Autor PhDr. Marián Kubeš, CSc.

Ako zistiť kvality nadriadeného

Anonymne a rýchlo vďaka 360-stupňovej spätnej väzbe

360-stupňová spätná väzba sa pomaly, ale isto udomácňuje aj vo firmách na Slovensku. Pribúdajú spoločnosti, ktoré tento jednoduchý a pritom objektívny nástroj hodnotenia ľudí využívajú čoraz častejšie.

Pomáha im poznať bariéry vyššej efektívnosti organizácie, identifikovať talentovaných manažérov, získať väčšiu istotu pri obsadzovaní kľúčových pozícií, zvýšiť účinnosť vynaložených prostriedkov na rozvoj jeho lepším zacielením, merať a pravidelne vyhodnocovať pokrok, aký manažér dosiahol.

Výhodou 360-stupňovej spätnej väzby je skutočnosť, že o manažérovi, jeho kvalitách a správaní sa vyjadrujú tí, ktorých tieto kvality najviac ovplyvňujú: jeho podriadení, kolegovia z iných oddelení, s ktorými pracuje na projektoch, a ďalší vrátane nadriadeného.

Tým, že hodnotitelia zostávajú v anonymite, dokáže tento nástroj okrem identifikovania silných stránok nekompromisne poukázať aj na slabé miesta. Navyše, vďaka aplikácii cez internet je 360-stupňová spätná väzba aj v tej najväčšej firme jednoduchou a rýchlou záležitosťou.

Vo svojej praxi sa však často stretávame s otázkou, či je organizácia na zavedenie takého systému hodnotenia ľudí pripravená a čo treba urobiť pre to, aby bolo jeho etablovanie úspešné.

Dôvera plán

Organizácia, kde prevláda atmosféra dôvery a spolupráce, je lepšie pripravená ako tá, kde je situácia iná. Tam, kde dôvera chýba a je veľa podozrievania, bude potrebné najprv presvedčiť ľudí, že s výsledkami sa bude narábať diskrétne, že je zaručená anonymita.

V takejto firemnej kultúre sú tieto obzvlášť dôležité hodnoty viac či menej nerešpektované. Zo skúseností viem, že aj pri najväčšej snahe o transparentnosť stále budú pochybovači o poctivosti úmyslov tých, ktorí systém zavádzajú.

To sa prejaví negatívne hlavne pri vyplňovaní dotazníkov skresľovaním odpovedí hodnotiteľmi. Niekedy je lepšie pracovať najprv na firemnej kultúre a posunúť ju tak, aby bolo možné plnohodnotne využiť potenciál, ktorý 360-stupňová väzba pri rozvoji ľudí ponúka.

Dobrá príprava na zavedenie 360-stupňovej väzby sa firme mnohonásobne vráti. Na druhej strane, nedostatočná príprava, rýchle a povrchné postupovanie pri jej realizácii sa obyčajne obráti proti pôvodným zámerom a slabo pripravený projekt narobí firme mnoho škôd.

Je nevyhnutné celý projekt dobre naplánovať a získať podporu kľúčových aktérov. Medzi nich patrí bezpochyby vrcholový manažment.

Manažéri na vyšších úrovniach však neraz rozhodnú o realizácii projektu iba na nižších úrovní a sami sa na hodnotení ako hodnotení nezúčastňujú. Pripravujú sa o cennú spätnú väzbu. Nie je to príklad, ktorý povzbudí ostatných a zvýši ich dôveru v hodnotenie.

Skôr naopak. Pritom komunikácia vrátane spätnej väzby je veľmi často tou oblasťou, ktorú manažéri identifikujú ako problémovú. Práve 360-stupňová spätná väzba zvyšuje schopnosť organizácie otvorene komunikovať všetkými smermi. Význam zapojenia čo najviac hierarchických úrovní vrátane vedenia firmy tým iba narastá.

Vlastník je kľúčový

Podobne ako má dobre zadefinovaný proces svojho vlastníka, platí táto analógia aj pre projekt 360-stupňovej spätnej väzby. Firmy podliehajú pokušeniu urobiť z takéhoto projektu čisto „technickú“ záležitosť, ktorá sa končí vytvorením hodnotiacich správ.

Čiastočne k takémuto pohľadu nabáda samotná „tristošesťdesiatka“, a to svojou jednoduchosťou najmä vo fáze vyplňovania a tvorby individuálnych správ. Najdôležitejšia fáza však prichádza až po zbere dát a vytvorení správ.

