PhDr. Marián Kubeš, CSc., autor na Adda Consultants

Emócie – (ne)objavená cesta pre lídrov

Každý manažér očakáva od svojich pracovníkov entuziazmus, zanietenie, odvahu, proaktivitu, samostatnosť a inovatívnosť. Očakávajú, že budú myslieť „out of the box“, ako sme si na Slovensku zvykli hovoriť. Chcú ľudí s optimistickým prístupom, chápaním sa navzájom v tíme, zapálených pre víziu.

Nechcú pracovníkov, ktorí pochybujú o svojich silách, o zmysle pridelenej úlohy. Neočakávajú odpor ani rezignáciu. Chcú, aby ich pri neúspechu nepremohlo sklamanie ale vedeli sa znovu postaviť čelom k problému, aby boli psychicky odolní a zvládali najmä stres. Aby sa vedeli jeden pre druhého obetovať a pomôcť si. A nechcú, aby šírili pesimizmus medzi ostatnými.

Práve sme vymenovali typické požiadavky, ktoré majú lídri na členov svojich tímov. V skutočnosti sme ale vymenovali takmer dvadsať emócií, ktoré stoja v pozadí očakávaného správania. Ako však môžeme ľudí k takémuto správaniu priviesť, keď netušíme, čo je pôvodom takéhoto správania?

Skúsený manažér, kouč a lektor Daniel Newby spolu so svojou manaželkou Lucy Núñez sa rozhodli dať lídrom možnosť pracovať s emóciami oveľa efektívnejšie. Napísali základnú príručku The Unopened Gift – A Primer in Emotional Literacy, ktorá vyšla v roku 2017 a stala prelomovým materiálom v tom, ako môžu lídri poznaním emócií dosiahnuť vyššiu efektívnosť.

V prvom rade, autori ponúkajú novú, ontologickú interpretáciu emócií. Kladú dôraz na etymológiu slova emócia, ktorá znamená, že niečo sa dáva do pohybu. Emócia nás poháňa. Pri každej emócii alebo nálade (dlhodobejší emocionálny stav) je tento impulz iný ale zreteľný a jednoznačný. Napríklad pre emóciu ambícia je impulzom „angažovať sa na niečom vo svete“. Emócia hnevu nás nabáda „potrestať vnímaný zdroj nespravodlivosti“ a obdiv nás zasa inšpiruje „napodobniť alebo kopírovať. A to je cesta k hlbšiemu porozumeniu, napríklad toho, čo sa s pracovníkom deje na emocionálnej úrovni.

Autori zdôrazňujú, že emócie sú legitímnou oblasťou pre poznávanie a učenie sa. Deje sa to však iným, než intelektuálnym spôsobom, pri ktorom sa skôr učíme o emóciách. Poznanie emócií prehĺbime ponorením sa do nich. Každá emócia nesie informáciu o našej interakcii s okolitým svetom. Akoby rozprávala príbeh, ktorý momentálne žijeme. Keď som v príbehu, ktorý hovorí o tom, že „…toto nie je fér, čo sa mi deje“, prevláda s najväčšou pravdepodobnosťou emócia namrzenosti, ku ktorej sa samozrejme často pridávajú ďalšie emócie. Vďaka príbehu vieme ľahšie rozpliesť klbko emócií, v ktorých sa pracovník nachádza. Dobré načúvanie vedie k dobrým otázkam, ktoré líder môže položiť a pomôcť pracovníkovi emóciu preladiť.

Daniel a Lucy prinášajú precízne pomenované príbehy pre množstvo bežných aj menej bežných emócií, vďaka čomu predstavuje ich kniha aj veľmi pohotovú a praktickú príručku. Okrem nového pohľadu na emócie prinášajú jednotlivé kapitoly knihy prehľadné usporiadanie (akýsi výkladový slovník) 250 emócií, prehľad typických zhlukov emócií a upozornenie na riziká ich možnej zámeny.

Spôsob, ako Daniel Newby a Lucy Núñez pracujú s emóciami je originálny, inšpirujúci a veľmi účinný. Nepozerajú na emócie ako na dobré alebo zlé, čo je dnes stále prevládajúci pohľad, v dôsledku ktorého sa snažíme niektoré emócie vytesniť a popierame ich. Namiesto priradenia morálnej kvality emóciám (sklamanie, apatia, arogancia, hnev, rezignácia) navrhujú skúmať, ako vplýva daná emócia na výkon pracovníka, či mu slúži alebo neslúži, pomáha, či bráni dosahovať ciele.

