Kategória: Uncategorized @sk

Paretovo pravidlo v práci manažéra

Dali ste ľuďom voľno. Pridali ste dni dovolenky. Boli ste s tímom na teambuildingu, zorganizovali ste workshop o zvládaní stresu. Zaviedli ste nástroje na riadenie úloh, týždenné stand-upy, niekde aj mindfulness tréningy.

A predsa: v tíme cítiť únavu. Nie tú po dobrom výkone, ale tú, ktorá zostáva aj po víkende. Znížená energia. Pasivita. Rastúce PN-ky. Niekedy ticho, inokedy podráždenosť.

Ak vám to znie povedome, nie ste sami.

Mnoho manažérov robí veci, ktoré majú fungovať. Lenže… nezaberajú dlhodobo. Nie preto, že by boli zlé. Ale preto, že riešia dôsledok, nie príčinu.

Angažovanosť sa neobnovuje benefitmi. Obnovuje sa tam, kde sa obnoví odolnosť.

Zabudnime na chvíľu na motiváciu. Angažovanosť nie je výsledok dobre zvolenej motivačnej stratégie. Je výsledok prostredia, v ktorom sa dá fungovať udržateľne. Kde nie je spotrebovávaná energia, ale znovuobjavovaná zmysluplnosť.

A práve tu prichádza do hry Manažérske Paretovo pravidlo.

20 % aktivít vytvára 80 % výsledkov aj v rámci angažovanosti

Nie je potrebné vymeniť všetko, zavádzať veľké zmeny ani tvoriť komplexné programy. Naopak, stačí nájsť tie kľúčové 3 z 10 vecí, ktoré majú najväčší dopad.

Ak ich rozpoznáte a nezahltíte sa zvyškom, máte šancu obnoviť v tíme nielen výkon, ale aj ľudskosť a odolnosť.

Lenže. čo to znamená v praxi?

Čo manažéri bežne robia – a prečo to nestačí

• Voľno alebo dovolenka – krátkodobo uľaví, ale problém sa vráti, ak sa nezmení spôsob práce. 
• Teambuilding alebo školenie na stres – príjemné, no nepretaví sa to do zmeny nastavenia v tíme. 
• Delegovanie bez prípravy tímu – končí dvojitou kontrolou a frustráciou. 
• Projektové nástroje, stand-upy – pomáhajú riadiť tasky, nie ľudí. 
• Relaxačné techniky – riešia dôsledok, nie príčinu. 
• Sebavzdelávanie – výborné, ale ak chýba podpora systému a priestor na zmeny, vedomosti ostávajú v hlave. 

Tieto zásahy nie sú zbytočné. Ale ak chcete skutočne otočiť krivku angažovanosti, musíte ísť hlbšie.

4 kroky, ktoré robia rozdiel

1. Rozpoznať, kedy nestačí čakať – a kde vôbec začať

Manažéri zvyčajne cítia v práci a tíme, že niečo nie je v poriadku. Ale čakajú. Možno to prejde. Možno je to len obdobie. Až kým to „nebuchne“. NEviem, ako to mám otvoriť a pomenovať.
Nepotrebujete čakať na krízu. Potrebujete vedieť čo si všímať a čo robiť ako prvé.

2. Najprv dáta, potom riešenia

Nesiahajte po rýchlych zásahoch, ktoré len zahlcujú systém. Zistite najprv, v ktorých oblastiach je odolnosť najnižšia. U vás ako lídra, aj v tíme. Dáta vám pomôžu identifikovať, ktoré malé zásahy budú mať najväčší dopad. Bez nutnosti pridávať ďalšiu prácu.

3. Budujte odolnosť systémovo, nielen individuálne

Nestačí, že si jeden kolega „vyrieši“ svoj stres. Ak sa nemení spôsob vedenia tímu, spôsob komunikácie, tok práce či atmosféra v tíme, všetko sa časom vráti späť. Odolnosť je tímový šport.

4. Líder ako príklad, nie záchranca

Silný líder nespaľuje seba, aby zachránil ostatných. Vie si udržať nadhľad. Vie nastaviť hranice. Vie pomenovať, keď veci nefungujú. A vie vytvárať podmienky, v ktorých môže fungovať aj niekto, kto práve nemá najviac energie.

Angažovanosť sa nevynúti. Ale dá sa na ňu vytvoriť priestor.

Ak si vaši ľudia berú viac voľna, sú menej ochotní preberať iniciatívu alebo majú častejšie výpadky energie, neberte to ako osobné zlyhanie. Berte to ako signál systému.

A ten sa dá premeniť.

Nie naraz. Ale krok po kroku – ak viete, kde je tých 20 %, ktoré majú zmysel.

Chcete vedieť, ako na to v praxi?

Pridajte sa na LinkedIn talk z ADDA Leadership Insights:
Ako sa vymaniť z operatívy a mať čas na to podstatné.

📅 Streda 23.4. o 13:00 | LIVE na LinkedIn
🔗 Registrujte sa zdarma a dostanete pripomienku do mailu. Prihlásení účastníci dostanú do mailu aj prepis podujatia s kľúčovými myšlienkami
👉 Kliknite sem, dajte nám vedieť, že sa zúčastníte

Manažérsky paradox: Čím viac sa snažíte znížiť tlak, tým viac ho cítite?