Vlastník projektu by mal zabezpečiť, aby hodnotený manažér správne pochopil informáciu obsiahnutú v individuálnej správe. Mal by pomôcť nadriadeným hodnotených spolupracovať na ich rozvojovom pláne.

Ak je to nevyhnutné, zabezpečí potrebné školenie alebo externého konzultanta. Vlastník projektu je aj kľúčovou osobou, ktorá komunikuje odborné požiadavky, ak projekt realizuje externý dodávateľ.

Najväčší efekt prinesie 360-stupňová spätná väzba organizáciám, ktorým sa podarí integrovať ju do firemného prostredia ako nástroj, ktorý má pomôcť predovšetkým cez rozvoj ľudí dosahovať firemné ciele a napĺňať stratégiu organizácie.

Zdroj: podnikanie.etrend.sk

Trojuholník úspešnej spolupráce

Na Slovensku zaznamenávame nebývalý nárast rozvojových aktivít, zameraných na najrôznejšie skupiny pracovníkov firiem všetkých typov. Medzi nimi dominujú pravdepodobne manžérske výcviky. Rovnako narastá počet externých dodávateľských firiem, ktoré poskytujú široké spektrum rozvojových programov. Absencia dynamického prostredia trhovej ekonomiky a systematickej manažérskej prípravy v minulosti vyústila dnes do komplexnej potreby rozvíjať sa “takmer vo všetkom”. V mnohých oblastiach však už máme obdobie najintenzívnejšieho (a neraz nekoncepčného) “dobiehania” ostatného sveta za sebou. Mnohé stereotypy spolupráce firiem a externých dodávateľov rozvojových programov najmä pre manažment však pretrvávajú, hoci by už bolo žiadúce posunúť túto spoluprácu na kvalitatívne vyššiu úroveň.

Akýkoľvek projekt realizácie rozvojového programu predpokladá súčinnosť troch kľúčových komponentov: organizácie, pre ktorú sa projekt realizuje, konkrétnych účastníkov zaradených do programu a dodávateľskej firmy – trénerov či lektorov, ktorí projekt realizujú.

Pre prvé obdobie rozbiehania sa rozvojových programov pre manažment u nás bolo typické sústredenia sa na vlastný výcvikový program (atraktívnosť témy, intenzívne pociťovaná individuálna potreba manažérov rozvíjať sa a pod.). Najdôležitejší vzťah, ktorý v procese realizácie takéhoto projektu vzniká, je vzťah medzi účastníkom a trénerom. Organizácia ako celok hrá v celom procese nevýznamnú úlohu. Graficky možno vzťah troch kľúčových komponentov znázorniť takto:

Vo svete zaznamenávame čoraz väčší odklon od individuálneho prístupu a dôraz sa kladie na organizačný prístup k rozvoju pracovníkov. Rozvoj pracovníkov je v ňom chápaný ako jedna zo stratégií dosahovania organizačných cieľov. Dôraz sa kladie na to, ako sú manažéri pripravení pomôcť svojim pracovníkom podávať čo najvyššie výkony. V grafickej podobe je tento prístup znázornený na obrázku 2.

Ako vidieť z obrázku, najdôležitejšia je väzba medzi pracovníkom a jeho organizáciou resp. nadriadeným, manažérom. Tým, že je do rozvojového projektu vtiahnutý aj bezprostredný nadriadený účastníka výcviku, vzniká predpoklad permanentého zdokonaľovania výkonu nielen pracovníka, ale aj jeho nadriadeného (neraz v roli kouča) a celého tímu. Úlohou trénera je tento vzťah všetkými profesionálnymi prostriedkami posilňovať.

Ak vám v tomto okamihu napadlo, ktorý prístup asi prevláda vo vašej organizácii, dajte si odpovede na

nasledovné otázky:

• Kto dostáva podklady o pripravovaných a prebiehajúcich výcvikových aktivitách? (Manažér, nadriadený účastníka)
• Sú do procesu prípravy a realizácie rozvojového programu vtiahnutí nadriadení účastníkov? (Áno, rôznymi spôsobmi)
• Kto vytyčuje rozvojové ciele pre jednotlivcov zaradených do výcviku? (Manažér, nadriadený účastníka v spolupráci s ním samotným a trénerom)
• Stretávajú sa tréneri s manažérmi, aby prediskutovali dosiahnutý pokrok ich podriadených? (pravidelne)

Ak sú vaše odpovede podobné tým v zátvorkách, potom vaša organizácia uplatňuje organizačný prístup k rozvoju svojich pracovníkov.