Marián Kubeš, PCC

Ako viac zaangažovať pracovníkov pre úspech firmy

Pre mnohé zmeny platí, že šancu na ich uskutočnenie zvýšite tým, že presvedčíte ľudí, aby sa menili s vami.

Folkmanov princíp #31

Fyzika je neúprosná. Môžete mať k dispozícii mnoho vektorov sily, ale pokým nebudú pôsobiť jedným smerom, nepohnete sa tam, kam chcete ísť. Firmy obyčajne majú schopných, talentovaných ľudí. Aspoň väčšinu. Ak však, obrazne povedané, neťahajú za jeden koniec, ich energia a talent je sčasti premrhaný. Lenže, ktorým smerom ťahať a ako im to komunikovať?

Brilantnou ukážkou jednoduchej komunikácie zásadného posolstva je Jan Carlzon, ktorý v pozícii CEO pomohol prekonať krízu v spoločnosti SAS Group (Škandinávska letecká spoločnosť) koncom minulého storočia. Dokázal upriamiť úsilie takmer desaťtisíc zamestnancov na celom svete na kľúčovú strategickú úlohu: byť najpresnejšími aerolíniami na svete. Aj vďaka tomu aerolínie prekonali krízu a Jan Carlzon popísal túto skvelú skúsenosť v bestselleri Okamihy pravdy.

Iná brilantná ukážka pochádza zo Slovenska a týka sa tentoraz prvej časti otázky: ktorým smerom ťahať?

Generálny riaditeľ spoločnosti urobil dovtedy nevídanú vec. Oznámil všetkým zamestnancom, že jeho správa z 360-stupňovej spätnej väzby je na jeho sekretariáte a každý, kto chce vedieť, ako obstál a v čom si vytýčil svoj rozvoj, si ju môže prísť pozrieť. Tomuto kroku predchádzali dôležité udalosti. Slovenské cukrovary, a.s. museli vybojovať svoje miesto pod slnkom v regulovanom prostredí a enormnom tlaku na efektívnosť výroby. Po dôkladnej analýze si uvedomili, že okrem technologických zmien je nevyhnutné meniť firemnú kultúru. Na takú, v ktorej budú zamestnanci preberať iniciatívu a zodpovednosť, problémy sa budú namiesto eskalovania riešiť tam, kde vznikajú a pracovníci sa budú rozhodovať v oblasti svojej expertízy sami.

Prvým krokom bolo vypracovanie kompetenčného modelu. Identifikovali osem kľúčových kompetencií, potrebných nielen k prežitiu ale aj pre ďalší rast. Súbežne s rozvojom zručností pracovníkov zaviedla firma systém 360-stupňového hodnotenia toho, ako majú kľúčové kompetencie zamestnanci rozvinuté, nakoľko ich používajú a v čom potrebujú ďalší rozvoj. Zamestnanci v priebehu niekoľkých rokov dostávali na svoje správanie pravidelnú spätnú väzbu, vytyčovali si priority rozvoja a mali veľkú podporu manažmentu. Úsilie sa vyplatilo. Počet cukrovarov na Slovensku schopných prežiť v tvrdom konkurenčnom prostredí sa zredukoval na dva (pred rokom 1989 ich bolo vyše dvadsať). A Slovenské cukrovary sú jedným z nich. Máme radosť, že sme boli pri tom s našim online systémom 360.

Významné životné zmeny uskutočníte
iba ak máte potrebnú túžbu, silu, a motiváciu tieto zmeny uskutočniť.

Folkmanov princíp #35

Zmapujte si ako ste na tom s otvorenosťou v komunikácii a dávaním a prijímaním spätnej väzby. Stiahnite si zdarma nášho
sprievodcu s testom
Od spätnej väzby k otvorenej komunikácii (zdarma).

Keď sa vaši zamestnanci tešia na hodnotenie…

Ak do procesu vlastného rastu zapojíte aj ostatných, zvyšuje to pravdepodobnosť, že k zmene naozaj dôjde.