„Znížili ste počet stretnutí, delegovali viac, dokonca ste si dali dovolenku – a aj tak sa tlak nezmenšil?“

Možno to poznáte. Manažéri dnes skúšajú všetko, aby zvládli pracovné tempo a udržali si mentálnu pohodu. Niektorí sa spoliehajú na lepšie plánovanie času. Iní čítajú knihy o efektivite, skúšajú nové nástroje, nastavujú si „mentálnu odolnosť“.

Napriek tomu 74 % manažérov stále pociťuje silnú úzkosť z toho, ako zvládajú duševné zdravie svojich zamestnancov. Tlak na nich prichádza nielen zvnútra, ale aj zvonku – rastúce náklady na život, obavy z budúcnosti tímu, neustále požiadavky vedenia.

Aj keď sa zdá, že problém je v množstve úloh, v skutočnosti ide o niečo hlbšie. Systém práce, vzťahy v tíme a schopnosť manažéra pozrieť sa v náročných situáciách na veci z inej perspektívy sú pre celkovú odolnosť oveľa dôležitejšie než ďalší hack na produktivitu.

Bežné riešenia, ktoré zlyhávajú

Keď je tlak neúnosný, manažéri prirodzene hľadajú spôsoby, ako ho znížiť. Často siahajú po overených stratégiách:

• Menej stretnutí – Aby ostalo viac času na skutočnú prácu.
• Delegovanie – Aby tím prebral viac zodpovednosti.
• Dovolenka – Aby si mohli oddýchnuť a vrátiť sa s novou energiou.
• Time management kurzy – Aby zvládli všetko rýchlejšie a efektívnejšie. 
• Firemné wellness benefity – jóga, masáž, cvičenie, aby sa človek zrelaxoval.

Tieto riešenia však fungujú len krátkodobo. Po návrate z dovolenky čaká manažéra dvojnásobné množstvo úloh. Delegované úlohy sa často vrátia späť, pretože tím si s nimi nevie poradiť. Menej stretnutí neprinesie výsledky, ak chýba jasná komunikácia a koordinácia. Často prinesie u manažérov pocit nižšej kontroly.

Chcete spoznať stratégie, ktoré fungujú dlhodobo a ktoré využívajú vysoko odolní lídri? Prihláste sa na náš najbližší Linkedin Talk: Ako zvládať neustály tlak v práci manažéra

Tu vzniká manažérsky paradox:

Čím viac sa manažéri snažia znížiť tlak externými opatreniami (napr. menej stretnutí, delegovanie, dovolenka), tým viac ho často cítia. 

Kde je skutočný problém?

Tlak nie je len o počte úloh, ale v spôsobe, akým manažéri s tlakom pracujú.

Tlak sa nedá zvládnuť len tak, že „odstránime úlohy“. Potrebná je zmena spôsobu, ako s tlakom pracujeme – na úrovni jednotlivca aj tímu.

Ak neexistujú jasné hranice, tím nebude fungovať samostatne. Ak manažér neovláda vedomú prácu so stresom, tlak sa len zvyšuje.

Resiliencia nie je pevná vlastnosť, s ktorou sa narodíme. Mení sa podľa prostredia, v ktorom fungujeme, a dá sa aktívne rozvíjať.

Manažér, ktorý sa cíti preťažený a bez opory, prenáša tento pocit na svoj tím. Výsledkom je tím, ktorý je reaktívny, nesamostatný a neodolný voči zmenám.

Výskumy ukazujú, že 33 % manažérov v Británii priznáva, že sa cítia nekompetentní pri podpore duševného zdravia svojich zamestnancov, čo zvyšuje ich vlastný stres. Tento tlak sa tak nekončí, len sa presúva na iné oblasti. 

Keď manažér otvorene pomenuje, že záťaž, ktorú zažíva on a jeho tím je dlhodobo neudržateľná, často dostane odpoveď: „Stres je súčasťou manažérskej práce.“

Ak sa bojíme spomaliť, pretože máme pocit viny, klasické rady typu „zober si voľno“ nám nepomôžu. Problém totiž nie je v tom, že pracujeme veľa, ale že nevieme, kedy a ako pracovať inak.

Čo s tým?

Dlhodobé riešenie nie je o tom, aby sme robili menej. Je o tom, aby sme vedeli, ako zvládať tlak udržateľne.

 Úspešní manažéri si osvojujú tri kľúčové princípy:

1. Dokážu udržať zameranie na priority a to, čo majú pod kontrolou – Odolnosť nie je len o tom, vydržať čo najviac. Je o tom, vedieť, kedy zabrať a kedy trochu ubrať, aby energia vydržala dlhodobo. Pomáhajú v tom aj svojmu tímu, aby sa nevyčerpali zbytočne tam, kde to nie je potrebné.
2. Rozumejú dynamike svojho tímu – Autonómia neznamená chaos. Efektívny manažér pozná hranicu medzi podporou a mikromanažmentom.
3. Psychická odolnosť nie je len o jednotlivcovi, ale o celom tíme – Silní lídri nevytvárajú len odolných jednotlivcov, ale formujú prostredie, kde je bezpečné hovoriť o problémoch, učiť sa z neúspechov a hľadať riešenia spoločne. Nastavujú prostredie, v ktorom funguje výmena názorov a otvorená spätná väzba – nielen poskytovaná, ale aj prijímaná manažérom.

