Autor PhDr. Marián Kubeš, CSc.

KOĽKO NÁS STOJÍ, KEĎ NAŠI MANAŽÉRI NEKOUČUJÚ?

Zodpovedné líderstvo: Zamyslenie nad jednou knihou

Osobne hodnotím knihy podľa toho, ako ma vnútorne zasiahnu, nútia ma klásť si otázky a obyčajne sa k nim opakovane aj vraciam. Takých kníh nie je veľa. Je to pravdaže veľmi individuálne čo koho osloví. U mňa to obyčajne nie sú odborné knihy a už vôbec nie z oblasti riadenia a rozvoja ľudí, teda oblasti, ktorej sa profesionálne venujem. Preto bola pre mňa veľkým prekvapením publikácia Zodpovedné líderstvo (pod týmto názvom vyšla prednedávnom na Slovensku vo vydavateľstve Cathedra), ktorú napísal Alexandre Havard. Nastavuje nekompromisné zrkadlo súčasnému zmýšľaniu o lídroch v najvšeobecnejšom zmysle  slova (nielen v biznise), možno zdravo provokuje tým, že núti u pozorného čitateľa klásť si nástojčivé otázky. Jednoducho je to iná kniha o lídroch než na aké som bol doteraz zvyknutý.

Kníh o líderstve vyšlo za ostatné desaťročia nespočetne veľa. Svedčí to prinajmenšom o dvoch veciach: že líderstvo je stále aktuálna téma a že stále existuje široké spektrum názorov a značná nejednota, čo pod líderstvom rozumieme. Táto kniha sa však od ostatných líši hneď v niekoľkých veciach. Hovorí o tom, že bez rozvíjania cností sa líder nemôže stať lídrom. Tie tvoria základ líderstva v akejkoľvek oblasti. Inými slovami lídrami sa stávame predovšetkým budovaním seba samého a to predovšetkým v oblasti cností. Mnohé súčasné prístupy zdôrazňujú to ako lídri pôsobia na iných ľudí, ako sa majú správať, aby boli vnímaní, braní ako lídri. Sú teda skôr o technikách vedenia iných ľudí. O rozvoji cností, bez ktorých sa líder nezaobíde, v nich nenájdeme väčšinou žiadnu zmienku. Havardova kniha je práve o tom: aké cnosti tvoria základ líderstva a ako ich u seba budovať.

Alexandre Havard definuje každú z klasických ľudských cností, ktoré sú kľúčové z hľadiska líderstva. Za také pokladá veľkodušnosť, pokoru, rozvážnosť, odvahu, miernosť a spravodlivosť. Skúma aj spôsob, akým sa dajú pestovať a ako ich rozvoj smeruje k zrelosti názorovej, citovej a ako sa táto zrelosť prejaví v našom správaní.

Lídrami sa môžeme stať vlastným úsilím

Havard ďalej tvrdí, že lídrami sa stávame, ak sa o to usilujeme. Nie sme teda predurčení byť alebo nebyť lídrom, nerodíme sa ako lídri. To je provokujúca myšlienka, keď si predstavíme koľko úsilia sme vynaložili na odhalenia tajomstva lídrov – výnimočných osobností , ktoré pri vedení dosiahli pozoruhodné výsledky. Tento, nazvime ho elitársky prístup (niekoľkí výnimoční medzi množstvom ostatných) nahrádza Havard novým pohľadom – zušľachťovaním cností u každého z nás vďaka ktorým sa má každý možnosť stať lídrom. Inými slovami je to cesta k osobnej dokonalosti (tak znie aj podtitul knihy), ku ktorej je pozvaný každý človek.

Líderstvo je povolaním pre všetkých

Problém je, že tomu neveríme. Náš pohľad na lídrov sa radšej zužuje na úzku skupinu ľudí, ktorí sa preslávili niečím výnimočným. A to nielen v pozitívnom ale aj negatívnom zmysle slova. To vnáša ešte väčší zmätok do chápania líderstva. Havard však hovorí, že líderstvo sa týka predovšetkým charakteru, dokonca že je charakterom samotným. A ten sa upevňuje práve rozvíjaním cností a preto je vecou každého z nás. Rast v cnosti dáva priestor každému človeku, aby sa stal lídrom.

Dokázať povedať nie!

Zdá sa, že volanie Havarda po rozvoji cností je v príkrom kontraste s dnešnou realitou politického života a biznisu (čo je niekedy dosť ťažké odlíšiť). Sám Havard si to uvedomuje a prehlasuje, že každý líder si musí uvedomiť narastajúci egoizmus modernej spoločnosti a oslobodiť sa od neho. Dá sa to nekompromisným odmietnutím pokušení, ktoré prichádzajú v najrôznejšej podobe. Líder musí vedieť povedať „nie“ egoizmu, cynizmu a taktiež materializmu. Líder nepracuje vo vákuu ale je súčasťou vždy väčšieho celku. Firemná kultúra výrazne vplýva na každého, lídrov nevynímajúc. Množstvo egoizmu a cynizmu pochádza práve z prostredia, v ktorom lídri vedú iných ľudí. Nedávny prieskum spoločnosti Hudson poukázal na neblahé dôsledky firemnej kultúry na vedenie ľudí. Ak má líder pracovať pre ľudí, potrebuje podporu prostredia. Spomínaný prieskum zistil, že  v čase prosperity sa firmy  často hlásia k tomu, ako sú zamestnanci pre nich dôležití, spúšťajú rôzne rozvojové iniciatívy, ktoré sa však razom zrušia, ak firma narazí na problémy. Zo dňa na deň sa zrazu na ľudí pozerá ako na príťaž, nákladovú položku a hľadajú sa spôsoby, ako dôveryhodne zamestnancom povedať, že hoci boli včera takí dôležití, dnes to už neplatí. Aj toto je jedna z foriem cynizmu o ktorej Havard hovorí.

Veľkodušná vízia lídra slúži predovšetkým druhým

Nie je možné pokladať ľudí za najdôležitejší zdroj inovácií, tvorivosti a rastu firmy a podľa toho ich aj riadiť, ak ľuďom nerozumieme. Nerozumieme tomu, čo ich motivuje, nepočúvame ich, nerešpektujeme ich hodnoty, túžby, ambície. Viacero celosvetových prieskumov v oblasti nových trendov riadenia a vedenia ľudí poukazuje na výraznú potrebu zvýšiť zaangažovanosť pracovníkov. K tomu je však potrebná zmena správania sa manažmentu na každej úrovni riadenia. Tá zmena spočíva v spôsobe komunikácie s pracovníkmi, v schopnosti rozvíjať ich, pomáhať im, motivovať ich k väčšiemu odhodlanie prekonávať samých seba. Takto líder slúži predovšetkým iným a úžitok pre firmu je vyššia zaangažovanosť zamestnancov a lepšie výsledky. Skutočnosť je však taká, že firemné systémy, tak ako sú dnes nastavené, nepovzbudzujú manažment k inému správaniu. O tom sa dá ľahko presvedčiť, ak sa pozrieme na to, za čo sú manažéri vo firmách odmeňovaní. Je to predovšetkým (a niekde výlučne) dosiahnutie tzv. „tvrdých“ ukazovateľov. Väčšina z nich je vyjadrená jediným číslom, či už je to podiel na trhu, veľkosť predaja, zisk a pod. Neznamená to, že to nie sú mimoriadne dôležité parametre. Problém je v tom, že cesta k nim vedie práve cez transformáciu manažérov na lídrov.

Paradox súčasnosti

Stať sa lídrom vyžaduje to veľké úsilie, ktoré spravidla nie je ocenené. Je to paradox súčasnej doby: iba vyššou zaangažovanosťou sa dosiahnu vyššie výkony ale na úsilie, ktoré zaangažovanosť zvyšuje sa prihliada iba málo. Odmena manažéra sa rozhodne neodvíja od toho, čo urobil pre zaangažovanosť ale od toho, či sa dosiahlo očakávané číslo výkonov. Strach z nedosiahnutia očakávaných parametrov sa premieňa na manažment strachom a zastrašovaním. Ten sa stáva potom univerzálnym manažérskym štýlom. A to je presný opak líderstva.

Slúžiť druhým, rozvíjať ich motiváciu a zaangažovanosť vyžaduje celý rad zručností, ktoré manažérom chýbajú. Opakovane to potvrdzujú aj naše analýzy hodnotení pomocou 360 stupňovej spätnej väzby. Tie zručnosti, ktoré majú najväčší vplyv na motiváciu a zaangažovanosť bývajú obyčajne najslabšie rozvinuté.

Potreba nového modelu líderstva

Havardova kniha vyšla v čase, kedy sa po kríze hľadajú nové modely riadenia biznisu a motivovania ľudí k vyššej zaangažovanosti. Je to celkom pochopiteľné, pretože ľudský kapitál (v podobe kreativity ľudí) sa objektívne stáva čoraz väčšou konkurenčnou výhodou.

Zdá sa, že technokratické riadenie sa vyčerpalo. Manažment firiem to iba ťažko priznáva. Vo svojom omyle zotrvávajú aj preto, že hlavný ukazovateľ ich úspechu sa chápe veľmi zúžene. Chýba v ňom napr. hodnotenie, ako sa v uplynulom období skvalitnil ľudský kapitál firmy. Vedenie firiem sa však bude musieť čoraz viac zaoberať aj tým, akým spôsobom sa výsledok dosiahol, aké stopy na pracovníkoch toto úsilie zanechalo, či zvýšilo ich zaangažovanosť alebo prispelo skôr k ich aktívnej nezaangažovanosti. Alebo inými slovami, či sa manažéri stávajú lídrami a správajú sa podľa toho.