Dôraz na organizačný prístup v rozvoji ľudí vyplýva predovšetkým zo skutočnosti, že zmena vo vnútri organizácie sa musí prejaviť na jej celkovom správaní. Aj transfromácia množstva našich podnikov má, resp. mala by mať v podstate jediný cieľ – zmeniť výrazne správanie sa organizácie. Toto je cieľ na organizačnej úrovni a až od tohto cieľa sa odvíjajú individuálne rozvojové ciele. Organizácia ako celok musí byť pripravená odolávať väčšiemu tlaku konkurencie, rýchlo sa prispôsobovať meniacim sa podmienkam a vedieť sa včas chopiť príležitosti. Na Slovensku práve uplatnenie takéhoto princípu predstavuje najväčší potenciál rozvoja našich firiem. Dôsledným uplatnením organizačného prístupu sa dosiahne to, že

• rozvojový program pôsobí na organizáciu ako na celok a nielen na jednotlivých pracovníkov alebo menšie zoskupenia ľudí (tímy)
• usmerňuje správanie sa organizácie tak, aby bol dôraz na dosahovaní organizačných a nie individuálnych cieľov
• podriaďuje rozvoj jednotlivca kolektívnemu výkonu
• zahŕňa do rozvojového projektu manažérov všetkých úrovní
• z pohľadu koncepcie rozvoja ľudských zdrojov nachádza sa o úroveň vyššie ako individuálne programy rozvoja

Uplatnenie princípov organizačného prístupu sa prejaví už vo fáze analýzy rozvojových potrieb. Až jasné odpovede na otázky týkajúce sa cieľov a poslania organizácie, priorít jej pôsobenia a úloh z toho vyplývajúcich pre najbližšie obdobie sa môžu stať základom pre analýzu individuálnych rozvojových potrieb. Bez tejto analýzy, t.j. uplatnenie individálneho prístupu bez predchádzajúcej analýzy organizácie, môže znamenať, že neraz veľké finančné prostriedky sú investované do nesprávnej oblasti.

Spracované podľa: Kenrick, P., a Anderson, T.: Getting to grips with training and development. Unit 7. Industrial Training Service Limited, Londýn, 1992 Humphrey, V.: Training the total organization. Training & Development Journal. October 1990, str. 57-64.

Systém 360-stupňovej spätnej väzby sa osvedčuje

Rozdiely v sebahodnotení a hodnotení inými sú základ na vytýčenie rozvojového plánu

Dynamika podnikateľského prostredia vyžaduje aj pružnosť systémov rozvoja manažérov. Veľkú službu v tomto smere poskytujú firmám systémy 360-stupňovej spätnej väzby. Dokážu nielen presne zistiť skutočnú úroveň kľúčových spôsobilostí manažérov, ale napríklad aj to, o koľko sa zlepšili po absolvovaných manažérskych školeniach.

Hodnotiaci kruh

Tristošesťdesiatstupňová spätná väzba je systém hodnotenia výkonu jednotlivca vzhľadom na vybrané kompetencie. Výsledok tohto hodnotenia je v podobe správy poskytnutej hodnoteným pracovníkom (spätná väzba).

Tristošesťdesiat stupňov predstavuje kruh a v tomto prípade to symbolizuje, že pracovník je hodnotený z každej strany. Okrem nadriadeného sú zapojení aj podriadení, kolegovia na rovnakej úrovni, interní zákazníci a podľa potreby aj externí zákazníci.

Hodnotený manažér posudzuje aj sám seba. Porovnanie rozdielov v sebahodnotení a hodnotení inými je spoľahlivý základ na vytýčenie účinného rozvojového plánu.

Čoraz viac firiem úspešne aplikuje hodnotenie manažérov systémom 360-stupnovej spätnej väzby v on-line verzii cez internet. Odpadajú tak administratívne ťažkosti pri vyplňovaní papierovej verzie, nedochádza k oneskoreniam pri distribúcii a následnom zbere dotazníkov. Výrazne sa eliminujú aj obavy z porušenia anonymity hodnotiteľov , nezanedbateľná je i mimoriadna flexibilita systému.

Význam

Použitie výsledkov 360-stupňovej spätnej väzby zvyšuje efektívnosť hodnotiacich. K odpovediam pristupujú seriózne, pretože si uvedomujú, čo môžu sami získať, ak aj ostatní ho budú hodnotiť s plnou vážnosťou.

Správa objektivizuje pohľad na hodnoteného pracovníka, pretože manažér nemá vždy možnosť vidieť ho vo všetkých pracovných situáciách. Sám rozhovor je vecnejší, lebo sa opiera o konkrétne výsledky. Bez takýchto podkladov neraz hrozí, že rozhovor vyústi do konfrontácie alebo do uzavretia sa hodnoteného.