 Keď je manažér jasný vo svojich hraniciach a vedomý si svojho vplyvu na tím, dokáže si udržať výkon a mentálnu odolnosť v hektických obdobiach.

Ako na to?

Možno si kladiete niektoré z týchto otázok:

• Kde je hranica medzi normálnou pracovnou únavou a vyhorením?
• Nedokážem spomaliť bez toho, aby som mal pocit viny. Čo s tým?
• Ako vyhodnotím, či tím smeruje k vyhoreniu?
• Bojím sa, že keď o tom začnem hovoriť, vedenie si bude myslieť, že neviem zvládať tlak.

Ak vám tieto otázky výria v hlave, je čas zistiť, čo naozaj funguje v praxi. 

Pridajte sa na LinkedIn talk „Ako zvládať neustály tlak v práci manažéra“. Budeme hovoriť o konkrétnych stratégiách, ktoré pomáhajú manažérom zvládať tlak udržateľne – bez toho, aby to bola len ďalšia úloha na zozname.

👉 Registrujte sa tu: https://www.linkedin.com/events/akozvl-da-neust-lytlakvpr-ciman7302653456006238210/theater/

Aké sú Vianoce v ADDA Consultants?

Pri predvianočnom zhone sa v ADDA Consultants snažíme ísť príkladom v oblasti stresu a práce s emóciami. Aj keď naďalej intenzívne pracujeme, pomaly sa už nalaďujeme na pohodu, užívanie si atmosféry a žitie toho, čo učíme aj našich klientov.

V rámci tímu sme pripravili jednoduchý rozhovor, kedy každý z nás odpovedal na jednu otázku s vianočnou tematikou. Veríme, že pomôžeme aj Vám sviatočne sa naladiť a budete mat takto možnosť spoznať nás aj inak.

Patríš medzi ľudí, ktorí Ježiškovi povedia priamo, čo by ťa potešilo pod stromčekom, alebo uprednostňuješ prekvapenia? 

Dáša: Takmer výlučne to nechávam na prekvapenia. Občas manželovi, okolo októbra, dám aj nejaký háčik, ale potom úplne zabudnem, čo som to chcela, a myslím, že aj on. Teraz si uvedomujem, keď sa spätne pozriem na darčeky, ktoré som dostala, že ani to nebudem meniť. Asi ma moji najbližší dobre poznajú. Tie prekvapenia sú veľmi milé a často ma zabávajú celý rok, aj dlhšie.

Aké je tvoje obľúbené vianočné jedlo?

Ľubica: Vianoce si neviem predstaviť bez špeciálneho vianočného kapra. Žiadne vyprážanie či podkovičky, celý kapor sa na ražni pomaly pečie v rúre. Trvá to tak 4-5 hodín, podľa veľkosti kapra (a nášho hladu ). Je to tradícia pochádzajúca od môjho starého otca, ktorý bol rybár. A aj naďalej majú túto vianočnú pochúťku v domácnosti na starosti muži. Od kúpy kapra, ktorý nesmie byť príliš veľký, lebo by sa nezmestil do rúry, ani malý, pretože ten má málo tuku a príliš by sa vysušil…a aj by ho bolo pre 6 dospelých málo  A my ženy vieme, že na Štedrý deň okolo 11-tej musí byť vyprataná kuchyňa a idú na rad muži, pretože dať kapra na ražeň tak, aby z neho nespadol, to je celá veda. Samozrejme, správne nakoreniť tiež. Čaro tohto jedla nie je len v spôsobe prípravy ale aj v tom, že nielen ženy, ale aj muži majú svoj veľký podiel na príprave vianočnej večere. A spolupatričnosť je predsa to pravé čaro Vianoc.

Čo u teba počas Vianoc nesmie chýbať?

Marián: Hoci otázka nabáda hľadať odpoveď v materiálnej oblasti, u nás to čo nesmie chýbať, je stretnutie rodiny. Naše deti a ich deti prídu navštíviť rodičov a starých rodičov a je to vzácny moment, lebo takto pohromade bývame zriedkakedy. Je to už dlhoročná tradícia a tí z rodiny, ktorí sú v tom čase v zahraničí, sa pripoja cez internet.

S kým najradšej tráviš Vianoce?

Laco: Najväčšiu radosť mám zo svojich vnúčat. Aj v tomto roku prídu ku nám na niekoľko dní a budú nás tešiť svojimi skomolenými výrazmi, odmietaním všetkého, čo nie je sladké, neochotou ráno vstať a samozrejme ísť večer do postele v normálnom čase. Nech robia čokoľvek, všetko je krásne.

Na čo sa najviac tešíš cez sviatky?

Eva: Od Vianoc sa snažím nemať očakávania, každé sú trochu iné. Určite si vychutnám vianočnú atmosféru, vedomé spomalenie, všetky prípravy a čas strávený s deťmi a rodinou.

Kupuješ darčeky v predstihu alebo na poslednú chvíľu?

Baška: Darčeky kupujeme v predstihu. Mladší syn začína písať list Ježiškovi už v januári. Do ďalších Vianoc ho síce niekoľko krát prerobí, prípadne stratí, ale máme zhruba predstavu, čo by ho potešilo. Starší sa k nemu v písaní pridáva niekedy v októbri. K tomu im vyberieme zopár spoločných darčekov, čo sú najčastejšie spoločenské hry a do konca novembra sme ohľadom detí vybavení. Dospelí si medzi sebou priamo povieme, čo by nás potešilo, takže je to už len vec objednania. Teší ma, že sa nám každým rokom darí počet darčekov znižovať a pomaly sa odkláňať od materiálnych darov, k tým zážitkovým.