Folkmanov princíp #20

Nedávno som počul v jednej firme manažéra, ako sa posťažoval: „Hodnotiace rozhovory sú pre mňa nočnou morou, najradšej by som sa tomu vyhol, ale nedá sa. Musím ich robiť, aby som vedel rozdeliť odmeny. Vždy som rád, keď už mám za tým. Najťažšie je vysvetľovať ľuďom, prečo ich hodnotím tak, ako ich hodnotím. Pomerne jednoduché je to pri cieľoch, ktoré sú jasne merateľné. Keď však prejdem k interpersonálnym kompetenciám…škoda reči. Ja vlastne ani pracovníka v každej situácii nevidím. Ako ho potom môžem hodnotiť? Mám ich dvadsať a sú v štyroch rôznych prevádzkach, navyše robia na smeny. Viem o nich vtedy, keď sa niekto sťažuje.“

Tu je druhý príklad. Družstvo Suma Wholefoods patrí k najväčším veľkopredajcom neupravovaných potravín vo Veľkej Británii a produktov fair trade. Súčasťou mimoriadne silnej firemnej kultúry v plochej organizačnej štruktúre je jednoduchý systém 360 stupňovej spätnej väzby. Tú pracovníci využívajú predovšetkým k posilneniu osobného rozvoja. Pre firemnú kultúru je príznačná vzájomná dôvera a zodpovednosť. Pri nevhodnom správaní sa niektorého pracovníka je spätná väzba jediným nástrojom, ktorý má tím asi 200 ľudí k dispozícii, aby opäť dosiahli harmonickú spoluprácu.

Úžitok z takéhoto systému je mnohoraký. Predovšetkým, problémy sa riešia okamžite, pretože hodnotenie môže iniciovať samotný hodnotený pracovník, takisto ktokoľvek z jeho kolegov alebo pracovník ľudských zdrojov. Do hodnotenia sa môže zapojiť každý, kto má pozitívnu alebo negatívnu skúsenosť s hodnoteným pracovníkom. K tomu, aby robili spolupracovníci hodnotenie seriózne a neskresľovali ho, napomáha vedomie, že kedykoľvek sa oni môžu ocitnúť v úlohe hodnoteného. Takto dosiahli v Suma Wholefoods mimoriadnu transparentnosť v pracovných vzťahoch a vysokú pružnosť pri rozvoji. Zvýšila sa aj zaangažovanosť pracovníkov na svojom rozvoji, pretože v používanom systéme 360-stupňovej spätnej väzby môžu sami navrhovať ďalšie správania (položky dotazníka), v ktorých chcú byť hodnotení.*

Každý rozvojový rozhovor musí mať najprv hodnotiacu časť, ináč nemáme z čoho vychádzať. 360-stupňová spätná väzba patrí k objektívnym nástrojom hodnotenia a rozvoja. Zaradenie interpersonálnych kompetencií do hodnotenia dáva výbornú príležitosť túto ťažšie uchopiteľnú „soft“ oblasť urobiť exaktnejšou. Hodnotiaci rozhovor sa potom nemusí stať nočnou morou, ale zaujímavým a motivujúcim stretnutím dvoch ľudí, ktorým záleží na raste každého z nich aj celej firmy.

Ak sa vaši pracovníci na spätnú väzbu netešia, sú v poriadku, ale vy nerobíte niečo dobre.

Zaujíma vás, aké kroky Družstvo Suma Wholefoods robilo preto, aby zaviedli kultúru vzájomnej dôvery a zodpovednosti a ako by ste to vedeli dosiahnuť aj u vás? Nenechajte si ujsť nášho sprievodcu (Od spätnej väzby k otvorenej komunikácii).

*Celú prípadovú štúdiu spoločnosti Suma Wholefoods nájdete v našej publikácii 360 stupňová zpětná vazba jako nástroj rozvoje lidí (M. Kubeš a Ľ. Šebestová, Grada 2008)

Jednoduchý spôsob, ako zlepšiť vaše personálne rozhodnutia

Spätná väzba, ktorú dostávame odráža to, čo iní v súvislosti s nami a s našim výkonom naozaj prežívajú.

Folkmanov princíp #13

Tento príbeh sa odohral pred niekoľkými rokmi v jednej medzinárodnej firme. Do vedúcej pozície bol vymenovaný špecialista, odborník rešpektovaný aj v zahraničí. Viedol tím okolo 20 ľudí a zanedlho sa začali hromadiť sťažnosti. Nie na jeho kvalifikáciu ale na spôsob práce s ľuďmi. Postupne sa k tomu pridala aj neochota spolupráce zo strany iných tímov, pretože správanie manažéra bolo nadradené, necitlivé, bez schopnosti počúvať a vidieť danú vec očami druhej strany.