Kniha Zodpovedné líderstvo vyúsťuje do konkrétnych doporučení pre tých, ktorí sú odhodlaní kráčať po ceste líderstva. Havard sa pri svojich návrhoch opiera o to najlepšie z kresťanskej tradície najmä Európy a cítiť, že hovorí o ceste, ktorú absolvoval aj on sám. Kniha je veľmi zrozumiteľnou výzvou pre premýšľajúcich adeptov líderstva, hoci tá ťažšia časť je realizovať to, čo robí lídra lídrom: celoživotne rásť k osobnej dokonalosti.

Autor: PhDr. Marián Kubeš, CSc.

Zdroj: časopis Zisk, júl 2011

Medzinárodný HR BAROMETER 2011 – už máme výsledky

Výsledky najnovšieho prieskumu, ktorý sa zameral na dianie v oblasti riadenia ľudských zdrojov, sú tu!

Európske konzorcium ACE (Assessment Centre Europe)  sa rozhodlo, že tentoraz sa HR BAROMETER sústredí  na oblasť využívania rozšíreného konceptu – manažérskych kompetencií.

Prieskumu, ktorý sa skončil v máji 2011 sa zúčastnilo 758 respondentov, predovšetkým zo západnej Európy. Nechýbali ani respondenti zo Slovenska. Naša spoločnosť ako člen ACE chce vyjadriť poďakovanie všetkým respondentom, pracovníkom ľudských zdrojov z firiem na Slovensku, ktorí  odpovedali na sériu otázok. Vďaka nim je Slovensko jediná krajina zo strednej Európy, ktorá je v prieskume zastúpená. Všetkým respondentom posielame úplnú správu. Ostatní záujemcovia si môžu stiahnuť  Executive summary – hlavné zistenia, ktoré HR  BAROMETER 2011 prináša.

Aká je hodnota talentu v organizáciách?

Janice Caplan: The Value of Talent: Promoting talent management accross the organization

Janice Caplan patrí k vplyvným mysliteľom v oblasti kultivovania talentov v organizáciách. Jej práca má vplyv na rozvoj ľudských zdrojov v mnohých svetových organizáciách. Po úspešnej kariére manažéra ľudských zdrojov v niekoľkých medzinárodných spoločnostiach pracuje v súčasnosti ako konzultantka v spoločnosti The Scala Group, ktorú aj vedie. Ako viceprezidentka CIPD (Chartered Institute of Personnel and Development), vplyvnej britskej organizácie, spolupracuje s mnohými manažérmi ľudských zdrojov, výskumníkmi a praktikmi.
Mám možnosť  už niekoľko  rokov s Janice úzko spolupracovať, a to najmä pri riadení európskeho konzorcia ACE (Assessment Circle Europe). Je preto pre mňa potešením predstaviť niektoré myšlienky Janice Caplan v oblasti riadenia talentov , ktoré len prednedávnom publikovala vo svojej najnovšej knihe The Value of Talent: Promoting talent management accross the organization (vyšla vo februári 2011 vo vydavateľstve Kogan Page v Londýne).

Každý je dôležitý

Ústrednou myšlienkou knihy je, že cieľom manažovania talentov je budovanie vysoko výkonnej organizácie, ktorá dokáže prosperovať v podnikateľskom prostredí, ktoré prechádza nebývalými zmenami. Janice Caplan zdôrazňuje, že organizácie si potrebujú osvojiť novú filozofiu práce s talentami. Namiesto kupovania talentov „zvonku“ organizácie a rozvíjania chýbajúcich zručností je potrebné individuálny rozvoj každého jedného pracovníka zladiť s potrebami a cieľmi organizácie.
Prečo je talent manažment taký dôležitý? Existuje na to viac dôvodov. V biznise sa čoraz viac presadzujú vedomosti ako kľúčový faktor konkurenčnej výhody. Ich tvorcami sú ľudia a ich kreativita. Súčasne zaznamenávame trend, že sa vo firmách vyžaduje čoraz viac od čoraz menšieho počtu ľudí. Zmeny prebiehajú tak rýchlo, že je nevyhnutné neustále učenie sa, prispôsobovanie, inovácie a hľadanie kreatívnych riešení. To všetko dokážu iba motivovaní a angažovaní pracovníci.

Správne manažovanie talentu zvyšuje zaangažovanosť

Kľúčovým pojmom v koncepcii talent manažmentu, ktorú Janice Caplan predstavuje, sú práve angažovaní pracovníci. Takí, ktorí majú pozitívny postoj k svojej organizácii a k jej hodnotám. Takí, ktorí si uvedomujú širší kontext podnikania a spolu s kolegami neustále zdokonaľujú vykonávanú prácu v prospech celej organizácie. Existuje množstvo štúdií, ktoré dokazujú, že zaangažovanosť pracovníkov je v priamej úmere k finančným výsledkom organizácie.  Angažovaní pracovníci:

• Cítia, že sú rešpektovaní a že sa s nimi zaobchádza férovo v takých oblastiach ako je plat, zamestnanecké výhody, istota práce, príležitosť k rastu
• Vedia, že sú vypočutí a že ich názor zaváži
• Vedia, čím prispievajú k úspechu celej organizácie
• Sú hrdí na svoju prácu a dosahované výsledky
• Vedia, čo sa bude od nich v budúcnosti očakávať a akú podporu dostanú
• Majú dobrý vzťah k spolupracovníkom

Dobrý talent manažment má veľký dopad práve  na angažovanosť pracovníkov. Vďaka nemu si pracovníci rozvíjajú také spôsobilosti, ktoré organizácia potrebuje a vtedy, keď ich potrebuje. Identifikuje budúce nároky na pracovníkov a pripravuje ich na to. Posilňuje inovácie, vytrvalosť  a pružnosť na všetkých úrovniach organizácie.

Dôležitosť stratégie talent manažmentu

Najdôležitejšou úlohou talent manažmentu je posilniť také kompetencie (v zmysle schopností) organizácie, ktoré jej zabezpečia flexibilitu v neustále sa meniacom svete. Preto je potrebné, aby organizácie mali stratégie pre hodnotenie svojich pracovníkov, ich rozvoj, umiestnenie a zaangažovanie. Aby takéto účinné stratégie mohli vzniknúť, potrebuje každá firma urobiť dôkladnú analýzu, čo znamená:

• Mať k dispozícii údaje o zaangažovanosti svojich pracovníkov. Sem patria predovšetkým informácie o fluktuácii, absenciách v práci, o odchode pracovníkov do jedného roka po prijatí, rýchlosti, s akou si osvojujú nové zručnosti, o schopnosti organizácie obsadzovať vyššie pozície z vnútorných zdrojov, atď.
• Kriticky prehodnotiť súčasné praktiky talent manažmentu.  Mali by predovšetkým pomáhať líniovým manažérom pri rozvoji svojich pracovníkov. Línioví manažéri by mali byť schopní viesť „zmysluplnú diskusiu“ s ľuďmi, ktorých vedú. Pod týmto pojmom rozumie Janice Caplan predovšetkým schopnosť manažéra diskutovať konštruktívne o všetkých aspektoch pracovného výkonu pracovníka a o smerovaní jeho kariéry.
• Analyzovať biznis plán. To je potrebné preto, aby bolo možné odhaliť budúci trend, identifikovať okolnosti, ktoré s najväčšou pravdepodobnosťou nastanú a tak zmierniť dopad nepredvídateľných udalostí a zmien v biznise.
• Identifikovať spôsobilosti potrebné pre budúcnosť. Každá organizácia potrebuje identifikovať rozdiel medzi schopnosťami svojich ľudí, ktoré už majú a ktoré budú potrebovať v budúcnosti. Len takto sa dokáže pripraviť na zmeny a nebyť nimi zaskočená.
• Porovnať sa s ostatnými. Benchmarking je dôležité porovnanie sa s tými, ktorí sú lídrami v danom biznise.

Na základe analýzy môže firma pristúpiť k tvorbe svojej stratégie. Tá by mala ukázať, ako dať do súladu víziu, hodnoty a súčasné aktivity rozvoja ľudí a ako vyberať ľudí, ktorí spĺňajú budúce požiadavky. Mala by ďalej upozorniť na nové schopnosti, ktoré budú pracovníci potrebovať v budúcnosti a dávať usmernenie, ako najlepšie ľudí v súlade s budúcimi požiadavkami rozvíjať. V stratégii by nemal chýbať ani plán nástupníctva a spôsob merania úspechu talent manažmentu.

Štyri kroky talent manažmentu

Janice Caplna vníma talent management ako proces, v ktorom sa cyklicky opakujú štyri kroky: Objektívne posúdenie, Rozvoj, Následníctvo a Zaangažovanosť.

Objektívne posúdenie

Talent manažment prispieva výrazne k manažovaniu výkonu vo firmách a k rozvoju potenciálu ľudí. Je potrebné definovať kľúčové spôsobilostí, ktoré firma potrebuje dnes a hlavne ktoré bude potrebovať v budúcnosti. Tie sú obyčajne zhrnuté v kompetenčnom modeli, ktorý preukazuje dobré služby vo viacerých oblastiach. Len tak možno zabezpečiť dosahovanie výkonových cieľov pracovníkmi. K prvému kroku a prvému stavebnému kameňu talent manažmentu patrí preto Objektívne posúdenie toho:

• ako sú vytyčované výkonové ciele, či sú odvodené od stratégie, či ponúkajú niečo nové pre pracovníka
• aké hodnotenie ich dosahovania je použité, či dostatočne diferencuje najlepších od priemerných, ako je zastúpené meranie „tvrdých“ ukazovateľov (čo sa dosiahlo) a šýlu práce (ako sa to dosiahlo, či boli rešpektované napr. firemné hodnoty)
• či je rovnováha medzi cieľmi, ktoré patria k rutinným činnostiam pracovníka a cieľmi, ktoré majú rozvojový charakter. To je úloha predovšetkým pre líniových manažérov
• ako systém odmeňovania podporuje rozvoj talentu

Rozvoj

Možnosti rozvoja, kariéry, účasti na tréningoch patria v súčasnosti k dôležitým predpokladom angažovanosti pracovníkov a tvoria ďalší stavebný kameň modelu talent manažmentu . Pracovníci dnes očakávajú viac, než iba to, že si urobia svoju prácu a dostanú za ňu zaplatené. Janice predstavuje viaceré nástroje, ktoré pomáhajú firmám definovať rozvojové potreby pracovníkov. Aj na základe mnohoročných skúseností získaných konzorciom ACE (Assessment Circle Europe), vyzdvihuje hodnotu development centier a následného koučingu.