Ponecháme bremeno zvládania záťaže iba na pleciach jednotlivcov?

Muselo sa udiať veľa zlého, aby prišla zmena

Tradične sa potreba vysokej psychickej a emočnej odolnosti – reziliencie spájala predovšetkým s pozíciami v pohotovostných a záchranných službách, letectve, dispečingu či armáde. Po roku 2008 začali významne narastať požiadavky na zamestnancov a súčasne sa znižovali zdroje, čo prinieslo tému odolnosti, ako schopnosti zvládať dlhodobý stres, do centra pozornosti naprieč všetkými sektormi biznisu. Organizácie najskôr zareagovali tým, že začali zdôrazňovať požiadavku na psychickú odolnosť ako conditio sine qua non pri obsadzovaní väčšiny pozícií. Zodpovednosť zvládnuť  neustále sa zvyšujúcu záťaž a ňou vyvolaný stres sa presunula výhradne na plecia zamestnancov. Tak sa však organizácie dostali k postupnému znižovaniu zaangažovanosti zamestnancov a zvyšovaniu prípadov vyhorenia, či tzv. tichého ukončenia (quiet quitting). No a keď sa posledné roky ku globalizácii pridali rapídne sa meniace technologické, sociálne a klimatické prostredie, tento bezohľadný prístup k záťaži a reziliencii sa stal neudržateľný.

Prichádza pozitívny posun, ale ešte nie transformácia

Organizácie a tí, ktorí zodpovedajú za ich úspech si uvedomili, že ak chcú mať psychicky odolných ľudí, musia na to ísť ináč. Akú zmenu môžeme vidieť? Keď to veľmi zjednoduším, tak je to zmena od bezohľadnosti k ohľaduplnosti (ako úprimne a vážne je myslená variuje od firmy k firme). Môžeme vidieť, že ponúkajú svojim zamestnancom zaujímavé firemné aktivity a benefity, ktoré im dávajú nástroje podporujúce starostlivosť o zdravie a vyváženosť či integráciu pracovného a osobného života. Z tohto prístupu možno usudzovať, že organizácie, alebo aspoň HR útvary, začali meniť pohľad na rezilienciu a nevidia ju ako fixnú,  vrodenú črtu, ktorá je daná niektorým z nás, ale skôr ako niečo  dynamické,  čo môžeme  ovplyvňovať a rozvíjať a to je dobrá správa! 

Nech reziliencia nie je bremenom na pleciach jednotlivcov

V tomto pozitívnom úmysle vidím aj pascu a tou je, že stále je to bremeno zodpovednosti za budovanie odolnosti ponechané na pleciach jednotlivcov. Na tejto úrovni tento komplexný problém jednoducho nie je riešiteľný. Na úrovni tímu sa nachádzajú obrovské zdroje pre transformačné  a synergické riešenia. Tento zdroj je organizáciami až nepochopiteľne prehliadaný alebo minimálne nie je posilňovaný systematicky. Sú však aj lídri, ktorí si uvedomujú nutnosť pracovať s odolnosťou a wellbeingom na tímovej úrovni a často sami hľadajú zdroje alebo nástroje, ktoré by im v tom pomohli.

Náročná doba žiada inovatívne prístupy

Na konci pandémie sme boli niekoľkými lídrami oslovení, aby sme im pomohli nájsť cestu ako prekonať vyčerpanosť a obnoviť sebavedomie ich tímov, ktoré popisovali ako doráňané a bez energie. Napriek veľmi dobrej skúsenosti posilňovania tímových zdrojov  tímovým koučingom, sme cítili potrebu oprieť sa o inovatívne nástroje a piliere budovania individuálnej a najmä tímovej reziliencie, ktoré sú overené medzinárodným výskumom a praxou. Oslovila nás výskumná práca tímu austrálskej organizačnej psychologičky Kathryn McEwen, ktorá vyústila do súboru praktických nástrojov v oblasti merania a rozvoja psychickej odolnosti na úrovni jednotlivca a tímu Resilience at Work®  (R@W). Nástroje vychádzajú z nového pohľadu na rezilienciu ako schopnosť zvládať každodenné náročné situácie a ostať pritom zdravý, navyše učiť sa z týchto skúseností a proaktívne sa pripraviť na budúce výzvy. Nie je to len o zoceľovaní seba, ale aj o spoznávaní  a ochrane svojich hraníc a tvorivom prístupe. Spoznávanie 7 pilierov tímovej reziliencie umožňuje tímu zaviesť viaceré stratégie na podporu odolnosti členov tímu. Lídri, ktorí iniciatívne s nami išli do projektu budovania odolnosti ich tímov, využili aj možnosť dostať formou 180° hodnotenia spätnú väzbu na to, ako oni svojim správaním podporujú / nepodporujú rezilienciu vo svojich tímoch. Dostali veľmi zrozumiteľnú spätnú väzbu o tom, čo cenné robia pre wellbeing tímu, ale aj na to, čo si len  myslia, že robia dobre, ale tím to tak nevníma. Chvíľu s tým bojovali, ale vďaka tomu, že otvorenosť a rešpekt išli ruka v ruke, spolu s tímom našli cestu ako „ozdraviť  a posilniť“ slabšie piliere a dnes sú na ceste, ktorá prináša ovocie. Navyše ich baví po nej ďalej kráčať a objavovať nové zdroje (v tejto nesmierne náročnej dobe).

