Zavedenie systematické nástroja na poskytovanie spätnej väzby na základe posúdenia výkonu by malo byť motivované cieľom trvalo udržať rozvojový impulz, ktorý bol v oblasti rozvoja ľudských zdrojov daný realizáciou tréningových programov. Tie sa zameriavajú na kľúčové kompetencie. Rozvoj týchto kompetencií však prispieva nielen k zvýšenej efektívnosti jednotlivcov a celej organizácie ale významne ovplyvňuje firemnú kultúru smerom k výkonovo orientovanej firme. Je preto nevyhnuté, aby v systémoch riadenia ľudských zdrojov bol implementovaný nástroj, ktorý bude trvalo zdrojom hodnotenia pracovného výkonu a súčasne aj indikátorom rozvojových priorít v danom okamžiku. Takýto nástroj by mal byť integrálnou súčasťou firemných procesov, manažovaný internými odborníkmi v oblasti ľudských zdrojova pravidelne aktualizovaný podľa priorít firmy.

360 stupňová spätná väzba

360 stupňová spätná väzba (ďalej len 360) je systém na posúdenie individuálneho aj skupinového výkonu vzhľadom na zadefinované kompetencie. Najčastejšie sa používa na hodnotenie individuálneho výkonu, ktoré je v podobe individuálnej správy komunikované hodnotenému pracovníkovi. Je to silný rozvojový nástroj a ak je správne použitý, vedie k nárastu výkonnosti jednotlivcov aj celej organizácie. Používanie 360 vedie k zvýšenej sebadôvere pracovníkov, presnejšiemu sebaobrazu a lepšiemu využívaniu svojho potenciálu. Preto musí byť 360 použitá v pozitívnom zmysle, predovšetkým pre rozvojové účely.

Súčasný trend

Súčasný trend vo svete zaznamenáva jednoznačný nárast používania 360 ako dôležitého nástroja spätnej väzby, či už samostatne alebo ako súčasť hodnotiacich a rozvojových systémov. Čoraz viac sú využívané softvérové verzie, ktoré výrazne uľahčujú administráciu aj archivovanie.

Forma

Najčastejšie sa na získanie 360 spätnej väzby používajú dotazníky. Ich administrovanie je jednoduché a zjednocuje respondentov v posudzovaných kvalitách. Osvedčujú sa dotazníky, v ktorých je uvedená posudzovaná kompetencia za ktorou nasledujú behaviorálne popisy, indikátory úrovne kompetencie. Je dôležité, aby boli dodržané okruhy kompetencií (pretože tie boli identifikované ako strategicky dôležité), pričom jednotlivé behaviorálne prejavy kompetencie sa môžu líšiť podľa toho, ktorá manažérska úroveň je posudzovaná. Preto môžu existovať viaceré verzie dotazníkov, zisťujúce rovnaké kompetencie, ale s rôznymi, pre danú skupinu respondentov primeranejšími popismi správania. Toto je veľká prednosť 360 – flexibilita pri zachovaní hlavného zamerania.

K tvorbe 360 dotazníkov môžu a mali by prispieť samotní manažéri a to predovšetkým tak, že vytvoria databázu behaviorálnych prejavov pre jednotlivé pozície (skupiny pozícií, oddelenia a pod.). Účasťou na tvorbe indikátorov sa zvyšuje porozumenie hodnoteným oblastiam, pracovníci majú pocit väčšej zainteresovanosti na procese hodnotenia, lepšie mu rozumejú a ľahšie sa s ním stotožňujú. Okrem toho, pri zmene priorít vedia flexibilne zadefinovať nové prejavy správania, ktorých dôležitosť narástla.

Zatvorené otázky je dobré doplniť dobre zvolenými otvorenými otázkami, ktoré komunikujú hodnotenému manažérovi to, čo nebolo možné postihnúť v zatvorených otázkach.

