možné ani v procese jeho tvorby ignorovať názory a stanoviská ľudí, ktorých pracovné fungovanie bude kompetenčný model ovplyvňovať. Dokonca aj v prípade, že by sa kompetencie z nášho originálneho modelu potvrdili bez akejkoľvek potreby zmeny, práca na adaptácii, do ktorej boli vtiahnutí manažéri má kľúčový význam pre posilnenie dôvery a stotožnenie sa zamestnancov so systémami a rozvojovými programami, ktoré budú na kompetencie nadväzovať.
Kompetenčné modely – pridaná hodnota v programe ADDA
V minuloročnej prílohe sme sa zhovárali s PhDr. M. Kubešom, CSc. vedúcim konzultantom vo firme ADDA Consultants, o Integrovanom programe rozvoja manažérov – ADDA. Svojou koncepciou identifikovania a rozvoja manažérskych kompetencií je program ADDA ojedinelý produkt na našom trhu.
SR: Čo sa odvtedy udialo?
MK: Za uplynulý rok prešlo programom úspešne takmer sto ďalších manažérov z firiem najrôznejšieho zamerania. Sústredili sme sa väčšinou na kompetencie vysokého výkonu, teda tie, ktoré odlišujú nadpriemerných manažérov od priemerných. Je prirodzené, že firmy túžia mať manažérov, ktorí nie sú priemerní, ale v niečom vynikajú. Od tejto túžby k skutočne nadpriemerným manažérom však vedie náročná cesta cieleného rozvoja. Naše skúsenosti a spokojnosť našich klientov ukazujú, že program ADDA túto cestu výrazne skrátil a zefektívnil.
SR: Pracujú firmy u nás bežne s manažérskymi kompetenciami?
MK: Čoraz viac firiem na Slovensku, v Čechách, ale aj susednom Poľsku objavuje silu kompetencií pri rozvoji manažérov. Manažérske kompetencie – v zmysle schopností či spôsobilostí, predstavujú pomerne nový trend nielen u nás, ale aj v celej Európe. Výnimkou je anglosaský svet, kde od svojho rozmachu v Spojených štátoch v osemdesiatych rokoch ovplyvnili kompetencie rozvoj manažmentu takmer vo všetkých veľkých korporáciách.
SR: V čom je ich najväčší prínos?
MK: Vďaka zadefinovaniu kľúčových kompetencií dochádza napr. k pretlmočeniu strategických plánov firmy do konkrétnych, mera-teľných činností. To je pre úspech firmy mimoriadne dôležité. Okrem toho kompetencie pomáhajú vyjasniť správanie, podporujúce firemné hodnoty a dôležité princípy, stávajú sa štandardom nadpriemerného výkonu, sústreďujú učenie sa pracovníkov na to podstatné, sú bázou pre priebežnú spätnú väzbu manažérom, podporujú vznik učiacej sa organizácie. Aj vďaka nim ľahšie odlíšime vynikajúcich od priemerných pracovníkov a vieme identifikovať manažérske talenty. Kompetenčný model je aj výborným nástrojom práve pre usmernenie rozvoja nádejných manažérov.
SR: Čo sú to kompetenčné modely? Môžete nám ich trochu priblížiť?
MK: Vo svojej podstate kompetenčný model „dešifruje“ prácu manažéra a popisuje ju v merateľných jednotkách správania sa – kompetenciách. Nepopisuje všetko správania sa manažérov ale iba to, ktoré odlišuje nadpriemerných od priemerných. Preto hovoríme v programe ADDA o kompetenciách vysokého výkonu. Týchto nebýva mnoho. Dobre vypracovaný model však odhalí podstatu úspechu na danej manažérskej pozícii a umožní vysoko cielený, individualizovaný rozvoj.
SR: Je vždy potrebné k rozvoju takýto model vytvárať?
Model je odpoveďou na otázku, čo od svojich manažérov očakávam, aké kvality musia mať, aby boli úspešní nielen dnes ale aj v budúcnosti. V tomto zmysle má kompetenčný model strategický význam a bez neho býva rozvoj iba málo efektívny. Najnovšie prieskumy potvrdzujú, že z klasických tréningov dokáže použiť manažér na zvýšenie svojej efektívnosti menej než 30 percent. Pracujeme aj s tzv. generickým kompetenčným mo-delom, ktorý sa ukázal byť platným na vrcholových manažérskych pozíciách bez ohľadu na typ biznisu, krajinu či veľkosť firmy. Netreba ho nanovo vytvárať, bol starostlivo overený v praxi významných firiem. Platí však najmä pre vrcholovú manažérsku úroveň. Na nižších pozíciách sa vytvorenie kompetenčného modelu firme oplatí aj z ďalších dôvodov. Je podporným nástrojom napríklad pri výbere nových pracovníkov alebo kariérovom rozvoji.
SR: Akú rolu hrajú kompetenčné modely v programe ADDA?
MK: Program ADDA integruje kľúčové kroky rozvoja manažérov a z kompetenčných modelov celkom prirodzene vychádza. Následný assessment dá odpoveď na otázku, do akej miery sa od želaného stavu posudzovaní manažéri odchyľujú. Vďaka tomu program pokračuje veľmi cieleným rozvojom, keďže profil každého manažéra je jedinečný. Okrem toho, program plne rešpektuje aj individuálne osobitosti manažérov – nielen zistenú úroveň kompetencií – ako sú ich osobnostné črty, preferencie a dispozície učiť sa. Aj preto záver programu spočíva v koučovaní manažérov. (pr)
Autor: Soňa Rebrová
Zdroj: sme.sk