Ľudia so zlým manažérom vykazujú ešte horší wellbeing ako tí, čo sú nezamestnaní!

Aj na to poukazuje jeden z výskumov realizovaných spoločnosťou Gallup v Nemecku a USA (publikovaný v knihe Wellbeing at Work, Gallup Press, 2021). Téma wellbeingu zaslúžene púta pozornosť firiem aj na Slovensku, no často sa sústreďujeme na procesy (napr. podpora home-office), pracovné prostredie či rôzne programy (Dni zdravia a pod.). Sú to všetko užitočné a wellbeing podporujúce veci, výskumy však potvrdzujú, že manažéri sú kľúčovým prvkom vo vytváraní prostredia podporujúceho angažovanosť, dlhodobo udržateľný wellbeing a celkové mentálne zdravie zamestnancov. Verím, že mnohí by ste to vedeli potvrdiť/podpísať osobnou skúsenosťou. Sústrediť väčšiu pozornosť na kvalitu manažérov a ich rozvoj sa môže zdať finančne náročnejšie, avšak je to účinnejšie. Ak sme sa však dlho tvárili, že zručnosti týkajúce sa angažovanosti, motivácie a vedenia ľudí stačí počuť raz alebo že skúsenosťami sa to na manažérov nejak nalepí, dnes vieme, že bez jasného sústredenia sa na rozvoj v týchto oblastiach manažéri (a organizácie) nebudú dlhodobo úspešní, nedokážu rozvinúť potenciál ľudí v tíme  a navyše takáto organizácia nebude príťažlivá pre talentovaných a angažovaných ľudí.

Ak teda chcete podporiť wellbeing zamestnancov vo firme, zamerajte sa na rozvoj manažérov v týchto oblastiach:

1. Vedenie rozhovoru – či už ho voláte hodnotiaci, rozvojový, motivačný… jednoducho rozhovor, kde si povieme, ako sa spolu máme a čo nás v nasledujúcom období čaká. Rozhovor, ktorého súčasťou musí byť aj téma spokojnosti s kariérou, ktorej sa manažéri často vyhýbajú, lebo sa obávajú, že zamestnancovi nemajú čo ponúknuť. Rovnako by sa súčasťou tohto rozhovoru mala stať aj téma wellbeingu.

2. Dávanie spätnej väzby a vedenie náročných rozhovorov. Teraz si poviete, že to je predsa otrepaná téma. A máte pravdu. A stále narážame na to, že pravidelná a otvorená (ale zároveň konštruktívna) spätná väzba vo firmách nefunguje. V tejto oblasti je niekoľko aspektov:

• Stále sú časté aj chýbajúce základy – mnoho manažérov nemá zabehnuté základné rutiny, ktoré podporujú tok spätnej väzby (one-to-one stretnutia, tímové stretnutia). Ak sú, tak sú to formálne stretnutia a nie normálny rozhovor dvoch ľudí. Zvýšená miera remote práce pritom tiež zvýšila nároky na pravidelnosť spätnej väzby a menej formálnych rozhovorov.
• Akosi sa nám stalo, že sme si začali zamieňať motiváciu za bezbrehý pozitivizmus. Negatívna spätná väzba sa zaobaľuje, pretože predsa „spätná väzba je dar“ a z daru sa človek má tešiť! Ale je nereálne očakávať, že ak niekomu poviete, že niečo nerobí dobre, on bude reagovať nadšene. Nehovoriac o tom, že manažéri sú pod tlakom reality pracovného trhu – ak niekoho prepustím, tak ho ťažko nahradím. A potom príde kniha Radikálna otvorenosť (od autorky Kim Scott) a mnohým manažérom odľahne, pretože majú potvrdené, že môžu byť otvorení a autentickí. Ale aj to sa treba naučiť, pretože byť autenticky hrubý asi nie je to, čo chceme.
• Posledným aspektom je vedenie náročných rozhovorov, vyjasňovanie si odlišných preferencií v situácii, kde ani jedna strana nemá objektívnu pravdu. Alebo vedenie rozhovoru, ktorý je plný emócií, lebo sme nechali nedorozumenie bublať (neotvorili sme to spätnou väzbou) a už sa nám začala nabaľovať snehová guľa. Otvorene komunikovať svoje potreby, porozumieť svojim emóciám a hovoriť o nich, to je zručnosť, ktorú je potrebné u manažérov posilňovať, pretože cez nich ju rozvíjame aj u ich podriadených. Ak hovoríme o podpore wellbeingu, tak nespokojnosť a úzkosti vznikajú práve z nevypovedaných a nenapĺňaných očakávaní.

3. Koučovací štýl vedenia. Opäť nič nové pod slnkom. Koučovací štýl vedenia ľudí sa do manažérskych školení u nás dostal približne vtedy, keď som ja vstúpila do konzultantského sveta. A to je skoro 20 rokov. Moja osobná teória je, že kým dlho mali manažéri možnosť vybrať si, či vôbec si tento štýl chcú osvojiť, dnes už je to absolútna nevyhnutnosť a bez neho nebudú dlhodobo úspešní. Schválne nehovorím o tom, že manažér má byť kouč, aby sme to nezamieňali s tým, ako fungujú externí kouči. Manažér vždy bude zodpovedný za výkon tímu (čo kouč nie je), no ak má viesť všetky rozhovory, o ktorých som písala vyššie, zvládnutie koučovacieho štýlu mu v tom výrazne pomôže.