Hodnotitelia

Hodnotení pracovníci nominujú hodnotiteľov, najčastejšie v počte 7 až 10, ku ktorým sa vyjadrí nadriadený hodnoteného. Hodnotitelia by mali byť kolegovia na rovnakej úrovni, podriadení a pracovníci z iných útvarov. Dôležitým kritériom výberu je, aby dobre poznali prácu hodnoteného a boli s ním pravidelne pracovne v kontakte. Kvôli zaručeniu anonymity firmy dávajú prednosť spracovaniu výsledkov a vypracovaniu správy externou agentúrou. Samotnú spätnú väzbu potom poskytujú manažéri, špecialisti z ľudských zdrojov alebo externí konzultanti. Existuje viacero dôvodov pre rôzne kombinácie a tu sa prax firiem značne líši.

Výcvik

Jedno z dôležitých kritérií úspešného zavedenia 360 je vyškolenie všetkých, ktorí sa procesu zúčastňujú. Hodnotiteľom, hodnoteným aj manažérom musí byť jasné, čo sa od nich očakáva a za čo v tomto procese zodpovedajú. Samotné odovzdanie spätnej väzby je azda najcitlivejším krokom a k vedeniu takéhoto rozhovoru potrebujú manažéri alebo interní konzultanti špeciálnu prípravu.

Výstup

Kľúčovým výstupom zo spätnej väzby získanej aplikovaním 360 je akčný plán. Ten predstavuje dohodu a záväzok rovnako tak zo strany hodnoteného ako aj zo strany manažéra. Akčný plán je potom usmernením na nasledujúce obdobie a pri ďalšom hodnotení sa k nemu obaja vracajú ako k východiskovému materiálu.

Princípy

Už názov naznačuje, že 360 je postavená na vstupoch z rozmanitých zdrojov: od kolegov, nadriadených, podriadených, interných aj externých zákazníkov. Okrem toho, hodnotený pracovník posúdi aj sám seba. Vďaka porovnaniu rôznych výsledkov sa pracovník dozvie o odlišnostiach v tom ako ho vnímajú ostatní a ako sa vidí sám. Tým, že celé posúdenie je ukotvené v kľúčových manažérskych kompetenciách, rozvoj je mimoriadne cielený na pomerne úzku, ale zvlášť významnú oblasť manažérskych schopností, ovplyvňujúcu úspech celej organizácie (pravidlo 80/20).

Nároky a obmedzenia

Ako každý manažérsky nástroj, aj 360 závisí na identifikovaní sa manažérov s týmto nástrojom a na celkovej atmosfére vo firme, ktorá by mala byť podporná. Zavedenie 360:

• vyžaduje starostlivú prípravu a implementáciu – interne musí existovať špecialista, ktorý problematike rozumie
• je potrebné zaškoliť ľudí vo vyplňovaní dotazníkov
• je potrebné zaškoliť niekoľkých pracovníkov v odovzdávaní spätnej väzby
• vyžaduje čas na administrovanie dotazníkov, výber respondentov, samotné vyplnenie dotazníkov
• niektorí pracovníci sa môžu brániť prijímaniu SV, najmä ak táto je kritická ▪ 360 dáva veľmi konkrétne požiadavky na rozvoj a tým kladie veľké nároky na zmenu u pracovníkov
• pracovníci sa môžu taktiež brániť dávať SV vo všeobecnosti, ale najmä smerom k nadriadenému
• je potrebné, aby v organizácii bola predchádzajúca skúsenosť s hodnotením pracovného výkonu nejakou formou
• pri nedostatku informácií môžu pracovníci vnímať 360 ako nástroj na identifikovanie iba negatívnych prejavov
• je potrebné, aby 360 bola integrovaná do celkového systému riadenia ľudských zdrojov (nábor, výber, rozvoj, kariérový postup, talenty a pod.)