Následníctvo

Každá firma túži mať pripravených pracovníkov na manažérske pozície, ak sa niektoré miesto uvoľní. Vytváranie skupín talentov, ktoré poznáme aj u nás je príliš úzkym chápaním talent manažmentu. Systém nástupníctva je podsystémom talent manažmentu a zahrňuje tieto kľúčové aktivity:

• Definovanie dôvodov a cieľov systému nástupníctva
• Zber potrebných údajov o roliach, spôsobilostiach a ďalších organizačných požiadavkách súvisiacich s nástupníctvom
• Identifikovanie kvalít pracovníkov
• Vytvorenie zoznamu „talentov“ a ich predbežné zaradenie
• Definovanie rozvojových potrieb a zdrojov k tomu potrebných
• Pravidelná revízia plánu nástupníctva ako aj pokroku, ktorý pracovníci skupiny talentov dosiahli

Zaangažovanosť

Hlavný vplyv na úspech talent manažmentu vo firme má vrcholový manažment. K jeho kľúčovým úlohám patrí načrtnúť víziu a hodnoty, ktoré sú na ceste za ňou potrebné, vytvoriť stratégiu a implementovať ju a manažovať firmu v súlade vytýčeným cieľom. A práve v tomto mnohé vrcholové tímy zlyhávajú: preberajú hlavne „tvrdé“ ukazovatele, ktoré sa dajú ľahko merať a zanedbávajú vytváranie priestoru pre diskusie o tom, vďaka čomu ľudia dosahujú výsledky a čo od svojej kariéry očakávajú. Podobne zanedbávajú vytváranie klímy, ktorá podporuje inovácie a kreativitu. Bez toho sa však zaangažovanosť pracovníkov nedostaví.
V záverečnej kapitole sa venuje Janice Caplan veľmi dôležitej a súčasne citlivej otázke: ako môžu pracovníci ľudských zdrojov prispieť k akceptácii a presadeniu talent manažmentu vo firme. Existuje totiž dosť dôkazov o tom, že podpora vrcholového manažmentu takéhoto projektu, napriek typickej rétorike, často chýba. Pracovníci ľudských zdrojov by mali pravidelne diskutovať na úrovni vrcholového tímu s jednotlivými riaditeľmi a umožniť im porozumieť tomu, čo sa v súvislosti s motiváciou deje u pracovníkov, aké majú ašpirácie,  čo je podstata ich väčšej zaangažovanosti a aké nové príležitosti a možnosti rozvoja by im bolo možné ponúknuť.
Nedostatok lídrov, neschopnosť vychovať si ich, nefunkčný alebo neexitujúci talent manažment, to všetko má negatívny dopad na firmu. Znižuje sa jej schopnosť zvládať nové výzvy, vyrovnávať sa so zmenami a ovplyvňovať dianie na trhu. Pre pracovníkov ľudských zdrojov je nevyhnutné rozumieť dynamike biznisu a základe tohto poznania navrhovať také riešenia, ktoré budú firmu robiť schopnejšou uvedené hrozby prekonať.

Záver

Je viacero dôvodov, prečo by publikácia The Value of Talent nemala chýbať na poličke žiadneho pracovníka ľudských zdrojov. Uvediem niektoré:

• Firmy si čoraz viac uvedomujú, že manažovanie talentu nie je luxus ale nevyhnutnosť prežitia v budúcnosti. A nielen to. Vyzývajú pracovníkov ľudských zdrojov, aby túto strategické úlohu realizovali.  Janice Caplan predstavuje uchopiteľný model, ako na to.
• Každá téma je doplnená viacerými prípadovými štúdiami, ktoré ponúkajú čitateľom možnosť učiť sa od tých najlepších. To robí publikáciu pútavou.
• Čitateľ nájde kritické posúdenie viacerých nástrojov a techník, ktoré sa v súčasnosti vo firmách používajú a s manažovaním talentu úzko súvisia:  kompetenčné modely, 360-stupňová spätná väzba, assessment a development centrá, koučing, mentoring a ďalšie.
• Prezentovaný koncept talent manažmentu definuje role všetkých zainteresovaných pri jeho úspešnej implementácii: vrcholový manažment vytyčuje základné smerovanie, pracovníci ľudských zdrojov zodpovedajú za stratégiu a výber nástrojov, línioví manažéri ich pomáhajú uplatniť a úžitok majú všetci, pretože Janice Caplan tvrdí: talent manažment nie je záležitosť elity ale sa týka všetkých!

Autor: PhDr. Marián Kubeš, CSc.

Zdroj: časopis Zisk, apríl 2011

Keď je koučom pracovník ľudských zdrojov

S Danielou, internou konzultantkou HR (tak znela oficiálne jej funkcia) veľkej spoločnosti si dohodol stretnutie manažér oddelenia nákupu. Tušila, že to asi nebude jednoduchý rozhovor. Za posledné tri mesiace mu hľadali do tímu na pozíciu špecialistu nového človeka dvakrát. Nikdy nebol spokojný a mala informácie, že asi to nevyjde ani tentoraz. Aj v minulosti odchádzali z tohto oddelenia ľudia častejšie ako z iných útvarov.  Bolo to však v čase, keď ešte ona na tejto pozícii nepracovala. Iba od kolegov sa dozvedela, že „tento chlapík“ vie narobiť veľa kriku a je dosť tvrdý tak ku svojim podriadeným ako aj ku kolegom. A tiež to, že sú radšej, ak s ním nemusia spolupracovať a že to teda Daniele vôbec nezávidia, že patrí jej.

Nakoniec, zažila to keď mu predstavovali ďalšieho kandidáta. Vtedy sa s ním stretla po prvýkrát. Utrúsil niekoľko poznámok v tom duchu, že on by tie služby HR asi robil lepšie, keď výsledok je taký mizerný. A že načo potom vyplňuje toľko formulárov pre ľudské zdroje s profilom pracovníka, keď mu „dodajú“ niekoho, kto to nezvláda.

Na stretnutie sa dobre pripravila. Vedela, že celkový trend znižovania nákladov vo firme kládol obrovské nároky aj na prácu pracovníkov nákupu. Ich odmeny boli výraznou mierou podmienené veľkosťou úspor. Prednedávnom prešli na systém elektronických aukcií. Znížili počet pracovníkov o dvoch. Ich prácu preverovali interní aj externí audítori častejšie ako v  iných útvaroch. Stačilo, aby podali sťažnosť niektorí neúspešní uchádzači v tendroch. Toto všetko jej dalo obraz o tom, čo všetko má tento manažér na starosti a s akými problémami zápasí. Čoraz viac si uvedomovala aj to, že formulár, ktorý zakaždým manažér prácne vyplnil, nezachytáva všetky podstatné požiadavky na kandidátov a neodráža meniacu sa situáciu ani vo firme ani na trhu.

Stretli sa poobede v zasadačke, ktorú zarezervovala. Tušila dobre. Naozaj s ňou chcel hovoriť o tom, že aj tentoraz nový pracovník odíde ešte v skúšobnej dobe. Nebol s ním spokojný. Chcel vedieť, prečo nie je Daniela schopná nájsť vhodného kandidáta, keď všetko, čo od neho požaduje popísal podrobne v internom formulári. Bol podráždený a Daniele sa zdalo, že každú chvíľu vybuchne a že sa ovláda iba preto, že Daniela je na tejto pozícii nová. Hovoril o tom, že takto sa nedá pracovať a plniť čoraz náročnejšie požiadavky a že si (Daniela) nevie predstaviť, pod akým tlakom je.

Pre Danielu to bola nepríjemná situácia. Mala pred sebou človeka, ktorému záležalo na tom, aby mal výborný tím, aby podával vysoký výkon, videla jeho znechutenie z toho, že bude musieť zasa začínať odznovu už s tretím kandidátom. Na jednej strane tomu rozumela a chápala ho. Na druhej strane sa jej zdalo veľmi nespravodlivé, keď sa vyjadroval o práci jej kolegov bez rešpektu a so značnou dávkou znevažovania. Vedela, že celkovo sú úspešní pri vyhľadávaní kandidátov, aj keď pozície na oddelení  nákupe patria k tým ťažšie obsaditeľným.