4. Robenie ťažkých rozhodnutí. Využívanie koučovacieho štýlu vedenia ľudí neznamená, že manažéri sa teraz nechajú viesť ľuďmi. Nejasné smerovanie, rozpačité signály v komplikovanej situácii, až fyzická neprítomnosť manažéra, to všetko zvýrazňuje stres a neistotu zamestnancov. A súčasťou ťažkých rozhodnutí, ktoré stoja pred manažmentom je aj odstránenie tých manažérov (často vynikajúcich odborníkov), ktorí ničia ľudí okolo seba, pretože práve tí sú najväčším rizikom nie len pre wellbeing, ale aj pre výkon firmy.

Použitá literatúra:

Wellbeing at Work, Jim Clifton, Jim Harter, Gallup Press 2021

Radikálna otvorenosť, Kim Scott, Aktuell 2019

Keď rozmýšľame príliš veľa…

„Mám plnú hlavu myšlienok, neviem sa ich zbaviť. Vytváram si v mysli scenáre, ako môžu dopadnúť veci, čo všetko sa môže stať.  Niekedy v noci nespím a premýšľam o problémoch“. Tieto vety počúvam od klientov často.

Denne máme okolo 70-tisíc myšlienok.  Sme nimi zahltení. Mnohé  z nich sú užitočné. Mnohé zase  neproduktívne. Točia sa dokola. Odvádzajú nás od prítomnosti. Do minulosti, či budúcnosti.

V tomto článku sa chcem povenovať téme OVERTHINKING, ktorú mnohí z nás poznajú. Keď sa „zacyklíme“ v myšlienkach. Väčšinou na nejaký problém.

Často sa týka minulosti, udalosti, ktorá neprebehla tak, ako by sme chceli. Môže byť spojená s pocitom krivdy alebo s  pocitom, že sme mali reagovať nejako inak. Nazýva sa to ruminácia, cyklus opakujúcich sa a negatívnych myšlienok, ktorý zhoršuje náš vnútorný stav.

Niekedy sa týka budúcnosti, niečoho, čo nás čaká. Vznikajú obavy, prehrávame si v hlave rôzne scenáre, ktoré väčšinou aj tak nenastanú, ale výrazne zvyšujú našu úzkosť  a pocit stresu. Mnohí z nás majú sklon k tzv. „katastrofizovaniu“, ktorý potom dokonca niekedy prenášame aj na svoje okolie, našich najbližších.

„Je viac vecí, Lucilius, ktoré nás strašia, ako tých, ktoré nás zrania, a trpíme viac v predstavách ako v realite.“ – Seneca (Moral Letters To Lucilius)

Overthinking teda môžeme definovať ako opakujúce sa negatívne myšlienky, ktoré nás zaťažujú. Ak sa stane zvykom, môže maž vážny dopad na duševné zdravie. Môže viesť k úzkosti, pocitu stresu alebo k depresii. Zvyšuje riziko závislosti od alkoholu a drog. Tiež vedie k pocitu paralýzy, neschopnosti rozhodnúť sa alebo niečo vykonať. A následne k pochybnostiam o sebe. Ovplyvňuje celkove našu schopnosť prežívať pekné veci a radosť v živote.

Ak príliš premýšľate, nie ste v tom sami. Overthinking je pomerne bežný problém, ktorému čelí denne mnoho ľudí.  Podľa výskumníčky Susan Nolen-Hoeksema príliš premýšľa 73% ľudí vo veku 25 to 35 rokov,  a 52% ľudí vo veku 45-55 rokov.  Viac sa týka žien. 57% ľudí, ktorí príliš premýšľajú, sú ženy a 43% muži. Dobrá správa je, že vekom prílišné premýšľania v priemere klesá.

Je dobré uvedomiť kedy „overthinking“ vzniká . Okrem vnútorných stavov a predispozícií ho často spúšťa stres, medziľudské vzťahy, či udalosti, alebo niekedy aj jednoducho potreba rozhodnúť sa.

Ak sa overthinking stane automatickým, môže byť náročné naučiť sa s ním narábať.

Overthinking nás ponára do  príbehov, ktoré si vyvárame v predstavách, či už sú v minulosti alebo v budúcnosti. Mindfulness prax nás naopak spája s prítomnosťou, keď sme si vedomí myšlienok a pocitov, bez ich hodnotenia, a bez toho, aby sme sa v nich stratili. Pomáha nám vidieť veci také, aké sú, bez príbehov, ktoré si okolo nich vytvárame. S praxou postupne získavame schopnosť pozorovať svoje myšlienky bez toho, aby sme sa nechali nimi uniesť. Dovoľuje nám to vidieť ich s akýmsi odstupom a niekedy aj si vyberať, ktoré z nich chceme nasledovať.

Kedykoľvek môžeme ukotviť pozornosť v prítomnosti pomocou obrátenia sa k dychu, preskúmania svojho tela alebo obrátením sa k inému objektu, ktorý stabilizuje našu pozornosť v prítomnosti, napríklad. jednoducho k počúvaniu zvukov okolia.