Existujú aj obavy z použitia tohto systému. Príčiny bývajú rôzne. Niekedy je to obava z nedodržania anonymity odpovedajúcich. Inokedy je to malá skúsenosť s hodnotením (najmä ak vo firme nefunguje žiadny systém hodnotenia).

Stáva sa aj to, že manažér nechce byť hodnotený „zdola“ aj napriek tomu, že jeho schopnosti výrazne ovplyvňujú výkon podriadených. Niekedy prevláda predstava, že ide o systém komplikovaný a časovo náročný.

Väčšinou sa mnohé z obáv ukážu ako neopodstatnené. Musí sa však dodržať vhodný postup zavedenia systému do života firmy.

Vo viacerých firmách pri zisťovaní pripravenosti pracovníkov hodnotiť iných a nechať sa inými hodnotiť prevládala kladná odpoveď. Neraz to prekvapilo aj samých manažérov, ktorí na zavedenie takéhoto systému v ich firme pozerali s určitými obavami.

Z praxe

Pri zavádzaní systému 360-stupňovej spätnej väzby si vrcholoví manažéri slovenskej firmy pôsobiacej na stredoeurópskom trhu najprv identifikovali kompetencie dôležité zo strategického hľadiska. Potom boli jednotlivé kompetencie vyjadrené merateľnými a pozorovateľnými opismi správania. Keď hodnotitelia vyplnili cez internet pripravené formuláre, mohli manažéri začať s hodnotiacimi rozhovormi už na báze individuálnych správ.

V inom projekte sa veľká distribučná spoločnosť rozhodla zistiť, či rozvojové programy manažérskych kompetencií prinášajú viditeľnú zmenu aj podľa podriadených. Každý manažér dostal hodnotenie od šiestich až desiatich podriadených. Takáto verifikácia potvrdila účelnosť vynakladaných prostriedkov na rozvojové programy. Umožnila tiež každému hodnotenému prediskutovať svoj výsledok s nadriadeným a konkretizovať ďalšie smerovanie.

Monitorovanie pokroku

Opakovanie hodnotenia pomocou tristošesť-desiatstupňovej spätnej väzby umožňuje presne monitorovať pokrok v rozvoji manažérskych kompetencií v porovnaní s predošlým hodnotením. Aplikácia v celej firme umožní zistiť posun k želanej firemnej kultúre. Tým, že do hodnotenia sú zapojení kolegovia z rôznych úrovní, ktorí sú hlavní interní zákazníci hodnoteného, prispieva tento systém k motivácii na ďalšie sebazdokonaľovanie manažérov.

Zdroj: podnikanie.etrend.sk

Hriechy a omyly znižujúce efektívnosť tréningov

Firmy na Slovensku si postupne osvojujú prax investovania do rozvoja svojich pracovníkov. Čoraz naliehavejšie sa preto dostáva do popredia aj otázka efektívnosti vynaloženého úsilia na rozvoj ľudských zdrojov. Je to dobrý signál, pretože je to signál postupnej profesionalizácie vzťahu medzi klientom a dodávateľom rozvojových programov. Vo svojej trénerskej a konzultantskej praxi za posledných 10 rokov som mohol pozorovať najrôznejšie prehrešky a omyly, ktoré efekt vynaložených prostriedkov do vzdelávania značne znižovali. Mnohé z nich pretrvávajú dodnes. Nasledujúci výber chce byť aj námetom, ako možno situáciu zmeniť k lepšiemu, t.j. k vyššej profesionalite využívania ale aj poskytovania služieb trénerských firiem na Slovensku. Každý faktor popisujem z pohľadu objednávateľa služby a z pohľadu dodávateľa tejto služby.

Absencia systémového prístupu

Vážnou bariérou znižujúcou efekt výcvikov je skutočnosť, že jednotlivé výcvikové aktivity nie sú starostlivo a cieľavedome odvodené od strategického zámeru firmy. Pozícia ľudí, zabezpečujúcich rozvoj ľudských zdrojov, nie je v mnohých firmách dodnes uznaná, ako strategicky dôležitá. Sú odtrhnutí od stratégov. Znamená to, že potrebná komunikácia vo vnútri firmy nefunguje na potrebnej úrovni. Situáciu sťažuje neochota mnohých vrcholových manažérov stratégiou sa zaoberať ale najmä pretlmočiť ju do rozvojových potrieb vlastných ľudí. Na svoju obhajobu najčastejšie uvádzajú enormnú zahltenosť operatívou.