Nadýchla sa a chystala sa prehovoriť.
„Len sa nezačnite ospravedlňovať a rozprávať mi príbehy o tom, ako sa dnes ťažko hľadajú ľudia.“
Ovládla sa. Vynaložila veľké úsilie, aby tam bola iba preto, aby mu pomohla problém vyriešiť.
„To som nemala v úmysle. Chcela som povedať, že rozumiem vašej nespokojnosti a vidím, ako je pre vás dôležité obsadiť danú pozíciu správnym človekom, najmä teraz, keď máte menej ľudí a ciele, za ktoré zodpovedáte, boli navýšené“.
Čakal čokoľvek iné, len nie toto. Už si zvykol na úsečné odpovede jej kolegov v minulosti a nekonečné vysvetľovania, prečo sa to nedá.
„Chcela by som sa vás spýtať na niekoľko vecí, ktoré mi pomôžu.“
Ešte stále prekvapený, že nenarazil na odpor, ktorý by vzápätí rozdrvil, iba takmer nebadane prikývol na znak súhlasu.
„Chcela by som sa spýtať, kto z vašich pracovníkov by vám najviac chýbal, ak by odišiel napríklad  na niekoľkomesačnú stáž do našej centrály.“
„No…asi – povedal meno – , ale to určite neprichádza pri tejto situácii do úvahy.“
„Nie, nie, nemajte obavy, iba ma zaujíma, prečo ste vybrali práve jeho?“
„No…“ Zamyslel sa, a uvedomil si, ako odpoveď, ktorú objavil, prekvapila jeho samého.
„No…, pretože je jednoducho najlepší.“
„Čo pod tým myslíte?“
„Hlavne je výborný pri špecifikácii nákupov s našimi internými zákazníkmi.“
„Ako sa to prejavuje?“
„Vie k nim pristupovať rôzne, podľa toho, kto je aký typ.“
„V čom ešte vyniká?“
„Veľmi dobre si vie zadeliť čas a stihne toho viac, ako iní.“
„Ako sa to naučil?“
„Hm…neviem, spomína občas na nejaký výborný kurz, na ktorý ho firma kedysi poslala.“
„Čo si na ňom ešte ceníte?“

Ako odpovedal, Daniela si robila poznámky a čoraz viac si uvedomovala, že žiadna z charakteristík, ktoré manažér postupne identifikoval, sa v ich internom formulári nenachádza. Kým písala, manažér nákupu v duchu konštatoval, že takýto rozhovor vôbec nečakal. Bol pripravený na tvrdú diskusiu a namiesto toho odpovedal na trochu nečakané otázky. Uvedomil si pri nich niekoľko vecí, ktoré ho samého prekvapili.

Nakoniec sa Daniela spýtala niečo, čo vôbec nečakal.

„Aká zmena u pracovníka v skúšobnej lehote by bola pre vás signálom, že sa aspoň o kúsok priblížil k pracovníkovi, o ktorom sme hovorili? Čo všetko môžete pre to urobiť, aby sa tak stalo? Čím by ste začali? Čo by bol ďalší krok?“

Daniela dopísala tretiu stranu poznámok a prehovorila.
„Veľmi ste mi pomohli. Mám teraz oveľa väčšiu istotu, že spoločne problém vyriešime. Ďakujem.“

„Pre mňa to bol rozhovor, ktorý mi pomohol uvedomiť si viacero vecí. Myslím, že nemusíte zatiaľ hľadať nikoho nového.“

Iba sa pousmiala a ešte raz ho ubezpečila o tom, že má v nej spojenca, ktorý urobí všetko pre to, aby problém vyriešili. Usmievala sa aj vtedy keď už vstupovala do svojej kancelárie a kolegyne na ňu nechápavo pozerali.

„Funguje to!“
Záhadný úsmev jej nezmizol z tváre.
„Čo funguje?“
„No…najmä to, s tými otázkami. A vôbec to nie je taký nepríjemný chlap, ako sa zdá.“
Ako to povedala, vložila listy s poznámkami do materiálu z výcviku koučingu, ktorý nedávno absolvovala a ktorý bol jej základnou oporou pri príprave na práve absolvovaný rozhovor.

Pracovník ľudských zdrojov v pozícii kouča

Úspešnosť firiem ovplyvňuje množstvo faktorov. Medzi tie, ktorých dôležitosť narastá najmä v súčasnosti, patrí aj schopnosť pracovníkov ľudských zdrojov byť strategickým partnerom pre vedenie spoločnosti. Byť strategickým partnerom znamená na jednej strane poskytovať expertný pohľad na situáciu a dávať odpovede v oblasti práce s ľuďmi, ktoré prispejú k dlhodobému úspechu firmy. Na druhej strane, k naplneniu stratégie vedia každodenne prispieť efektívnejším riešením problémov a to aj vďaka uplatňovania koučingu.

Pre HR kouča sa ponúka príležitosť pracovať so všetkými manažérmi a supervízormi, na všetkých úrovniach organizácie. Špecialisti  na ľudské zdroje sa v roli kouča stávajú viac partnermi manažérov než dodávateľmi expertných riešení. Ako interní kouči majú jedinečnú príležitosť porozumieť okamžitým aj dlhodobým potrebám jednotlivých skupín pracovníkov, stimulovať ich cielený rozvoj a riešiť aktuálne problémy.

HR kouč dokáže:

• rýchlejšie identifikovať manažérske talenty
• nasmerovať efektívne rozvojové plány manažérov
• uľahčiť proces zavádzania zmien
• pomôcť prekonať odpor voči potrebným zmenám
• rozvíjať líderské schopnosti
• podporiť vznik koučovacej kultúry vo firme
• byť partnerom pri dosahovaní strategických cieľov

S čím musia v roli kouča pracovníci ľudských zdrojov zápasiť

1. Ochota prijať
2. Obava otvoriť sa
3. Na koučing treba čas! (Netrpezlivosť)
4. Nastavenie firmy na ČO, nie na AKO
5. Získanie dôvery
6. Odosobnenie sa kouča
7. Zadefinovanie roly kouča

Autor: PhDr. Marián Kubeš, CSc.

Zdroj: časopis Zisk, október 2010

Aby koučing dobre slúžil

Príbeh na úvod

Na začiatok by som sa chcel s vami podeliť o jednu skúsenosť, ktorú mám z koučovania. Tá ma priviedla k niekoľkým úvahám o koučingu a jeho postupnom prenikaní do života firiem u nás.
Pred nejakým časom ma oslovil pracovník zo zahraničia, pôsobiaci na Slovensku vo významnej pozícii, ktorý chcel spolupracovať s koučom. Dôvodom bola neúnosná situácia, do ktorej sa dostal. Súviselo to s tým, že pôsobil v cudzej krajine, čo kládlo na jeho život zvýšené nároky (cestovanie, práca pre veľkú medzinárodnú firmu, veľké očakávania na jeho výkon, zodpovednosť za mimoriadne náročný projekt). Sám sa pre takéto dočasné pôsobenie expatriota rozhodol, keď prijal ponuku a pochopiteľne, chcel uspieť. Bola to pre neho aj prestížna záležitosť. Nesklamať iných a ani sám seba. V určitom momente však pocítil, že sa mu to všetko akosi vymklo z rúk a bolo toho na neho príliš veľa. Uvažoval o návrate. Pracovník ľudských zdrojov mu poradil stretnutie s koučom.
Dohodli sme si prvé stretnutie, na ktorom mal hlavne on zistiť, či som pre neho vyhovujúci typ. Definitívne rozhodnutie z jeho strany malo prísť až potom. Už na tomto prvom stretnutí sme však  prešli od všeobecných informácií o sebe k riešeniu jeho konkrétnej situácie a asi po hodine a pol sme sa rozišli. V závere iba poznamenal, že mu môj štýl vyhovuje a rozhodol sa pracovať so mnou, a že ostatné detaily dohodneme mailom. Po niekoľkých dňoch som naozaj dostal mail, v ktorom však namiesto harmonogramu stretnutí s vďakou konštatoval, že už prvé stretnutie – a jediné – bolo pre neho také výdatné, že ďalšie vlastne nepotrebuje. Vie ako ďalej, Porozumel lepšie situácii v ktorej sa ocitol, vnímal ju novými očami a hlavne vedel, ako ďalej. Získal znovu optimizmus a chuť zverené úlohy úspešne zvládnuť. Ja som cítil, že je to úprimné. Bol som potešený hlavne kvôli nemu, a nemal som pritom pocit nejakého mimoriadneho výkonu z mojej strany. Taká obyčajná koučovacia situácia…

Víťazné ťaženie koučingu

Koučing očaril manažérsky svet. Doslova explodoval ako nové odvetvie rozvoja ľudí. Školy, smery aj samotní kouči pribúdajú ako huby po daždi. Koučing sa vyšplhal na popredné miesto medzi metódami rozvoja nielen vo veľkých korporáciách sveta ale prenikol úspešne aj do tých najmenších firiem. Koučing zjavne prináša hodnotu. Stačí však takéto konštatovanie? Možno by najpresvedčivejším dôkazom o užitočnosti koučingu mal byť samotný fakt, že tak prudko narastá o koučing záujem v biznise. Firmy totiž nezvyknú len tak mrhať prostriedkami, ak to neprináša efekt. A už vôbec by takto nekonali dlhodobo. V čom teda spočíva hodnota koučingu? Predchádzajúci príbeh v sebe obsahuje niekoľko dôležitých poučení a predpokladov k tomu, aby bol koučing účinný.

