Firmy na Slovensku si postupne osvojujú prax investovania do rozvoja svojich pracovníkov. Čoraz naliehavejšie sa preto dostáva do popredia aj otázka efektívnosti vynaloženého úsilia na rozvoj ľudských zdrojov. Je to dobrý signál, pretože je to signál postupnej profesionalizácie vzťahu medzi klientom a dodávateľom rozvojových programov. Vo svojej trénerskej a konzultantskej praxi za posledných 10 rokov som mohol pozorovať najrôznejšie prehrešky a omyly, ktoré efekt vynaložených prostriedkov do vzdelávania značne znižovali. Mnohé z nich pretrvávajú dodnes. Nasledujúci výber chce byť aj námetom, ako možno situáciu zmeniť k lepšiemu, t.j. k vyššej profesionalite využívania ale aj poskytovania služieb trénerských firiem na Slovensku. Každý faktor popisujem z pohľadu objednávateľa služby a z pohľadu dodávateľa tejto služby.

Absencia systémového prístupu

Vážnou bariérou znižujúcou efekt výcvikov je skutočnosť, že jednotlivé výcvikové aktivity nie sú starostlivo a cieľavedome odvodené od strategického zámeru firmy. Pozícia ľudí, zabezpečujúcich rozvoj ľudských zdrojov, nie je v mnohých firmách dodnes uznaná, ako strategicky dôležitá. Sú odtrhnutí od stratégov. Znamená to, že potrebná komunikácia vo vnútri firmy nefunguje na potrebnej úrovni. Situáciu sťažuje neochota mnohých vrcholových manažérov stratégiou sa zaoberať ale najmä pretlmočiť ju do rozvojových potrieb vlastných ľudí. Na svoju obhajobu najčastejšie uvádzajú enormnú zahltenosť operatívou.

Typickým prejavom ignorovania systémových zákonitostí fungovania organizácie je hľadanie tzv. rýchlych riešení. Chceme mať lepší tím, máme na to dva dni. Sme pod nesmiernym časovým tlakom, dajte nám časový manažment. Naučte nás koučovať, určite to pomôže. Pritom budovanie tímu je dlhodobou záležitosťou, vyžadujúcou veľmi vysoké osobné zanietenie pre sebarozvoj každého člena tímu. Sebalepší časový manažment vôbec neodstráni systémové príčiny neustálych stresov a koučovanie samé osebe je dobré len vtedy, ak nájde jednoznačnú podporu u manažérov všetkých úrovní. Na druhej strane konzultanti nie vždy vynaložia dosť úsilia, aby trpezlivo tieto súvislosti svojmu klientovi vysvetlili.

Ďalším príkladom nesystémovosti je zabezpečovanie tréningov z viacerých miest organizácie. Typickým príkladom sú školenia pre napr. obchodných zástupcov zabezpečované obchodným úsekom (neraz s vlastným rozpočtom) a ostatné manažérske školenia (vrátane regionálnych manažérov predaja!), zabezpečované iným útvarom. Problémom ani tak nie je zabezpečovanie z rôznych miest, ale koncepčná nejednotnosť a neprepojenosť školiacich aktivít. Vyúsťuje to do situácií, kedy dodávateľské firmy nielenže nekonzultujú a nekoordinujú svoje prístupy navzájom, ale mnohokrát o sebe ani nevedia. Ignorovanie systémového pohľadu plodí zákonite ďalšie chyby.

Nejasné definovanie cieľa výcviku

Dodávateľa tréningových služieb by mal zaujímať kontext, v ktorom sa majú zručnosti a vedomosti získané výcvikom, uplatniť. Mal by mať jasne zodpovedanú otázku, aký je horizont uplatnenia nových zručností, získaných na výcviku. Majú odstrániť nejaký aktuálny deficit, alebo

pripravujú pracovníkov na zvládnutie nových situácií napr. v tvrdšom konkurenčnom boji? Dodávateľa by mal zaujímať okruh otázok ako napr.:

• Vzniká program v spolupráci s nadriadenými účastníkov? Akým spôsobom?
• Kto vytyčuje rozvojové ciele pre jednotlivcov zaradených do výcviku? S kým spolupracuje? Je do procesu aktívne zahrnutý aj samotný účastník?
• Kto všetko je informovaný podrobne o prebiehajúcich výcvikových aktivitách?

Nech sa zdá požiadavka jasne zadefinovaného cieľa výcviku akokoľvek logickou a samozrejmou, skutočnosť je iná. Merateľným kritériám, ktoré by mal výcvik splniť, sa venujú rovnako odberatelia ale aj dodávatelia minimálne. Je to pritom na škodu pre obidvoch. Odberateľ dostane niečo, o čom nemal presnú predstavu a neraz je s výsledkom nespokojný. Metaforicky by sme mohli povedať, že keď sme namáhavo zvládli lezenie po rebríku, na jeho vrchole zistíme, že je opretý o nesprávny múr.