Typickým prejavom ignorovania systémových zákonitostí fungovania organizácie je hľadanie tzv. rýchlych riešení. Chceme mať lepší tím, máme na to dva dni. Sme pod nesmiernym časovým tlakom, dajte nám časový manažment. Naučte nás koučovať, určite to pomôže. Pritom budovanie tímu je dlhodobou záležitosťou, vyžadujúcou veľmi vysoké osobné zanietenie pre sebarozvoj každého člena tímu. Sebalepší časový manažment vôbec neodstráni systémové príčiny neustálych stresov a koučovanie samé osebe je dobré len vtedy, ak nájde jednoznačnú podporu u manažérov všetkých úrovní. Na druhej strane konzultanti nie vždy vynaložia dosť úsilia, aby trpezlivo tieto súvislosti svojmu klientovi vysvetlili.

Ďalším príkladom nesystémovosti je zabezpečovanie tréningov z viacerých miest organizácie. Typickým príkladom sú školenia pre napr. obchodných zástupcov zabezpečované obchodným úsekom (neraz s vlastným rozpočtom) a ostatné manažérske školenia (vrátane regionálnych manažérov predaja!), zabezpečované iným útvarom. Problémom ani tak nie je zabezpečovanie z rôznych miest, ale koncepčná nejednotnosť a neprepojenosť školiacich aktivít. Vyúsťuje to do situácií, kedy dodávateľské firmy nielenže nekonzultujú a nekoordinujú svoje prístupy navzájom, ale mnohokrát o sebe ani nevedia. Ignorovanie systémového pohľadu plodí zákonite ďalšie chyby.

Nejasné definovanie cieľa výcviku

Dodávateľa tréningových služieb by mal zaujímať kontext, v ktorom sa majú zručnosti a vedomosti získané výcvikom, uplatniť. Mal by mať jasne zodpovedanú otázku, aký je horizont uplatnenia nových zručností, získaných na výcviku. Majú odstrániť nejaký aktuálny deficit, alebo

pripravujú pracovníkov na zvládnutie nových situácií napr. v tvrdšom konkurenčnom boji? Dodávateľa by mal zaujímať okruh otázok ako napr.:

• Vzniká program v spolupráci s nadriadenými účastníkov? Akým spôsobom?
• Kto vytyčuje rozvojové ciele pre jednotlivcov zaradených do výcviku? S kým spolupracuje? Je do procesu aktívne zahrnutý aj samotný účastník?
• Kto všetko je informovaný podrobne o prebiehajúcich výcvikových aktivitách?

Nech sa zdá požiadavka jasne zadefinovaného cieľa výcviku akokoľvek logickou a samozrejmou, skutočnosť je iná. Merateľným kritériám, ktoré by mal výcvik splniť, sa venujú rovnako odberatelia ale aj dodávatelia minimálne. Je to pritom na škodu pre obidvoch. Odberateľ dostane niečo, o čom nemal presnú predstavu a neraz je s výsledkom nespokojný. Metaforicky by sme mohli povedať, že keď sme namáhavo zvládli lezenie po rebríku, na jeho vrchole zistíme, že je opretý o nesprávny múr.

Vyhodnotenie sa neraz redukuje na reakčný dotazník, ktorý účastníci vyplnia bezprostredne po skončení akcie a treba poznať úskalia takejto metódy. Predovšetkým jej výpovedná hodnota je veľmi limitovaná. Napr. na otázku, či bol čas výcviku podľa neho využitý efektívne odpovedal jeden účastník áno, iný nie. Bez hlbšej analýzy ďalších súvislostí sa nedozvedáme vlastne vôbec nič. Dokonca sa ukázalo, že horšie bezprostredné hodnotenie výcviku vôbec nemusí znamenať jeho nižšiu kvalitu. Nech je bezprostredný dojem účastníkov z výcviku akokoľvek dôležitý, najdôležitejšia otázka znie: vedia robiť to, čo mal výcvik za cieľ ich naučiť?

Existuje celý rad objektívnych príčin, prečo sa nepokúšame exaktnejšie definovať cieľ výcvikov. Medzi najdôležitejšie patrí skutočnosť, že meranie v oblasti tzv. mäkkých manažérskych zručností (sú to všetky interpersonálne zručnosti) je oveľa ťažšie v porovnaní s exaktnejšou oblasťou akou je napr. projektový manažment. Trend vo svete však jasne smeruje k používaniu merateľných kritérií aj na tieto typy výcvikov.