Niekedy môžete zrýchliť, iba ak najprv spomalíte

Nech by predchádzajúci príbeh akokoľvek naznačoval, že koučing ponúka ľahké a rýchle riešenia, nie je to tak. A práve na také je čoraz väčší tlak aj v našej kultúre biznisu. Práca sa stáva pre celú generáciu ľudí fetišom, ich najvyššou hodnotou. Oceňované je hlavne rýchle prinášanie výsledkov v dynamicky sa meniacom prostredí. Nevadí až tak, že rýchlosť vedie k nevyhnutnej povrchnosti. Hľadajú sa rýchle a účinné riešenia a tvrdošijne nechceme uveriť, že rýchle a jednoduché riešenia, najmä čo sa týka rozvoja ľudí, neexistujú. Koučing je protikladom k rýchlym a povrchným riešeniam. Myslím si, že aj preto sa teší čoraz väčšej obľube. Umožňuje pracovníkom urobiť to, čo za normálnych okolností váhajú urobiť: spomaliť. Už len pri pomyslení na spomalenie sa mnohí desia. Koučing chce dokonca viac: zastavte sa celkom, vystúpte z vlaku, ktorý uháňa závratnou rýchlosťou až sa vám z toho krúti hlava. Spomaliť či zastaviť sa u mnohých z nás automaticky spája s prehrou. Ostatní ma predbehnú!  Zastavenie vďaka koučingu, hoci iba na chvíľu, však umožní pochopiť to, čo pri plnej rýchlosti nedokážem. A nie je ani také dôležité, či opäť do pôvodného vlaku nastúpim, alebo sa rozhodnem pre celkom iný „spoj“ a možno aj inú stanicu. V predchádzajúcom príbehu trvalo zastavenie iba 90 minút (a navyše po pracovnej dobe – samozrejme iba koučovaného).

Koňa prinútite prísť k rieke ale ho nedonútite, aby sa napil

David Maister, svetoznámy poradca firiem okrem iného aj v oblasti motivácii ľudí, v jednej diskusii o vhodnosti načasovania manažérskych výcvikov uviedol takýto test. Ak je účasť na výcviku úplne dobrovoľná, výcvik sa koná v odľahlej dedine, kde sa dá dostať iba na koni (a ja by som dodal – kde nie je pokrytie signálom) a napriek tomu sú pracovníci presvedčení, že je dôležité pre ich budúcnosť, aby tam šli a naučili sa, čo tréning ponúka – iba vtedy má zmysel ho organizovať. Podobné kritérium by sme mohli pokojne použiť aj na koučing. Čo to prakticky znamená?
Koučovaný manažér z nášho príbehu odviedol vynikajúcu prácu už počas nášho prvého a jediného stretnutia. To preto, lebo bol vysoko motivovaný. Svoju motiváciu prejavil úprimným záujmom o zmenu u seba samého a ochotou otvoriť sa, ktorá bola zrejmá počas celého nášho stretnutia . Neľutoval čas a nečakal rýchle riešenie.  Naopak, bol pripravený na dlhodobú spoluprácu, veď aj problém, ktorý chcel riešiť, sa mu zdal komplikovaný a neuchopiteľný. Tento postoj sa mu mnohonásobne vrátil.
Firmy majú sklon podliehať módnym vlnám, ak ide o metódy, ktoré sľubujú nárast výkonnosti, zvýšenie lojálnosti pracovníkov a všeličo iné. Niekedy sa aj na koučing pozerajú ako na všeliek. Manažéri „ordinujú“ koučing svojim podriadeným, ak si s nimi sami nevedia poradiť. Takýto prístup nevzbudí skutočný záujem a motiváciu ku koučingu. Uplatnenie koučovania vo firme musí ísť ruka v ruke s budovaním celkovej firemnej kultúry, ktorej dôležitými znakmi sú otvorenosť, dôvera, učenie a vzájomná podpora. V tomto smere majú nezastupiteľnú roli samotní manažéri a pracovníci ľudských zdrojov.

Pracovník ľudských zdrojov ako kouč

Hoci je dnes koučing naozaj vysoko frekventované slovo vo firmách (a nielen v nich), mnoho ľudí nevie, čo môže od koučingu očakávať. K určitému zmätku okolo tohto pojmu prispeli aj samotné firmy, keď koučingom označujú aktivity, ktoré koučingom nie sú (napr. tréning alebo mentoring), alebo používajú koučing nevhodne – na korekciu slabého výkonu ako posledný pokus o nápravu alebo ako zvláštny „bonus“, ktorý má v pracovníkovi vyvolať zdanie, že firme na ňom záleží  a mal by jej teda zostať verný.
Aj v našom príbehu z úvodu dostal manažér  radu stretnúť sa s koučom od pracovníka ľudských zdrojov. Najpovolanejšou skupinou odborníkov, ktorí môžu účinne dbať na „čistotu“ požívania koučingu, jeho propagovanie a zosúladenie so stratégiou firmy sú práve pracovníci ľudských zdrojov. Som presvedčený, že schopnosť koučovať bude o niekoľko málo rokov požadovaná od každého manažéra ako jeho či jej základná kompetencia. Nie ako rafinovane zamaskovaná manipulácia ale ako skutočný rozvojový nástroj. Takúto transformáciu vo vnútri firmy dokážu podporiť pracovníci ľudských zdrojov, napr. aj tak, že sa sami stanú kouči.
V roli kouča dokážu vniesť do organizácie celkom nový stimul k dosahovaniu vynikajúcich výsledkov s ohľadom na strategické ciele organizácie. Stávajú sa viac partnermi manažérov než dodávateľmi expertných riešení. Ako interní kouči majú
jedinečnú príležitosť porozumieť okamžitým aj dlhodobým potrebám jednotlivých skupín pracovníkov, stimulovať ich cielený rozvoj a riešiť aktuálne problémy. Dnes už sú k dispozícii špecializované výcvikové programy v koučingu práve pre pracovníkov ľudských zdrojov.

Efektívnosť koučingu

Ak sa chcete predsa len exaktnejšie presvedčiť o účinnosti koučingu, ktorý u vás vo firme prebehol ale prebieha, skúste toto: popíšte oblasti, v ktorých mal koučing pomôcť manažérovi dosiahnuť zmenu a ku každej oblasti pridajte stupnicu napr. od mínus 5 do plus 5 , kde nula znamená „žiadna pozorovateľná zmena“. Potom požiadajte viacero spolupracovníkov koučovaného manažéra, aby posúdili daného manažéra v každej oblasti svojimi očami. Ak vidia veľkú pozitívny zmenu, ich odpovede budú samozrejme v plusovom pásme stupnice a naopak. Pýtajte sa však iba takých, ktorí naozaj vedia manažéra v sledovaných oblastiach posúdiť, t.j. musia mať reálnu príležitosť vidieť ho „v akcii“.
A čo samotný kouč? Zámerne som sa tomuto dôležitému predpokladu účinného koučingu vyhol. A to práve preto, že je to taká dôležitá téma. Takže niekedy nabudúce…

Autor: PhDr. Marián Kubeš, CSc.

Zdroj: časopis Zisk, september 2010

Hodnotenie manažérov rýchlejšie, jednoduchšie, spoľahlivejšie

Dynamika podnikateľského prostredia vyžaduje aj pružnosť systémov rozvoja manažérov. Veľkú službu v tomto smere poskytujú firmám systémy 360-stupňovej spätnej väzby. Dokážu nielen presne zistiť skutočnú úroveň kľúčových spôsobilostí (kompetencií) u manažérov, ale napríklad aj to, o koľko sa zlepšili po absolvovaných manažérskych tréningov.

360 a kompetencie

360° spätná väzba je systém hodnotenia výkonu jednotlivca vzhľadom na vybrané kompetencie. Výsledok tohto hodnotenia je v podobe správy poskytnutý hodnoteným pracovníkom (spätná väzba). 360 stupňov predstavuje kruh a tomto prípade to symbolizuje skutočnosť, že pracovník je hodnotený doslova z každej strany. Okrem nadriadeného sú ako hodnotitelia zapojení podriadení, kolegovia na rovnakej úrovni, interní zákazníci a podľa potreby aj externí zákazníci. Samozrejme, hodnotený manažér posudzuje aj sám seba. Porovnanie rozdielov v sebahodnotení a hodnotení inými je spoľahlivým základom na vytýčenie účinného rozvojového plánu. Tým, že sa 360° spätná väzba zameria na kľúčové kompetencie potrebné k uspokojovaniu interných a externých zákazníkov, stáva sa účinným nástrojom rozvoja celej organizácie.

360 online

Čoraz viac firiem úspešne aplikuje hodnotenie manažérov systémom 360° spätnej väzby v on-line verzii, cez internet. Odpadajú tak administratívne ťažkosti pri vyplňovaní „papierovej“ verzie, nedochádza k oneskoreniam pri distribúcii a následnom zbere dotazníkov. Nezanedbateľným aspektom internetovej administrácie je, že sa výrazne eliminujú obavy z porušenia anonymity hodnotiteľov a mimoriadna flexibilita systému.

Použitie výsledkov 360° spätnej väzby zvyšuje efektívnosť hodnotiacich a rozvojových rozhovorov. Predovšetkým tým, že u všetkých zúčastnených – hodnotených aj hodnotiteľov – narastá uvedomenie si dôležitosti hodnotenia. K odpovediam pristupujú seriózne, pretože si uvedomujú, čo môžu sami získať, ak sú aj oni ostatnými hodnotení s plnou vážnosťou. Správa objektivizuje pohľad na hodnoteného pracovníka, pretože manažér nemá vždy možnosť vidieť pracovníka vo všetkých pracovných situáciách. Samotný rozhovor je vecnejší, lebo sa opiera o konkrétne výsledky. Bez takýchto podkladov neraz hrozí, že rozhovor vyústi do konfrontácie alebo k uzavretiu sa hodnoteného.