Spočiatku spoločnosť informácie o nevhodnom správaní sa k ľuďom ignorovala, veď koho lepšieho by na danú pozíciu mohli dať. Keď však fluktuácia v tíme presiahla únosnú hranicu, začali sa zhoršovať aj výsledky. Firma sa ocitla v nepríjemnej situácii, ktorú postupne riešil útvar ľudských zdrojov, odbory, a napokon vedenie spoločnosti. Manažér vždy obhajoval námietky voči nemu svojou expertízou. A tá bola naozaj impozantná. S touto patovou situáciou sa firma trápila takmer rok, pretože ho nechceli stratiť ako odborníka. Až po zásahu generálneho riaditeľa, ktorý si uvedomil, že správanie sa tohto manažéra je v príkrom rozpore s hodnotami, ktoré túžila firma budovať, sa s ním rozišli. Napriek súdnej dohre to bola obrovská úľava pre všetkých.

Podobnej pasci sa dá pomerne ľahko vyhnúť. Rast na manažérskom rebríčku je vždy sprevádzaný novými požiadavkami. A tie sa týkajú predovšetkým vedenia ľudí, hoci im často venujeme najmenšiu pozornosť. Na vyššej pozícii už nemôžu manažéri ovládať všetko do detailu. Je teda skúšaná ich schopnosť dôverovať podriadeným. Z novej pozície vidia obyčajne ďalej a predvídajú budúce očakávania a nároky na ľudí, ktorých vedú. Je testovaná ich schopnosť definovať rozvojové potreby v súlade so strategickým zámerom. Pod neustálym tlakom zefektívňovania potrebujú objaviť tie najcennejšie zdroje v ľuďoch. Je testovaná ich schopnosť dávať spätnú väzbu, motivovať, mentorovať a byť koučom. Hľadajú spôsoby ako pridať vyššiu hodnotu v kľúčovom biznis procese. Je preverovaná ich schopnosť spájať ľudí z rôznych tímov, pomáhať im odvážne bojovať za dobré nápady, dosahovať synergie.

Aby sa nezopakovala situácia, ktorú som v úvode popísal, potrebujete vedieť, ktoré nové kompetencie budú od manažéra vyžadované po jeho povýšení. To ale nestačí. Potrebujete vedieť, „ako je na tom už dnes“. Poznanie súčasného stavu vám dá odpoveď, čo všetko už budúci manažér vo svojej výbave má a na čo sa v jeho rozvoji potrebujete sústrediť. Dokonca niekedy vám toto poznanie umožní predísť fatálnej chybe. Dobrý online systém 360-stupňovej spätnej väzby je veľmi jednoduchý a praktický nástroj, použiteľný okamžite a súčasne veľmi flexibilný, čo sa týka obsahu. Obsahuje zrozumiteľné, cielené položky presne na tie správania, ktoré potrebujete vidieť u daného pracovníka. Ich popis musí umožniť, aby boli pozorovateľné, merateľné a rozvíjateľné. Vtedy je aj presnosť a objektívnosť nástroja veľká.

Ak zaradíte 360-stupňovú spätnú väzbu do systému pravidelného hodnotenia pracovníkov, nielenže včas objavíte oblasti, ktoré potrebujete u svojich ľudí rozvíjať, ale tiež ľahko identifikujete vhodných kandidátov na líderské pozície a napĺňate svoj „talent pool“. A ak už podobný systém používate, dajte pozor na tento Folkmanov princíp:

Ak dostanete spätnú väzbu a nezmeníte sa k lepšiemu, budete vnímaný horšie ako predtým

Folkmanov princíp #2

Nabudúce sa pozrieme na to, ako možno využiť spätnú väzbu tak, aby sa pre hodnotiaceho aj hodnoteného nestal hodnotiaci rozhovor nočnou morou.

Zmapujte si, ako ste na tom s dávaním a prijímaním spätnej väzby. Stiahnite si zdarma nášho
sprievodcu s testom
Od spätnej väzby k otvorenej komunikácii (zdarma).

Prečo (niektoré) firmy využívajú tak málo z potenciálu, ktorý majú?

Ak požiadate iných o spätnú väzbu, zvyšuje to ich očakávanie, že sa zmeníte k lepšiemu. Folkmanov princíp #1

V mnohých firmách, kam som za ostatných dvadsať rokov prišiel ako konzultant, tréner alebo kouč, patrila vysoká efektívnosť procesov, proaktivita, lojálnosť, využívanie kreatívneho a inovatívneho potenciálu, tímová a medzitímová spolupráca či kvalita k ústredným témam. Nie že by sa tým chcelo vedenie pochváliť. Naopak, niečo z toho bol obyčajne problém.