Pripravenosť organizácie na 360 Predpoklady úspešnej implementácie

Pre úspešné zavedenie 360 platí približne to isté, čo o ostatných nástrojoch rozvoja ľudských zdrojov a zvyšovania efektívnosti organizácie. Nevyhnutné je presvedčenie, že tento nástroj nám môže pomôcť, jeho pochopenie a osobná zaangažovanosť manažérov použiť ho konštruktívne. Pre prijatie nástroja je preto potrebné vytvoriť v organizácii podpornú atmosféru. Je naivné domnievať sa, že manažéri prijmú takýto nástroj len preto, že inde sa tiež používa. Na druhej strane, je zbytočné pripraviť sa o možnosť implementovania tohto, v súčasnosti azda najsilnejšieho nástroja spätnej väzby vo firmách len preto, že z neznalosti či pohodlnosti alebo neopodstatnených obáv ho časť manažérov apriórne odmietne. Kľúčom k získaniu podpory vo firme je profesionálna prezentácia nástroja všetkým zainteresovaným manažérom a objektívne informovanie o jeho silných stránkach ale aj limitoch.

Nástroj ako 360 by nemal zostať osamotený ale mal by sa stať integrálnou súčasťou manažmentu ľudských zdrojov. K tomu dáva 360 výbornú príležitosť. Posudzované kompetencie sú totiž kľúčové pre dosahovanie firemnej stratégie či transformovanie firemnej kultúry. Z kompetencií sa odvíja množstvo zručností, ktoré treba rozvíjať a na deficit ktorých práve 360 môže poukázať. 360 slúži aj ako cenný zdroj zisťovania tréningových potrieb a usmerňuje postupy pri výberovom konaní.

Zavedenie 360 nie je jednorázový akt, je to proces, ktorý zahrňuje skúmanie súčasnej atmosféry vo firme, pripravenosti časovej, odbornej aj finančnej a detailný plán implementácie. Je dobré zodpovedať si na otázky v štyroch základných okruhoch.:

• Perspektíva interných procesov
  1. je 360 potrebná k implementácii firemnej stratégie alebo na dosiahnutie nejakého dôležitého cieľa?
  2. aká je rola vrcholového manažmentu a útvaru HR v celom procese?
  3. ako na základe 360 spätnej väzby vzniknú rozvojové plány pracovníkov?
  4. ako sa bude ďalej pracovať s rozvojovými plánmi?
• Finančná perspektíva
  1. sú k dispozícii potrebné zdroje na zabezpečenie kvalitnej implementácie 360?
• Pohľad zákazníka
  1. budú do procesu vtiahnutí aj zákazníci?
• Proces učenia sa
  1. čo sa udeje so zistenými potrebami rozvoja, ktoré z 360 vyplynú?
  2. budú manažéri potrebovať tréning, aby pomohli pri rozvoji podriadených?
  3. ako HR využije komplexné dáta z 360 na rozvoj celej organizácie?

Prepojenie na hodnotiaci systém

Systém 360 je možné používať samostatne, oveľa väčší efekt sa však dosiahne, ak sa integruje do systému rozvojových a hodnotiacich rozhovorov. Výstup z 360 slúži ako podklad k diskusii manažéra a hodnoteného pracovníka.

1 Niekedy sa možno stretnúť s označením 720, čím autori vyjadrujú skutočnosť, že nestačí iba jedno administrovanie 360 ale je potrebné s odstupom času preveriť, či došlo k rozvoju a v akej miere. Preto je 360 administrovaná opakovane. Zastávame názor, že 360 by mala byť periodicky administrovaná najmä v obdobiach transformácie firemnej kultúry, čo niekedy vyžaduje niekoľko rokov. Vtedy sa stáva silným nástrojom na osvojenie si a prijatie princípov dávania spätnej väzby – čo je nevyhnutný predpoklad rozvoja firmy. Označenie 180 zasa naznačuje, že dáta nebudú použité zo všetkých dostupných zdrojov, ale napr. iba od nadriadeného a kolegov na rovnakej úrovni (bez účasti podriadených).