Obavy a bariéry zavádzania systému 360-stupňovej spätnej väzby

Stretávam sa aj s obavami z použitia systému 360-stupňovej spätnej väzby. Príčiny bývajú rôzne. Niekedy je to obava z nedodržania anonymity odpovedajúcich (najmä pri papierovej verzii). Inokedy je to malá skúsenosť s hodnotením (najmä ak vo firme nefunguje žiadny systém hodnotenia). Stáva sa aj to, že manažér nechce byť hodnotený „zdola“ a to aj napriek tomu, že jeho schopnosti výrazne ovplyvňujú výkon podriadených. Niekedy prevláda predstava, že ide o systém komplikovaný a časovo náročný. Väčšinou sa mnohé
z obáv ukážu ako neopodstatnené. Musí však byť dodržaný vhodný postup zavedenia takéhoto systému do života firmy. Vo viacerých firmách som zisťoval s kolegami pripravenosť pracovníkov hodnotiť iných a nechať sa inými hodnotiť. Prevládala kladná odpoveď, čo neraz prekvapilo aj samotných manažérov, ktorí na zavedenie takéhoto systému v ich firme pozerali s určitými obavami.

Niektoré skúsenosti

Pri zavádzaní systému 360° spätnej väzby sa vrcholoví manažéri slovenskej firmy, pôsobiacej na stredoeurópskom trhu, najprv identifikovali kompetencie, dôležité zo strategického hľadiska. Potom boli jednotlivé kompetencie vyjadrené merateľnými a pozorovateľnými popismi správania. Keď hodnotitelia vyplnili cez internet takto pripravené formuláre, mohli manažéri začať s vedením hodnotiacich rozhovorov už na báze individuálnych správ. V inom projekte sa veľká distribučná spoločnosť rozhodla zistiť, či rozvojové programy manažérskych kompetencií prinášajú viditeľnú zmenu aj očami podriadených. Každý manažér dostal hodnotenie od 6-10 podriadených. Takáto verifikácia potvrdila účelnosť vynakladaných prostriedkov na rozvojové programy. Okrem toho umožnila každému hodnotenému prediskutovať svoj výsledok s nadriadeným a konkretizovať ďalšie smerovanie rozvoja.

360 ako stimul trvalého rozvoja

Opakovanie hodnotenia pomocou 360° spätnej väzby umožňuje presne monitorovať pokrok v rozvoji manažérskych kompetencií v porovnaní s predošlým hodnotením. Aplikácia v celej firme umožní zistiť posun k želanej firemnej kultúre. Tým, že do hodnotenia sú zapojení kolegovia z rôznych úrovní, ktorí sú hlavní interní zákazníci hodnoteného, prispieva tento systém k motivácii na ďalšie sebazdokonaľovanie manažérov. Dostupnosť cez internet, veľká variabilita systému, jednoduchosť vyplnenia, promptné vyhotovenie správ, porovnanie výsledkov s doterajšou históriou daného manažéra (predošlé hodnotenia) alebo porovnanie s korporátnymi normami robia tento nástroj ešte účinnejším. Autor je výkonný riaditeľ spoločnosti ADDA Consultants, s.r.o.

Ako zaviesť systém 360-stupňovej spätnej väzby do firmy

Zavedenie systematické nástroja na poskytovanie spätnej väzby na základe posúdenia výkonu by malo byť motivované cieľom trvalo udržať rozvojový impulz, ktorý bol v oblasti rozvoja ľudských zdrojov daný realizáciou tréningových programov. Tie sa zameriavajú na kľúčové kompetencie. Rozvoj týchto kompetencií však prispieva nielen k zvýšenej efektívnosti jednotlivcov a celej organizácie ale významne ovplyvňuje firemnú kultúru smerom k výkonovo orientovanej firme. Je preto nevyhnuté, aby v systémoch riadenia ľudských zdrojov bol implementovaný nástroj, ktorý bude trvalo zdrojom hodnotenia pracovného výkonu a súčasne aj indikátorom rozvojových priorít v danom okamžiku. Takýto nástroj by mal byť integrálnou súčasťou firemných procesov, manažovaný internými odborníkmi v oblasti ľudských zdrojova pravidelne aktualizovaný podľa priorít firmy.

360 stupňová spätná väzba

360 stupňová spätná väzba (ďalej len 360) je systém na posúdenie individuálneho aj skupinového výkonu vzhľadom na zadefinované kompetencie. Najčastejšie sa používa na hodnotenie individuálneho výkonu, ktoré je v podobe individuálnej správy komunikované hodnotenému pracovníkovi. Je to silný rozvojový nástroj a ak je správne použitý, vedie k nárastu výkonnosti jednotlivcov aj celej organizácie. Používanie 360 vedie k zvýšenej sebadôvere pracovníkov, presnejšiemu sebaobrazu a lepšiemu využívaniu svojho potenciálu. Preto musí byť 360 použitá v pozitívnom zmysle, predovšetkým pre rozvojové účely.

Súčasný trend

Súčasný trend vo svete zaznamenáva jednoznačný nárast používania 360 ako dôležitého nástroja spätnej väzby, či už samostatne alebo ako súčasť hodnotiacich a rozvojových systémov. Čoraz viac sú využívané softvérové verzie, ktoré výrazne uľahčujú administráciu aj archivovanie.

Forma

Najčastejšie sa na získanie 360 spätnej väzby používajú dotazníky. Ich administrovanie je jednoduché a zjednocuje respondentov v posudzovaných kvalitách. Osvedčujú sa dotazníky, v ktorých je uvedená posudzovaná kompetencia za ktorou nasledujú behaviorálne popisy, indikátory úrovne kompetencie. Je dôležité, aby boli dodržané okruhy kompetencií (pretože tie boli identifikované ako strategicky dôležité), pričom jednotlivé behaviorálne prejavy kompetencie sa môžu líšiť podľa toho, ktorá manažérska úroveň je posudzovaná. Preto môžu existovať viaceré verzie dotazníkov, zisťujúce rovnaké kompetencie, ale s rôznymi, pre danú skupinu respondentov primeranejšími popismi správania. Toto je veľká prednosť 360 – flexibilita pri zachovaní hlavného zamerania.

K tvorbe 360 dotazníkov môžu a mali by prispieť samotní manažéri a to predovšetkým tak, že vytvoria databázu behaviorálnych prejavov pre jednotlivé pozície (skupiny pozícií, oddelenia a pod.). Účasťou na tvorbe indikátorov sa zvyšuje porozumenie hodnoteným oblastiam, pracovníci majú pocit väčšej zainteresovanosti na procese hodnotenia, lepšie mu rozumejú a ľahšie sa s ním stotožňujú. Okrem toho, pri zmene priorít vedia flexibilne zadefinovať nové prejavy správania, ktorých dôležitosť narástla.

Zatvorené otázky je dobré doplniť dobre zvolenými otvorenými otázkami, ktoré komunikujú hodnotenému manažérovi to, čo nebolo možné postihnúť v zatvorených otázkach.

Hodnotitelia

Hodnotení pracovníci nominujú hodnotiteľov, najčastejšie v počte 7 až 10, ku ktorým sa vyjadrí nadriadený hodnoteného. Hodnotitelia by mali byť kolegovia na rovnakej úrovni, podriadení a pracovníci z iných útvarov. Dôležitým kritériom výberu je, aby dobre poznali prácu hodnoteného a boli s ním pravidelne pracovne v kontakte. Kvôli zaručeniu anonymity firmy dávajú prednosť spracovaniu výsledkov a vypracovaniu správy externou agentúrou. Samotnú spätnú väzbu potom poskytujú manažéri, špecialisti z ľudských zdrojov alebo externí konzultanti. Existuje viacero dôvodov pre rôzne kombinácie a tu sa prax firiem značne líši.

Výcvik

Jedno z dôležitých kritérií úspešného zavedenia 360 je vyškolenie všetkých, ktorí sa procesu zúčastňujú. Hodnotiteľom, hodnoteným aj manažérom musí byť jasné, čo sa od nich očakáva a za čo v tomto procese zodpovedajú. Samotné odovzdanie spätnej väzby je azda najcitlivejším krokom a k vedeniu takéhoto rozhovoru potrebujú manažéri alebo interní konzultanti špeciálnu prípravu.

Výstup

Kľúčovým výstupom zo spätnej väzby získanej aplikovaním 360 je akčný plán. Ten predstavuje dohodu a záväzok rovnako tak zo strany hodnoteného ako aj zo strany manažéra. Akčný plán je potom usmernením na nasledujúce obdobie a pri ďalšom hodnotení sa k nemu obaja vracajú ako k východiskovému materiálu.

Princípy

Už názov naznačuje, že 360 je postavená na vstupoch z rozmanitých zdrojov: od kolegov, nadriadených, podriadených, interných aj externých zákazníkov. Okrem toho, hodnotený pracovník posúdi aj sám seba. Vďaka porovnaniu rôznych výsledkov sa pracovník dozvie o odlišnostiach v tom ako ho vnímajú ostatní a ako sa vidí sám. Tým, že celé posúdenie je ukotvené v kľúčových manažérskych kompetenciách, rozvoj je mimoriadne cielený na pomerne úzku, ale zvlášť významnú oblasť manažérskych schopností, ovplyvňujúcu úspech celej organizácie (pravidlo 80/20).

Nároky a obmedzenia

Ako každý manažérsky nástroj, aj 360 závisí na identifikovaní sa manažérov s týmto nástrojom a na celkovej atmosfére vo firme, ktorá by mala byť podporná. Zavedenie 360:

• vyžaduje starostlivú prípravu a implementáciu – interne musí existovať špecialista, ktorý problematike rozumie
• je potrebné zaškoliť ľudí vo vyplňovaní dotazníkov
• je potrebné zaškoliť niekoľkých pracovníkov v odovzdávaní spätnej väzby
• vyžaduje čas na administrovanie dotazníkov, výber respondentov, samotné vyplnenie dotazníkov
• niektorí pracovníci sa môžu brániť prijímaniu SV, najmä ak táto je kritická ▪ 360 dáva veľmi konkrétne požiadavky na rozvoj a tým kladie veľké nároky na zmenu u pracovníkov
• pracovníci sa môžu taktiež brániť dávať SV vo všeobecnosti, ale najmä smerom k nadriadenému
• je potrebné, aby v organizácii bola predchádzajúca skúsenosť s hodnotením pracovného výkonu nejakou formou
• pri nedostatku informácií môžu pracovníci vnímať 360 ako nástroj na identifikovanie iba negatívnych prejavov
• je potrebné, aby 360 bola integrovaná do celkového systému riadenia ľudských zdrojov (nábor, výber, rozvoj, kariérový postup, talenty a pod.)