Zamestnanci si pritom často mysleli, že kvalita je najlepšia, akú vedia za daných okolností dosiahnuť (rozumej: keď okolo budú veci tak fungovať ako fungujú), pre vyššiu efektívnosť majú niečo urobiť predovšetkým iní, vrátane nadriadených, spolupráca s iným oddelením nemôže byť lepšia, pokiaľ tam bude ten a ten, výkon tímu už nemožno zvyšovať tak, že sa na plecia tých istých naloží ešte viac.

Táto situácia vyznieva o to paradoxnejšie, ak som chvíľu predtým mohol vo vstupnej hale čítať firemné hodnoty: tímová spolupráca, otvorená komunikácia, spolupatričnosť, kreativita, zákaznícka orientácia, atď. Akoby to prednaznačilo, čo budú problémy, o ktorých sa o chvíľu dozviem.

Postupom času som si uvedomil jednu skutočnosť, spoločnú pre tieto firmy. Málo pozornosti (alebo takmer žiadnu!) nevenujú kľúčovému predpokladu efektívneho fungovania zložitého organizačného systému: pravidelnej, výdatnej a systémovo podporenej spätnej väzbe. Výdatne väčšinou „komunikovali“, iba keď bol problém a hľadal sa vinník.

Úspešné firmy dokázali vybudovať silnú kultúru otvorenej komunikácie vďaka kultivovaniu neustálej spätnej väzby a na všetkých úrovniach. Konkrétne to znamená, že povzbudzovali všetkých pracovníkov k dávaniu a pýtaniu si spätnej väzby k dosahovaniu osobného majstrovstva a tým aj k zvyšovaniu efektívnosti celej organizácie. Obyčajne to dosiahli kombináciou systémových nástrojov, ako súčasti hodnotiacich procesov a rozvojom individuálnych zručností a postojov hlavne manažérov.

Spätná väzba a otvorená komunikácia sú životnou miazgou každej, aj tej najmenšej firmy. Organizácia sa však musí rozhodnúť, že takúto komunikáciu a kultúru chce. Anglický kouč a konzultant John Blakey hovorí, že lídri v takýchto organizáciách majú pravidelne výdatnú spätnú väzbu „na raňajky“.

Firmy však majú sklon podľahnúť sebaklamu. Myslia si, či už sú to lídri tímov, divízií alebo celej organizácie, že takú kultúru predsa majú. Myslíte si to aj vy? Skúste jednoduchý test a sprievodcu Od spätnej väzby k otvorenej komunikácii (zdarma), z ktorého vám výjde, ako je to naozaj. Miera vašej úprimnosti k sebe bude mierou pravdivosti o vašej organizácii.

Nezmeníte nič, o čom si myslíte, že to netreba meniť.
Folkmanov princíp #3

Nabudúce viac o tom, ako riskujete, ak bez spätnej väzby povyšujete ľudí do riadiacich pozícií.

Medziľudská chémia v biznise

Nedávno som sa rozprával s manažérom, ktorý nastúpil na novú pozíciu a medziiným zdôraznil aj to, že si so svojím šéfom „sadol“. Rozmýšľal som, čo tým asi myslí, ale on hneď pokračoval: „Chémia medzi nami funguje, takže som spokojný. Je to pre mňa dôležitý faktor, ináč by som túto prácu nemohol robiť.“

Uvedomil som si, koľko rôznych faktorov vplýva na to, či pracovník na novom mieste bude cítiť vnútornú pohodu, podávať vysoký výkon, alebo bude pociťovať frustráciu, neistotu a napätie, ktoré povedie k tomu, že skôr či neskôr bude hľadať iné miesto. Pri výberovom procese hľadáme čo najväčšiu zhodu medzi potrebami a očakávaniami organizácie a kvalitami a predstavami kandidáta. Mnohé parametre overíme pomerne jednoducho. Žiaľ „medziľudská chémia“ medzi ne nepatrí, hoci sa pod úspech výberu podpisuje neraz rozhodujúcou mierou.