Ak sa počas tejto praxe myšlienky objavia, jednoducho si ich všimneme a necháme ich voľne odísť. Myšlienky sa budú objavovať stále a my sa ich nesnažíme potláčať, iba si ich všimneme a obrátime pozornosť opäť k objektu, na ktorý sa sústredíme (dych, telo, zvuky, .). Ak s touto praxou začínate, môže sa stať, že si uvedomíte, že myšlienok máte skutočne veľmi veľa. Je to bežná skúsenosť na začiatku praxe. Časom ustúpi, a zistíte, že môžete byť v prítomnosti aj s myšlienkami, ktorých je niekedy viac a inokedy zase menej.

Ďalší možný prístup je pozorovať myšlienky –  všímať si, v akej forme prichádzajú – objavujú sa moje myšlienky vo forme obrazu? Zvuku? Hlasu? Ak áno, aký hlas to je? Pozorovanie formy, akú myšlienky majú, nám dovolí odpútať sa od ich obsahu. Len pozorujeme myšlienky, ako oblaky na oblohe, ktoré prichádzajú a zase odchádzajú, objavujú sa nové. Žiadny problém.

Tento prístup nám pomôže získať od myšlienok odstup. Myšlienky majú totiž  zaujímavú vlastnosť: donútia nás uveriť, že sú pravdivé. A často tiež veríme,  že my sme našimi myšlienkami. Obidve tieto veci by sa však dali ľahko spochybniť. Myšlienky sú len myšlienky, nie fakty. A my nie sme našimi myšlienkami.

S trochou odvahy môže  byť zaujímavé vyskúšať aj paradoxnú techniku „dovolenie myšlienok“. Keď zažívame ovethinking, sadneme si a vnútorne povieme svojej mysli: „V poriadku. Chceš myslieť na tento problém? Tak naň poďme myslieť. Môžeš naň myslieť koľko len chceš. Máme na to priestor.“. A pozorujeme, čo sa začne diať.

Dôležité je priniesť do všetkých cvičení zvedavosť, otvorenosť k akejkoľvek skúsenosti a tiež trpezlivosť 

Láskavosť k sebe je najdôležitejšia. Za overthinking sa netreba vnútorne kritizovať. Je to bežná ľudská skúsenosť, zažíva ho veľa ľudí okolo nás, takže v tom určite nie sme sami. Je dobré si uvedomiť, tiež, že myseľ, ktorá priveľmi rozmýšľa, je časť nás, ktorá chce pomôcť vyriešiť nejaký problém, chce aby sme sa mali dobre. A preto by sme k nej mali byť priateľskí a láskaví.

Dlhodobá pravidelná mindfulness prax overthinking výrazne redukuje, to môžem to potvrdiť aj z vlastnej skúsenosti. Stačí si nájsť niekoľko minút denne.

Okrem mindfulness techník a prístupov, ktoré môžu pri „Overthinkingu“ pomôcť, existujú aj iné techniky. Napríklad journaling – teda zapisovanie si svojich myšlienkok  alebo kritická reflexia toho, či sú moje myšlienky faktami alebo len myšlienkami. Prípadne aj odvedenie pozornosti inde, teda zmena činnosti na nejakú, ktorá nás pohltí.

Týmto článkom som rozhodne nechcela vzbudiť dojem, že rozmýšľanie je problém. Ľudské myšlienky sú často veľmi užitočné a prínosné. Napríklad v kreatívnom procese alebo pri riešení nejakého problému intenzívne rozmýšľanie prináša neuveriteľné výsledky. Vtedy si ho určite chceme ponechať, veď pomohlo vyriešiť  už toľko vecí. Niekedy sa ale overthinking stane problémom.

Odpoveďou by mohlo byť, ako sa cítite. Ste v stave, kde ste spokojní? Alebo pociťujete následkom vašich  myšlienok napätie?

Na záver treba povedať, že ak trpíte vtieravými myšlienkami, depresiou alebo úzkosťou, mindfulness prax nebude stačiť a určite odporúčam vyhľadať odbornú pomoc.

Koučing bez pátosu

Snáď sú už za nami časy, keď bol koučing vyzdvihovaný ako výnimočná zručnosť až poslanie, alebo naopak znevažovaný, ako niečo nafúknuté a nedávajúce zmysel v praktickom živote. Môj názor je, že koučing len dáva do formalizovanej podoby, štruktúry  a postupov to, čo  bolo prítomné v  spoločnosti od nepamäti – a tým je pomáhajúci rozhovor. Keď  vás niekto počúva s empatiou  a dáva otázky, ktoré podnecujú premýšľanie z nových uhlov pohľadu, vaša schopnosť  presne vyhodnotiť situáciu, svoju rolu v nej a nájsť  fungujúce riešenie sa významne posilňuje.