Pripravenosť organizácie na 360 Predpoklady úspešnej implementácie

Pre úspešné zavedenie 360 platí približne to isté, čo o ostatných nástrojoch rozvoja ľudských zdrojov a zvyšovania efektívnosti organizácie. Nevyhnutné je presvedčenie, že tento nástroj nám môže pomôcť, jeho pochopenie a osobná zaangažovanosť manažérov použiť ho konštruktívne. Pre prijatie nástroja je preto potrebné vytvoriť v organizácii podpornú atmosféru. Je naivné domnievať sa, že manažéri prijmú takýto nástroj len preto, že inde sa tiež používa. Na druhej strane, je zbytočné pripraviť sa o možnosť implementovania tohto, v súčasnosti azda najsilnejšieho nástroja spätnej väzby vo firmách len preto, že z neznalosti či pohodlnosti alebo neopodstatnených obáv ho časť manažérov apriórne odmietne. Kľúčom k získaniu podpory vo firme je profesionálna prezentácia nástroja všetkým zainteresovaným manažérom a objektívne informovanie o jeho silných stránkach ale aj limitoch.

Nástroj ako 360 by nemal zostať osamotený ale mal by sa stať integrálnou súčasťou manažmentu ľudských zdrojov. K tomu dáva 360 výbornú príležitosť. Posudzované kompetencie sú totiž kľúčové pre dosahovanie firemnej stratégie či transformovanie firemnej kultúry. Z kompetencií sa odvíja množstvo zručností, ktoré treba rozvíjať a na deficit ktorých práve 360 môže poukázať. 360 slúži aj ako cenný zdroj zisťovania tréningových potrieb a usmerňuje postupy pri výberovom konaní.

Zavedenie 360 nie je jednorázový akt, je to proces, ktorý zahrňuje skúmanie súčasnej atmosféry vo firme, pripravenosti časovej, odbornej aj finančnej a detailný plán implementácie. Je dobré zodpovedať si na otázky v štyroch základných okruhoch.:

• Perspektíva interných procesov
  1. je 360 potrebná k implementácii firemnej stratégie alebo na dosiahnutie nejakého dôležitého cieľa?
  2. aká je rola vrcholového manažmentu a útvaru HR v celom procese?
  3. ako na základe 360 spätnej väzby vzniknú rozvojové plány pracovníkov?
  4. ako sa bude ďalej pracovať s rozvojovými plánmi?
• Finančná perspektíva
  1. sú k dispozícii potrebné zdroje na zabezpečenie kvalitnej implementácie 360?
• Pohľad zákazníka
  1. budú do procesu vtiahnutí aj zákazníci?
• Proces učenia sa
  1. čo sa udeje so zistenými potrebami rozvoja, ktoré z 360 vyplynú?
  2. budú manažéri potrebovať tréning, aby pomohli pri rozvoji podriadených?
  3. ako HR využije komplexné dáta z 360 na rozvoj celej organizácie?

Prepojenie na hodnotiaci systém

Systém 360 je možné používať samostatne, oveľa väčší efekt sa však dosiahne, ak sa integruje do systému rozvojových a hodnotiacich rozhovorov. Výstup z 360 slúži ako podklad k diskusii manažéra a hodnoteného pracovníka.

1 Niekedy sa možno stretnúť s označením 720, čím autori vyjadrujú skutočnosť, že nestačí iba jedno administrovanie 360 ale je potrebné s odstupom času preveriť, či došlo k rozvoju a v akej miere. Preto je 360 administrovaná opakovane. Zastávame názor, že 360 by mala byť periodicky administrovaná najmä v obdobiach transformácie firemnej kultúry, čo niekedy vyžaduje niekoľko rokov. Vtedy sa stáva silným nástrojom na osvojenie si a prijatie princípov dávania spätnej väzby – čo je nevyhnutný predpoklad rozvoja firmy. Označenie 180 zasa naznačuje, že dáta nebudú použité zo všetkých dostupných zdrojov, ale napr. iba od nadriadeného a kolegov na rovnakej úrovni (bez účasti podriadených).

Manažérske kompetencie a efektívnosť organizácií

Manažéri svojim pôsobením v organizáciách výrazne ovplyvňujú konkurencieschopnosť firmy a jej hospodárske výsledky. Napriek tomu, rozvoj manažmentu je neraz iba odpoveďou na akútny problém a nie je podložený dlhodobou stratégiou, ktorej implementáciu majú manažéri zabezpečiť. Firmy sa tak vystavujú riziku, že si nevychovajú z manažérov lídrov, schopných sústrediť sa na strategicky dôležité veci, učiť sa z vlastného fungovania, neustále zdokonaľovať systémy, ktoré riadia a efektívne zapájať intelektuálny a emocionálny kapitál, ktorý predstavujú ľudia, ktorých riadia.

Posledné dve desaťročia môžeme pozorovať narastajúcu snahu použiť koncept manažérskych kompetencií ako základ pre vybudovanie systémov rozvoja ľudských zdrojov. Špecialisti na ľudské zdroje používajú kompetenčné modely, pretože sú v nich identifikované špecifické kompetencie priamo podmieňujúce vysoký výkon. Narastajúci záujem o kompetenčný prístup k rozvoju ľudských zdrojov ovplyvnili dve skutočnosti: veľké organizačné zmeny, ktoré v súčasnosti prebiehajú v mnohých firmách aj u nás, obyčajne nepriniesli očakávané zmeny aj na úrovni správania sa jednotlivcov. Ďalším dôvodom je čoraz viac dôkazov o tom, že podnikateľský výsledok je priamo úmerný schopnostiam manažmentu a tie sa dajú presne vyjadriť práve kompetenciami.

Aby manažérske kompetencie boli naozaj spoľahlivým strategickým základom rozvoja ľudí je potrebné rešpektovať niekoľko princípov uplatňovania kompetenčného prístupu vo firmách. Skúsenosti by som mohol zhrnúť do nasledovných okruhov.

Identifikácia kľúčových kompetencií

Vedieť čo je dôležité a čo menej je pri kompetenciách kritické. Nesprávne identifikovaný kompetenčný model privedie do závozu celý rozvoj manažérov. Množstvo prostriedkov je vynaložených na nesprávnu vec. Naopak, dôsledné uplatnenie Paretovho pravidla 80/20 mimoriadne zefektívni rozvoj ľudí. V tejto oblasti by znelo asi takto: existuje množstvo zručností, vedomostí a schopností, ktoré manažér vo svojej práci potrebuje, ale iba malá časť z nich naozaj odlišuje vynikajúcich manažérov od priemerných. Napriek tomu sú organizácie neraz nútené prevziať hotové modely bez možnosti overiť si, či skutočne platia aj pre ich organizáciu. To platí najmä pre medzinárodné spoločnosti. Ak nie sú rešpektované kulturálne rozdiely a predovšetkým prostredie, v ktorom firma na Slovensku funguje, prínos kompetenčného modelu a následného rozvoja sa zbytočne znižuje. S tým úzko súvisí potreba presného zadefinovania kompetencií, ktoré tvoria kompetenčný model. Charakteristiky správania musia byť pozorovateľné, merateľné a teda rozvíjateľné. Neraz sú v popisoch nepozorovateľné charakteristiky ako: je lojálny, snaží sa, chápe, uvedomuje si, je kreatívny…

Posúdenie úrovne manažérskych kompetencií

Kompetenčný model je usmernenie, v ktorých oblastiach treba pracovníkov rozvíjať: tréningami, koučovaním, stážami, delegovaním nových zodpovedností a mnohými ďalšími formami rozvoja ľudí. Po určitom čase treba urobiť revíziu, či snaženie prináša očakávané výsledky. Spätnú väzbu potrebujú rozvíjaní pracovníci, ich manažéri, ale aj špecialisti zodpovední za rozvoj a vytváranie podporných systémov rozvoja. Je zarážajúce, že v mnohých firmách absentuje systém hodnotenia a ak aj nejaký existuje, zameriava sa na udeľovanie bonusov, odmien, teda na finančnú motiváciu a iba okrajovo (ak vôbec) na rozvoj pracovníkov. V súčasnej praxi hodnotenia prevláda posúdenie výkonu a spôsobilostí iba bezprostredným nadriadeným. Kompetencie však slúžia predovšetkým na to, aby pracovník vďaka nim pridal hodnotu pre svojich interných alebo externých zákazníkov. Preto najväčší efekt a spoľahlivosť hodnotenia prinášajú nástroje viacnásobného hodnotenia pracovníkov, spomedzi ktorých k najpoužívanejším patrí 360-stupňová spätná väzba. Zjednodušenie administrácie prostredníctvom internetu robí z 360-stupňovej spätnej väzby (popri assessment centrách) naozaj účinný nástroj posúdenia úrovne manažérskych kompetencií a plánovania ďalšieho rozvoja.