Psychologické výskumy už poodhalili viaceré skryté faktory, ktoré populárne nazývame „chémiou“. Patria medzi ne aj vnútorné preferencie (štýly) každého z nás. Vyplývajú z osobitostí fungovania nášho mozgu pri spracovaní informácií a väčšinou si vôbec neuvedomujeme, že ich máme.

Pravdaže, až do momentu, keď nás situácia núti fungovať ináč alebo dokonca v rozpore s tým, čo je pre nás prirodzené. A nástup do práce, na nové miesto, k novému šéfovi neraz takouto situáciou je. Je to tým, že nadriadený má takisto svoje preferencie, spôsoby videnia sveta a interpretovania informácií – súhrnne povedané má svoj štýl, ako robiť veci. Ak spolupracuje s niekým, kto má podobný profil preferencií, spolupráca ide hladko, rozumejú si akosi automaticky, „chémia“ funguje.

Ak sa v štýloch odlišujú a manažér dokáže rozpoznať pridanú hodnotu robenia vecí iným spôsobom, spolupráca môže priniesť ďalšie ovocie v podobe nových nápadov a inovácií. Toto platí o zrelých manažéroch, ktorí vedia uplatňovať flexibilne rôzne prístupy k podriadeným s odlišnými preferenciami. Častejšie dochádza k tomu, že z pozície moci vyžaduje manažér robiť veci „na jeho obraz“ a ak je to ináč, prejaví sa to na hodnotení pracovníka. A to je začiatok nespokojnosti možno ináč veľmi kvalitného pracovníka. Ak kvôli tomu odíde, je to strata pre manažéra aj pre firmu.

Predísť stratám tohto typu môžeme, ak zahrnieme porovnanie štýlových preferencií (ako robiť prácu) manažéra a preferencie kandidátov systematicky do výberového procesu. Porovnanie poukáže na potenciálne riziká ale tiež naznačí manžérovi, ako s prijatým pracovníkom pracovať. To už ale nehovoríme o medziľudskej chémii ale skôr o erudícii pracovníkov ľudských zdrojov.

Kreativita a inovácie

Ako môžu firmy a manažéri podporovať inovačný potenciál pracovníkov? Marián Kubeš, výkonný riaditeľ ADDA Consultants, v príspevku pre TA3.

Assessment a development centrá: Ako ďalej?

Metóda assessment centra (AC) je už viac ako šesťdesiat rokov súčasťou života manažérov, špecialistov aj HR komunity. Podľa celosvetového prieskumu praktík v AC realizovaného britskou spoločnosťou Assessment and Development Consultants v spolupráci s Colorado State University, sa zvyšuje presnosť výberu zamestnancov a znižujú sa tak náklady spojené s nesprávnym výberom. Špecialisti na AC hľadajú spôsoby ako metódu ďalej zdokonaliť a prispôsobiť požiadavkám biznisu. Trendom je prechod k on-line forme AC.

ČO SA ZMENILO?
HR profesionáli ako zadávatelia HR projektov čelia rôznym požiadavkám a potrebám zo strany biznisu, na ktoré musia reagovať. Tieto požiadavky následne ovplyvňujú aj dodávateľov HR projektov. Kľúčovými požiadavkami, s ktorými sa HR a poradenské spoločnosti zamerané na AC/DC musia „popasovať“ sú:

1. Silnejúci tlak na znižovanie nákladov
Celkom pochopiteľný je tlak firiem na ekonomickú stránku všetkých aktivít, projekty v oblasti AC/DC nevynímajúc. HR špecialisti hľadajú lacnejšie a rýchlejšie formy AC/DC – je výrazná tendencia ku skracovaniu AC/DC, pribúdajú AC kratšie ako poldňa. Pre dodávateľov AC/DC to znamená hľadanie efektívnejších spôsobov merania tak, aby bola zachovaná presnosť hodnotenia.

2. Riadenie ľudí vo virtuálnom prostredí sa stáva každodennou realitou manažérov (množstvo mailov, konferenčné hovory, riadenie satelitných tímov s obmedzenou možnosťou osobného kontaktu). Pre HR profesionálov to znamená, že manažéri čoraz častejšie hľadajú odpoveď na to, ako účinne využívať svoj čas a riadiť ľudí pri menšej šanci na osobný kontakt. Pre dodávateľov AC/DC to znamená, že kvalitná manažérska simulácia by mala reflektovať podstatu práce dnešných manažérov – tzn. menej osobného kontaktu, riešenie a zvládanie náročných situácií „na diaľku“ (mailom, telefonicky), vysporiadanie sa s preplneným mailboxom a s každodennými zmenami „plánov“ a zámerov, ako aj možnosť pripravovať si podklady v AC/DC na laptope (nedávno sme realizovali DC pre stredný manažment jednej IT spoločnosti a viditeľne sa väčšine uľavilo, keď sme im ponúkli možnosť vypracovať písomné zadania na laptopoch).