Jedným z predpokladov dôsledne (merateľne)/ vytýčeného cieľa je analýza rozvojových potrieb účastníkov. Tá by mala pomenovať silné a slabé miesta a program by mal byť podľa toho ”šitý na mieru”. Analýza však vyžaduje čas, profesionálne znalosti a neraz aj ochotu klienta nastaviť si zrkadlo a pozrieť sa doň. Nebýva výnimkou, keď školitelia zistia počas výcviku, že účastníci by potrebovali niečo iné než je práve to, v čom sú školení. K tomu dochádza obyčajne v prípadoch kedy odberateľ striktne zadefinuje tému, kontrahuje dodávateľa (ktorý môže byť v danej oblasti vynikajúci) a ”pošle” účastníkov na ”školenie” a jeho rozhodnutie nie je podložené serióznou analýzou. Chybou na strane dodávateľa je, že takýto kontrakt prijme.

Slabá implementácia výsledkov tréningu

Azda najväčšou príčinou nízkej efektívnosti výcvikov je slabá pripravenosť firiem implementovať novozískané vedomosti, postoje a zručnosti do existujúcich štruktúr a procesov. Existuje množstvo systémových bariér, ktoré priam znemožňujú uplatniť naučené. Jeden príklad za všetky. Každá firma by rada zdokonalila svoju zákaznícku orientáciu. Najmä poskytovatelia služieb siahajú po programoch, ktoré zvýšia zákaznícku orientáciu zamestnancov, ktorí sú v priamom a intenzívnom styku so zákazníkmi. A tu je problém. Hoci tzv. prepážkoví pracovníci sú v prvej línii čo sa týka kontaktu so zákazníkmi, kvalita nimi poskytovaných služieb je výrazne podmienená kvalitou zázemia vo vnútri firmy. Zvýšenie zákazníckej orientácie preto celkom logicky vyžaduje množstvo zmien a zásahov do vnútorného fungovania firmy. Paradoxne, tomuto sa firmy bránia a presúvajú celé bremeno na „koncových hráčov“. Výsledkom je sklamanie tak u účastníkov, pretože v systéme nenachádzajú pochopenie pre nové prístupy k zákazníkovi a sklamaná je aj firma, pretože investované úsilie neprináša želaný efekt v spokojnosti zákazníkov. Dodávateľ tréningov by sa mal pravidelne stretávať

s manažérmi , aby prediskutovali dosiahnutý pokrok ich podriadených a poskytli im prípadne ďalšiu pomoc. V tom im pomôžu aj odpovede na nasledujúce otázky:

• Sú nadriadení vtiahnutí do rozvojovej fázy, ktorá nasleduje po výcviku? Ako?
• Ako sú nadriadení pripravení vytvárať podmienky pre ďalší rozvoj trénovaných?
• Ako by sa malo zmeniť doterajšie pracovné usporiadanie tak, aby sa v plnej miere mohli uplatniť poznatky získané výcvikom?

Je potešiteľné, že ponuka služieb v oblasti rozvoja ľudských zdrojov na Slovensku za posledných niekoľko rokov výrazne narástla. To dáva možnosť odberateľom cielenejšie vyberať takú službu, akú naozaj potrebujú. Na druhej strane, vyššie popísané bariéry zbytočne znižujú efekt spolupráce. Na ich odstraňovaní majú rovnakú príležitosť ale aj povinnosť podieľať sa obidve strany.

Assessment centrá: dobrý sluha, zlý pán

Keď počas druhej svetovej vojny v britskej armáde čerství dôstojníci v značnej miere zlyhávali, bolo treba nájsť efektívnejší spôsob ich výberu. Tak akosi sa začala história assessment centier. Odvtedy zaznamenali pozoruhodný vývoj.
V súčasnosti firmy hľadajú spôsob, ako vybrať a rozvíjať manažérov, ktorí obstoja pri vedení podniku v dynamickom, turbulentnom a málo predvídateľnom podnikateľskom prostredí. Ak však chce firma získať posúdením a rozvojom svojich manažérov naozaj konkurenčnú výhodu, musia odberatelia aj dodávatelia takejto služby rešpektovať niekoľko základných princípov. Ich porušovanie robí z assessmentu neraz zbytočnú a demotivujúcu aktivitu.