Integrujúca sila kompetencií

Kompetenčný prístup zefektívňuje viaceré dôležité oblasti riadenia ľudských zdrojov. Výber, založený na identifikovaní kľúčových kompetencií zvyšuje šance prijatia vhodnejších kandidátov v porovnaní so štandardnými postupmi. Vyžaduje však osvojenie si okrem iného aj vstupného rozhovoru, ktorý je schopný kompetencie identifikovať a ten je náročnejší na čas. Súčasná prax výberových rozhovorov v mnohých firmách jednoducho neumožňuje tento nástroj aplikovať. Presnejší výber znamená menšie nároky na školenia novoprijatých pracovníkov, rýchlejšie adaptovanie sa na danú firemnú kultúru, kratší čas na poskytovanie vysokého výkonu. Pravidelné hodnotenie pracovníkov na báze kompetencií usmerňuje veľmi konkrétne ich ďalší rozvoj. Hodnotení aj hodnotitelia si osvojujú jednotný jazyk na pomenovanie dobrých pracovných výkonov a kvalít, ktoré k nim vedú. Spätná väzba získaná od viacerých hodnotiteľov (tzv. 360-stupňová spätná väzba), vrátane podriadených patrí

k najspoľahlivejším indikátorom úrovne kompetencií. Dobre postavený kompetenčný model poslúži aj pri príprave talentovaných manažérov na vyššie pozície.

Neustály rozvoj kompetenčného prístupu, sprevádzaný rozsiahlym výskumom, tvorbou množstva podporných nástrojov na jeho efektívnu aplikáciu ako aj množiace sa dôkazy o jeho ekonomickom prínose pre firmy svedčí o tom, že ide o dobrú voľbu. Je to voľba, ktorou tvrdenia o strategickom význame ľudských zdrojov pre firmy nadobúdajú konkrétny charakter.

Zdroj: sme.sk

SYMLOG – stálica na manažérskom nebi

Jeden obrázok povie viac ako tisíc slov. Ako už mnohokrát predtým, platí to aj v prípade metódy SYMLOG (SYstem for Multiple Level Observation of Groups).

Na prvom obrázku vidíme situáciu v tíme, ktorý bol polarizovaný. Čím ďalej sú od seba vo vymedzenom priestore grafu jednotliví členovia, tým je ich ochota spolupracovať menšia, prevládajú názorové nezhody, vznikajú polarizované koalície a mnoho energie sa vynakladá iba na to, aby sa tím udržal pohromade. Líder tímu je v nezávideniahodnej situácii.

Použitie metódy v takejto fáze vývoja tímu doslova otvára oči všetkým zainteresovaným. Diagnóza je presná. Pozícia každého člena tímu (jeho obraz) na tomto diagrame je určená tým, ako ho vidia všetci ostatní. Podstatné je, že lídrovi tímu aj ostatným členom nielen ukazuje nebezpečenstvá, ak so situáciou nič neurobia, ale jasne načrtáva kroky, ktoré povedú k väčšiemu zjednoteniu skupiny.

Druhý obrázok zachytáva situáciu toho istého tímu po intervencii. Tá spočívala v analýze jednotlivých pozícií, niekoľkých tímbildingových workshopoch a rozvoji líderských zručností vedúceho tímu. Členovia tímu sa v priebehu niekoľko mesiacov výrazne sa posunuli smerom k pozícii, ktorú sami identifikovali ako „miesto najefektívnejšej spolupráce v našom tíme“ (označené ako Budúci efektívny tím na obrázku 3.).

Čo je SYMLOG

Touto ukážkou som veľmi zjednodušene ilustroval jednu z oblastí využitia metódy SYMLOG – budovanie efektívnych tímov. SYMLOG je metóda, ktorá analyzuje a vysvetľuje dynamiku v ľudských systémoch. Vie odmerať správanie, ktoré vedie k polarizácii (rozpadu) skupín, ako aj správanie, ktoré členov skupiny zjednocuje (unifikácia). Ukazuje na nebezpečné tendencie podskupín, neefektívne pozície jednotlivých členov a naznačuje pre lídrov cesty, ako tímy zjednocovať k vyššiemu výkonu. Autor tejto metódy, profesor R. Bales z Harwardskej univerzity integroval poznatky z oblasti psychológie, sociálnej psychológie a sociológie a aplikoval ich na prostredie biznisu. Stovky štúdií na celom svete dokazujú, že ľudia spolupracujú najefektívnejšie vtedy, keď vnímajú správanie ostatných členov v zhode so svojimi hodnotami. Situáciu však komplikuje skutočnosť, že to čo vnímame, nie je vždy to, čo chcel ten druhý svojim správaním komunikovať. Rozdiely v hodnotách a ich vnímaní (najčastejšie cez pozorované správanie) sú zdrojom skupinovej dynamiky, ktorú metóda SYMLOG pomáha pochopiť. Tri oblasti hodnôt reprezentované typickým správaním sa opakovane a v rôznych kultúrach ukazujú ako významné pre úspešnú spoluprácu ľudí: správanie skôr mierne dominantné ako utiahnuté, správanie skôr priateľské ako chladné až nepriateľské a správanie skôr prijímajúce autoritu než autoritu odmietajúce.

Už prvé použitia metódy naznačili, že pracovníci neustále interpretujú správanie iných okolo seba. Následne tieto interpretácie (či už správne alebo mylné) ovplyvňujú ich vlastné správanie. To prispieva buď k ešte väčšej polarizácii systému alebo naopak k jeho zjednocovaniu. Ukázalo sa, že mnohé organizácie svojim usporiadaním (štruktúra, princípy, systémy, postupy, smernice, pravidlá, atď.) nepodporujú efektívnu spoluprácu ľudí v takej miere, v akej to od svojich pracovníkov vyžadujú. Ďalším zistením bolo, že firmy a ich podsystémy až na úroveň tímov a jednotlivcov väčšinou trpia na nedostatok spätnej väzby. Nevytvárajú si preto o sebe reálny obraz, ale vidia sa značne skreslene. Celkom oprávnene vzrušili tieto zistenia všetkých, ktorých zaujímala efektívnosť organizácií, rozvoj tímov a budovanie silnej firemnej kultúry.

Oblasti použitia

V súčasnosti sa rozvojové nástroje metódy SYMLOG využívajú v troch hlavných oblastiach. Lídri a vedúci projektových tímov získajú cenný vhľad do spôsobu, akým tím vedú. Vytvárajú si príležitosť vyskúšať postupy, ktoré dokážu skupinu zjednotiť. Dozvedia sa, ako môžu zásadne zdokonaliť svoje vodcovské zručnosti, zlepšiť tímovú spoluprácu a interpersonálnu efektívnosť. Porozumenie skupinovej dynamike patrí k základným predpokladom úspešného lídra. Získaná spätná väzba (Váš profil lídra) usmerňuje individuálny rozvojový plán manažéra.

Ďalšou oblasťou je rozvoj tímovej spolupráce. Keď členovia tímov lepšie rozumejú skupinovej dynamike, v ktorej sa denne ocitajú, vedia ktoré správanie pôsobí v smere zjednocovania skupiny a naopak, ktoré prispieva k jej polarizácii a rozpadu. Naučia sa vnímať individuálne rozdiely ako prínos a nie záťaž. Spolu s ostatnými vytvoria spoločný obraz budúceho želaného stavu v tíme. Identifikujú očakávania na správanie svojho lídra (porovnaj obr. 3 – Najefektívnejší líder/kolega), súčasnú ale aj želanú firemnú kultúru podporujúcu vyššiu efektívnosť (Hodnoty odmeňované organizáciou, Súčasná organizačná kultúra), vedia identifikovať najmenej efektívne správanie (Najmenej efektívny kolega) a hodnotia ďalšie dôležité koncepty súvisiace s organizačnou efektívnosťou. Výsledkom je návrh konkrétnych postupov ako dosiahnuť väčšiu synergiu kvalít, ktoré sa v tíme nachádzajú. Narastá schopnosť tímu riešiť konflikty, lepšie spolupracovať a byť produktívnejší.

V oblasti organizačného rozvoja možno najväčší prínos metódy vidieť v tom, že si členovia organizácie uvedomia, ako organizačná kultúra, postupy, normy a pravidlá vrátane systému odmeňovania prispievajú alebo naopak narúšajú celkovú produktivitu, firemnú klímu a schopnosť dlhodobej úspešnosti na trhu. Navrhujú zmeny potrebné k tomu, aby sa zvýšila zanietenosť jednotlivcov, zefektívnili sa pracovné postupy a zvýšila sa spokojnosť zákazníkov. V súčasnosti je aktuálnou otázkou spájanie viacerých firemných kultúr, najčastejšie po príchode zahraničného investora. Napr. v júli tohto roku zorganizovala spoločnosť Efes Beverage Group v Istanbule workshop, na ktorom hľadali (spolu s konzultantmi z viacerých krajín) aj pomocou metódy SYMLOG odpoveď na to, ako efektívne prepojiť kultúry spoločností z krajín, do ktorých táto turecká firma prednedávnom expandovala (Srbsko, Moldavsko, Kazachstan, Rusko, Kirgistan). Výsledky slúžia ako usmernenie pre HR manažérov, ktorí vo svojich lokálnych podmienkach organizujú rozvojové programy posilňujúce zjednocovanie firmy ako celku.

Dnes používajú metódu SYMLOG vo svete desiatky významných korporácií. Súčasne prebieha výskum na významných biznis školách po celom svete. Jej opakované použitie, či už v tíme alebo celej organizácii dokáže, po etape intervencií, presne zaznamenať dosiahnutý pokrok. Ten je dôležitou spätnou väzbou a objektívnym meradlom toho, či vynaložené úsilie prinieslo vytúžený efekt alebo nie. Možno práve kvôli tomu ako aj jednoduchej aplikácii patrí SYMLOG k stáliciam na manažérskom nebi.