Vyhodnotenie sa neraz redukuje na reakčný dotazník, ktorý účastníci vyplnia bezprostredne po skončení akcie a treba poznať úskalia takejto metódy. Predovšetkým jej výpovedná hodnota je veľmi limitovaná. Napr. na otázku, či bol čas výcviku podľa neho využitý efektívne odpovedal jeden účastník áno, iný nie. Bez hlbšej analýzy ďalších súvislostí sa nedozvedáme vlastne vôbec nič. Dokonca sa ukázalo, že horšie bezprostredné hodnotenie výcviku vôbec nemusí znamenať jeho nižšiu kvalitu. Nech je bezprostredný dojem účastníkov z výcviku akokoľvek dôležitý, najdôležitejšia otázka znie: vedia robiť to, čo mal výcvik za cieľ ich naučiť?

Existuje celý rad objektívnych príčin, prečo sa nepokúšame exaktnejšie definovať cieľ výcvikov. Medzi najdôležitejšie patrí skutočnosť, že meranie v oblasti tzv. mäkkých manažérskych zručností (sú to všetky interpersonálne zručnosti) je oveľa ťažšie v porovnaní s exaktnejšou oblasťou akou je napr. projektový manažment. Trend vo svete však jasne smeruje k používaniu merateľných kritérií aj na tieto typy výcvikov.

Jedným z predpokladov dôsledne (merateľne)/ vytýčeného cieľa je analýza rozvojových potrieb účastníkov. Tá by mala pomenovať silné a slabé miesta a program by mal byť podľa toho ”šitý na mieru”. Analýza však vyžaduje čas, profesionálne znalosti a neraz aj ochotu klienta nastaviť si zrkadlo a pozrieť sa doň. Nebýva výnimkou, keď školitelia zistia počas výcviku, že účastníci by potrebovali niečo iné než je práve to, v čom sú školení. K tomu dochádza obyčajne v prípadoch kedy odberateľ striktne zadefinuje tému, kontrahuje dodávateľa (ktorý môže byť v danej oblasti vynikajúci) a ”pošle” účastníkov na ”školenie” a jeho rozhodnutie nie je podložené serióznou analýzou. Chybou na strane dodávateľa je, že takýto kontrakt prijme.

Slabá implementácia výsledkov tréningu

Azda najväčšou príčinou nízkej efektívnosti výcvikov je slabá pripravenosť firiem implementovať novozískané vedomosti, postoje a zručnosti do existujúcich štruktúr a procesov. Existuje množstvo systémových bariér, ktoré priam znemožňujú uplatniť naučené. Jeden príklad za všetky. Každá firma by rada zdokonalila svoju zákaznícku orientáciu. Najmä poskytovatelia služieb siahajú po programoch, ktoré zvýšia zákaznícku orientáciu zamestnancov, ktorí sú v priamom a intenzívnom styku so zákazníkmi. A tu je problém. Hoci tzv. prepážkoví pracovníci sú v prvej línii čo sa týka kontaktu so zákazníkmi, kvalita nimi poskytovaných služieb je výrazne podmienená kvalitou zázemia vo vnútri firmy. Zvýšenie zákazníckej orientácie preto celkom logicky vyžaduje množstvo zmien a zásahov do vnútorného fungovania firmy. Paradoxne, tomuto sa firmy bránia a presúvajú celé bremeno na „koncových hráčov“. Výsledkom je sklamanie tak u účastníkov, pretože v systéme nenachádzajú pochopenie pre nové prístupy k zákazníkovi a sklamaná je aj firma, pretože investované úsilie neprináša želaný efekt v spokojnosti zákazníkov. Dodávateľ tréningov by sa mal pravidelne stretávať

s manažérmi , aby prediskutovali dosiahnutý pokrok ich podriadených a poskytli im prípadne ďalšiu pomoc. V tom im pomôžu aj odpovede na nasledujúce otázky:

• Sú nadriadení vtiahnutí do rozvojovej fázy, ktorá nasleduje po výcviku? Ako?
• Ako sú nadriadení pripravení vytvárať podmienky pre ďalší rozvoj trénovaných?
• Ako by sa malo zmeniť doterajšie pracovné usporiadanie tak, aby sa v plnej miere mohli uplatniť poznatky získané výcvikom?

Je potešiteľné, že ponuka služieb v oblasti rozvoja ľudských zdrojov na Slovensku za posledných niekoľko rokov výrazne narástla. To dáva možnosť odberateľom cielenejšie vyberať takú službu, akú naozaj potrebujú. Na druhej strane, vyššie popísané bariéry zbytočne znižujú efekt spolupráce. Na ich odstraňovaní majú rovnakú príležitosť ale aj povinnosť podieľať sa obidve strany.