Odhalenie slabých a silných miest

V assessmente jestvuje intenzívnejšia spolupráca pri príprave a realizácii ako v klasických tréningoch. V súčasnosti sa firmy pomerne dobre orientujú v kvalite ponuky v oblasti tréningových a výcvikových aktivít. Účastníci vedia s veľkou presnosťou posúdiť, aký úžitok im takéto programy prinášajú. V prípade hodnotenia manažérskych kvalít v assessment centre (AC) je situácia iná. Odberateľ vôbec nezasahuje tak razantne a erudovane do prípravy programu a vyhodnotenia jeho efektu.
Dodávatelia AC na Slovensku sa tak stávajú nielen tvorcami, ale často aj výhradnými posudzovateľmi kvality celého procesu. Pritom práve hodnotiace a rozvojové centrum vyžaduje oveľa precíznejšiu spoluprácu napríklad v porovnaní s realizáciou tréningového programu. Dôvod treba hľadať v tom, že výsledkom AC je nekompromisné odhalenie všetkých slabých a silných miest účastníkov. Ak odberateľ jasne nekomunikuje zámer AC, ostáva v účastníkoch pocit, že assessment je „páchaný na nich“. To môže byť veľmi stresujúce. Účastníci zaujmú obranný postoj, ktorý neumožňuje využiť rozvojový potenciál AC.
Všetko má mať svoj účel. AC sa neraz zahaľujú do závoja psychologizujúcej mágie, pre laika ťažko preniknuteľného a zrozumiteľného. Výsledky použitých psychologických testov a dotazníkov sú pre klienta takmer nespochybniteľné a pripisuje im nezriedka väčší význam ako psychológovia. Problém nie je v psychologických metodikách, ale v tom, že zvyčajne neexistuje jednoznačná súvislosť medzi výsledkami diagnostiky a úspechom človeka na konkrétnej pozícii.

Jasne definovaný zámer

Realizácia AC musí mať jednoznačný zámer. To znamená poznať, čo konzultant chce vedieť, prečo to chce vedieť a ako to bude merať. Mnoho dodávateľov poskytne klientovi množstvo na prvý pohľad zaujímavých informácií o pozorovanom správaní, nedostatkoch a silných stránkach, chybách či zlyhaniach. Ľudí väčšinou fascinujú informácie o sebe, ktoré sa navyše dozvedia od odborníka na ľudské správanie a psychiku. Zvyčajne však ostane nezodpovedaná otázka, ako tieto informácie pomôžu účastníkom assessment centra cielene rozvíjať tie schopnosti, ktoré ich pozícia najviac vyžaduje. Zistiť, čo pozícia vyžaduje, nie je totiž vôbec jednoduché. Vyvinuté techniky sú náročné na aplikáciu a väčšina dodávateľov sa ich využitia vzdá alebo ich vôbec nepozná.
Dôraz by mal byť na tom, čo je merateľné a rozvíjateľné. Táto zdanlivo triviálna požiadavka sa vari najčastejšie porušuje v súčasnej praxi assessment centier na Slovensku. Výsledok práce manažéra závisí predovšetkým od jeho správania. Posúdenie jeho kvalít by malo prebiehať práve v tejto oblasti. Behaviorálny assessment, ktorý sa zameriava práve na správanie, je však náročný z viacerých hľadísk. Manažér je totiž pozorovaný priamo v akcii, ktorá sa podobá reálnej podnikateľskej situácii.
Ide predovšetkým o jasné definovanie kvalít, ktoré sa majú pozorovať. Úsmevne pôsobia konštatovania niektorých realizátorov AC, napríklad: „Budeme sa zameriavať hlavne na komunikáciu.“ Iba ťažko si možno predstaviť manažérsku aktivitu, v ktorej by komunikácia nebola zastúpená. Vágne definovanie pozorovaných kvalít je hádam najväčšou slabosťou assessment centier na Slovensku. Nehovoriac o tom, že niektoré z nich sa zameriavajú na netrénovateľné, a preto ťažko rozvíjateľné kvality, ako je potreba výkonu či entuziazmus, ktoré tvoria základ architektúry osobnosti.