3. Manažéri na ceste „od biznisu k ľuďom“ a HR „od ľudí k biznisu“
Už neplatí ani konštatovanie Davida Ulricha o tom, že HR profesionáli by mali vedieť o biznise omnoho viac ako línioví manažéri o HR. Skúsenosti aj výskumy ukazujú, že úloha priameho nadriadeného vo formovaní „engagementu“ zamestnancov je nespochybniteľná, rovnako ako silnejúci tlak na HR profesionálov byť skutočnými biznis partermi pridávajúcimi hodnotu.

Globálne trendy
Úspešné firmy využívajú AC viacúčelovo, od výberu až po vyhľadávanie nástupníkov. Pribúda aj kombinovanie hodnotenia kvalít a rozvoja, AC teda prirodzene prerastá do DC. Vyplýva to z celosvetového prieskumu z roku 2011, ktorý realizovala spoločnosť Aberdeen Group.
AC sa budú čoraz viac zameriavať na dlhodobé ciele, prípravu talentov a na nové požiadavky, ktoré stoja pred firmou v budúcnosti. V takom duchu bude potrebné definovať aj kompetenčné modely. Pozornosť sa teda bude presúvať na kapacitu rásť, meniť sa, prispôsobiť sa meniacim sa podmienkam biznisu. Do popredia sa bude dostávať aj schopnosť manažérov zaangažovať pracovníkov v interkulturálnom prostredí. Všeobecný nedostatok lídrov vyúsťuje do požiadavky vedieť identifikovať líderský potenciál a následne ho rozvíjať.

NOVÉ „PRAVIDLÁ HRY“ PRE ZADÁVATEĽOV A DODÁVATEĽOV AC/DC
Tlak na zvyšovanie pridanej hodnoty biznisu znamená pre HR manažérov a špecialistov nielen snahu nájsť lacnejšie a kratšie formy AC/DC. Znamená tiež hľadanie možností ako zastrešovať HR projekty v maximálnej možnej miere internými kapacitami.
Nevyhnutná je, a čoraz viac bude, užšia spolupráca HR profesionálov a manažérov nielen pri definovaní projektov AC/DC a tvorbe kompetenčných modelov, ale aj pri rozvoji zamestnancov.
Aby mohli manažéri plnohodnotne podporovať rozvoj zamestnancov a viesť ho smerom, ktorý bude prínosný pre biznis, mali by si osvojiť mentorovací a koučovací prístup. Mentoring a koučing umožní manažérom odovzdávať ich skúsenosti a znalosti v potrebnom rozsahu a vhodnou formou vzhľadom na osobnosť konkrétneho podriadeného, aj na momentálnu situáciu vo firme. Zároveň takýto prístup znamená, v porovnaní s externými koučmi a časovo náročnými tréningami, úsporu nákladov.

Pre dodávateľov AC/DC súčasná situácia znamená hľadanie rýchlejších, lacnejších a preukázateľne účinnejších foriem AC, ktoré by plynulo prechádzali do rozvoja realizovaného z väčšej časti interne (HR a priami nadriadení). Tlak na náklady vedie k častejším otázkam na zmysel a prínos AC/DC zo strany schvaľovateľov HR projektov aj samotných účastníkov AC/DC. Manažéri chcú vedieť, či čas investovaný do AC/DC je skutočne investíciou, ktorá im pomôže zlepšiť ich výkony, resp. výkony ich ľudí. Preto sa čoraz viac dôležitou stáva „zjavná (face) validita“ AC/DC. Pokiaľ dodávateľ ponúka už na prvý pohľad manažérmi ľahko spochybniteľné „hravé“ formy AC, ktoré majú veľmi málo spoločného s každodennou prácou manažérov, sťažuje tým presadzovanie projektu svojmu zadávateľovi – HR manažérovi.
Ďalším dôležitým momentom pre dodávateľov AC/DC je prenos časti zodpovedností za rozvoj ľudí z HR a externých trénerov na nadriadených manažérov účastníkov AC/DC. Správy z AC/DC by preto mali byť písané „priateľsky“ vzhľadom na čas manažérov aj skutočnosť, že väčšina z nich ocení stručný popis konkrétneho správania s presnými odporúčaniami na rozvoj. Dôležité charakteristiky formy AC/DC a získaných výstupných správ možno zhrnúť nasledovne:

Forma AC/DC

Zrozumiteľná, už na prvý pohľad relevantná vzhľadom na prácu účastníkov AC/DC, akceptovateľná zúčastnenými stranami (face validita).
Spoľahlivo predpovedajúca a merajúca predpoklady dobrého výkonu (tu je dôležitá prediktívna a kriteriálna validita).
Sprostredkúvajúca účastníkom AC/DC silný, pracovne relevantný zážitok a „aha“ efekt štartujúci rozvoj už v priebehu AC/DC.
Časovo a finančne priaznivá (skracovanie celkovej dĺžky AC/DC, rozloženie na etapy počas viacerých dní, snaha minimalizovať cestovanie účastníkov a organizovanie celých skupín hodnotených účastníkov v 1 čase na 1 mieste).

Správa z AC/DC

Zrozumiteľná pre účastníkov AC/DC, HR aj nadriadených.
Zameraná na konkrétne správanie relevantné pre biznis.
Podporujúca HR profesionálov v roli koučov a priamych nadriadených v roli mentorov a koučov (rozvoj jednotlivcov menej závislý na externých konzultantoch a tréneroch).
Priority rozvoja a časový horizont: ponúkajúca „quick fix“ riešenia, ale aj podklad, ku ktorému sa účastník AC/DC môže opakovane vrátiť a postupne napĺňať svoj plán rozvoja.

VIRTUÁLNE AC/DC
Azda najvýraznejším trendom v AC/DC je ich postupná „virtualizácia“. Plnohodnotné AC/DC realizované on-line bolo ešte pre niekoľkými rokmi spochybňovanou alternatívou, dnes sa stáva realitou. Napr. konzultačná spoločnosť Global Assessor Pool (USA) patrí medzi priekopníkov vo vývoji on-line AC. Na hodnotenie kompetencií manažérov vyvinula tri virtuálne AC – pre tímlídrov, majstrov a začínajúcich manažérov, pre „manažérov manažérov“ a pre exekutívu. Všetky simulácie trvajú tri hodiny, počas ktorých sú účastníci doslova „bombardovaní“ podnetmi vo forme prichádzajúcich mailov a telefonátov, príp. sa zúčastnia videokonferencie. Musia preštudovať a pripraviť rôzne materiály (napr. navrhnúť stratégiu, vypracovať plán implementácie) a reagovať na viaceré náročné situácie (napr. nahnevaný zákazník, únik informácií z firmy, konflikt medzi podriadenými). Simulácie sa líšia v sledovaných kompetenciách ako aj v náročnosti situácií a podkladov na naštudovanie a spracovanie.
On-line verzia AC výrazne redukuje priamo vynaložené náklady (doprava, prenájom miestnosti a techniky, občerstvenie…), ale omnoho zaujímavejší benefit, ktorý prináša je úspora času hodnotených účastníkov.

Súčasný stav praktík v oblasti AC vo svete a trendy v biznis prostredí jednoznačne poukazujú na výhody využívania tohto nástroja a na dôveru, ktorú AC má. On-line AC riešenia posúvajú schopnosť firiem efektívnejšie zapojiť ľudský kapitál do úspešného implementovania podnikateľskej stratégie. Preto by sa firmy nemali ani tak trápiť otázkou, či sa aj ich bude on-line forma AC/DC týkať, ale skôr otázkou, ako sa najlepšie na tento čas pripraviť, pretože zanedlho príde.

PhDr. Marián Kubeš, CSc., výkonný riaditeľ, ADDA Consultants, s.r.o.
Mgr. Zuzana Lazišťanová, senior konzultantka, ADDA Consultants, s.r.o.
Zdroj: časopis Zisk, október 2012

Mentoring na Slovensku

Ako súvisí mentoring s napĺňaním vízie firmy? Koučing vs. mentoring. Marián Kubeš v príspevku pre TA3.

Motivovať k výkonom a udržať najlepších nie je len prácou HR

Firmy naďalej hľadajú spôsob ako získať a udržať najlepších a dosiahnuť, aby ľudia vydali zo seba maximum. Marián Kubeš v príspevku pre TA3 o význame HR pre firmy.