Rozvojové centrá

Meranie by malo byť spoľahlivé. Ak prvou podmienkou spoľahlivého merania je správanie definované v merateľných kategóriách, ďalšou sú špeciálne vyškolení pozorovatelia. Dodávateľ si ľahko overí vierohodnosť pozorovaní, ak sa zaujíma napríklad o korelačný koeficient zhody pozorovateľov. Ten by mal byť v presne definovanom pásme, aby platilo, že ak dvaja pozorujú to isté, aj vidia to isté. Vyškoliť pozorovateľov nie je jednoduché, ale je to iniciatíva, ktorá sa vypláca. Čím presnejšie je opísaná súčasná situácia, tým cielenejší môže byť následný rozvoj.
Zatiaľ čo na Slovensku tradičné assessment centrá prežívajú renesanciu, vo svete ich čoraz viac nahrádzajú takzvané rozvojové centrá. V nich je assessment iba prvým krokom. Podobný trend možno očakávať aj v slovenských podmienkach. Množstvo informácií o silných a slabých stránkach, ktoré AC poskytuje, je totiž príležitosťou stimulovať cielený rozvoj manažérov. Vyjadrením tohto trendu je aj čoraz častejšie používanie pojmu „rozvojové centrum“ namiesto AC. Rozvoj znie lepšie ako hodnotenie a  táto prax viedla skutočne k zníženiu úzkosti u posudzovaných manažérov. Ak je zámerom naozaj rozvoj, potom má takéto pomenovanie svoje opodstatnenie. Neraz sa však za „rozvojovým centrom“ skrýva iba snaha urobiť výber manažérov na niektorú pozíciu.
Dôraz na rozvoj robí z AC metódu, ktorá prestáva byť izolovaným nástrojom, ale sa stáva integrátorom rôznych prvkov manažovania ľudských zdrojov vo firme. Profil schopností nového pracovníka získaný v AC sa napríklad stáva cenným vodidlom pri formovaní adaptačného programu.

Externý koučing

Profil vyžadovaných kompetencií je dobrým indikátorom posunu firemnej klímy a dôrazu na novú skupinu kompetencií. Jeho porovnanie s profilom preferovaných kompetencií a ich skutočnou úrovňou získanou v assessment centre dáva mnoho námetov na rozvojové programy.
Aj keď za assessmentom nasleduje rozvojová fáza vybraných manažérskych kvalít, neznamená to automaticky implementáciu nového správania do každodennej manažérskej práce. Existuje mnoho prekážok, prečo sa výsledky dostavujú iba pomaly. Jedným z vážnych dôvodov je časová vyťaženosť vrcholových manažérov. Externý kouč dokáže vo významnej miere zefektívniť rozvoj manažéra a implementáciu výsledkov jeho snaženia. Okrem toho, že je manažér koučovaný, aj sám sa v tomto smere zdokonaľuje.
Pri assessmente treba klásť dôraz na individualitu. Rozvojová časť AC, ak má dôsledne rešpektovať individualitu manažéra, musí byť značne flexibilná. Vzhľadom na to, že obyčajne v tíme manažérov má každý jeho člen „svoj“ profil silných a slabých stránok, má aj osobitný program rozvoja. Ten zohľadňuje aj viaceré kľúčové osobnostné parametre, ako napríklad štýly učenia a riešenia problémov.
Ďalším parametrom uľahčujúcim výber rozvojovej priority je preferovaný okruh kompetencií.
Každý dáva prednosť niektorým manažérskym aktivitám a niektorým sa neraz podvedome vyhýba. Aj tieto skutočnosti dobrý rozvojový plán zohľadňuje. Napriek vysokej individualite sa programy členov tímu vzájomne dopĺňajú tak, aby sa vytvoril synergický efekt.

Kompetencie vysokého výkonu

Popri množstve základných kompetencií, zručností a schopností potrebujú manažéri v dynamickom prostredí kvality, ktoré zabezpečujú dlhodobý úspech organizácie. Tieto kvality sa nazývajú aj kompetencie vysokého výkonu, pretože práve v nich sa odlišujú priemerní a nadpriemerní manažéri. Kompetencie vysokého výkonu patria k významným „objavom“ v oblasti manažmentu. Ich kultivovanie má mimoriadny dosah na konkurencieschopnosť firmy. Ide totiž o pomerne úzky okruh manažérskych kvalít, ktorými sa vyznačujú predovšetkým vrcholoví manažéri a ich správanie slúži ako veľmi silný rolový model pre všetkých ostatných pracovníkov firmy.
Programy, ktoré rozvíjajú práve tieto kompetencie, prinášajú výrazný efekt na úrovni celej organizácie až v dlhodobejšom horizonte. Vo vyspelých firmách sú preto takéto programy súčasťou jej strategického riadenia. Čo je však podstatné, jednotlivých manažérov posúvajú v ich každodennom správaní dopredu už po absolvovaní základného rozvojového programu, ktorý vychádza z posúdenia kompetencií vysokého výkonu v AC. To je tá najcennejšia služba, ktorú môže dobre pripravený assessment poskytnúť.

Autori: Dagmar Spillerová , Roman Kurnický , Marián Kubeš

Zdroj: podnikanie.etrend.sk

Autori boli pracovníkmi firmy Maxman Consultants, spol. s r.o., Bratislava.