Koučovací štýl ako nevyhnutná súčasť výbavy manažérov

Dnes už málokto pochybuje, že schopnosť využívať koučovací štýl v manažérskej práci je nevyhnutnosť. Ako sa ho ale naučiť? Existujú rôzne dlhodobé výcviky, nakoniec aj my sme dlho realizovali program Manažér ako mentor a kouč. Manažéri prijímali nové poznatky a zručnosti ako niečo, čo im otvorilo nové obzory, snáď aj trochu magické. Ale mnohí mali veľký otáznik, či dokážu novo-osvojené pohľady a zručnosti preniesť do každodennej manažérskej praxe. Prestrih a sme v roku 2021, v dobe covidu a homeoffice. Dynamická nadnárodná spoločnosť nás oslovuje s očakávaním naučiť ich manažérov so sebadôverou používať koučovací štýl v situáciách, v ktorých prináša úžitok. A to v časovom rozsahu 4 poldní. A tak sme sa pozreli na to, čo skúsení manažéri potrebujú k tomu, aby si túto zručnosť posilnili. Museli sme si aj jasne zadefinovať, že našim cieľom nie je učiť manažérov byť (profesionálnymi) koučami. Na to sú dlhodobejšie výcviky. Cieľom je vedieť využiť koučovací štýl vedenia rozhovoru v situáciách, ktoré manažér každodenne zažíva.

Pragmatickosť v rozvoji koučovacieho štýlu

Po  odškolení  stovky manažérov v novom nastavení programu Ako používať koučing pri vedení ľudí rada pozdieľam  postrehy, ktoré považujem za dôležité a dávajú odpoveď, na čo sa sústrediť, ak chcete u manažérov rozvíjať koučovací štýl v tejto mimoriadne dynamickej dobe:

• dajte dôraz na porozumenie kontextu. Manažéri v prvom rade musia vedieť rozpoznať situácie vhodné na koučing od tých, v ktorých je lepšie „nasadiť si klobúk“ mentora, inštruktora či konzultanta.
• sústreďte sa na posilnenie všímavej a neposudzujúcej mysle kouča. Najťažšie pre manažérov je „zastaviť“ svoju myseľ nastavenú na ponúkanie riešení a expertných odpovedí.
• robte follow-up, nechajte manažérov vyskúšať si nové poznatky v praxi a prísť s nimi do skupiny. Postavenie rozvoja na reálnych situáciách dáva pragmatickým manažérom zmysel a rýchlo ich posúva vpred.
• a nakoniec nič prekvapivé, postavte tréning na precvičovaní koučovacích rozhovorov s výdatnými debrífmi (u nás to tvorí až 90% obsahu). Aj pozorovanie a nutnosť dať spätnú väzbu koučujúcemu kolegovi otvorene a súčasne empaticky sú zručnosti, ktoré manažéri vo svojej praxi potrebujú.

Aj keď som na začiatku mala obavy, či budeme vedieť za tak krátky čas naozaj manažérom pomôcť rozvinúť sa v koučovacom štýle, tak musím konštatovať, že sa to dá a má to aj zmysel. Dôležitý zdroj silnejšej motivácie manažérov pre osvojenie si koučovacích zručností sú mladí ľudia, ktorých vedú. Títo sú menej trpezliví počúvať a nechať sa poučovať a vtiahnutie do tvorenia riešení tým ambicióznym vyhovuje a prirodzene ich motivuje. 

Na záver zopár vyjadrení účastníkov:

• Mostly the genuine idea behind coaching that it is a tool to help the other person to move on their way to the solution of a problem. Very useful hands-on experience
• It helped us to grow as leaders, but also as human beings in general what creates a potential to contribute to the overall better atmosphere in the working teams and on projects.
• All 3 trainers were experienced, each was strong in different coaching areas and together they made a perfect cocktail of information. Were able to help and guide alongside, very friendly, honest approach and helpful feedbacks.

Prístup k ťažkostiam a nepríjemným emóciám

Keď prežívame zložité situácie, zažívame zmätok a náročné emócie. V takýchto chvíľach je často naša myseľ zahltená, máme tendenciu premýšľať o ťažkosti, ktorú prežívame, stále dookola  a situáciu príliš analyzovať.

A máme snahu vyriešiť to – odstrániť problém, čo najskôr, zbaviť sa ťažkosti a mať sa zase dobre. Namáhame sa a vkladáme veľa energie do premýšľania a do toho, aby sa vec vyriešila. Deje sa to úplne automaticky, často mimo nášho vedomia a mimo našej kontroly.

Občas tento prístup môže fungovať, ale väčšina nepríjemných vnútorných stavov alebo emócii sa nedá vyriešiť úsilím. Keď zažívame v živote niečo zložité , často to nevieme urýchliť. Úsilie v tomto prípade pôsobí skôr kontraproduktívne, lebo si ním pridávame ďalšiu vrstvu ťažkosti.

Čo vieme urobiť, je vytvoriť priestor pre pocity, aby vyšli na povrch a mohli byť uznané a prežité. Vypočuť si ich,  porozumieť im a môžeme sa s nimi dokonca aj spriateliť. Potom ich časom môžeme nechať odísť. Niekedy to ide rýchlo, niekedy to trvá dlhšie. To, ako dlho tu pocity budú, nevieme ovplyvniť alebo kontrolovať. Vieme však vytvoriť prostredie, kde pocity a emócie môžu byť vypočuté. A dôverovať tomu, ako sa veci dejú.

Ak sa chceme dostať preč z večného kolobehu premýšľania a riešenia vecí, môžeme sa  obrátiť k prítomnému okamihu –obrátiť sa k svojej skúsenosti priamo – zmyslami zachytiť, čo sa práve deje, uvedomiť si svoj dych, obrátiť sa k svojmu telu a k tomu, ako pocity prežívame v tele.

Zároveň môžeme byť k sebe láskaví. To, čo prežívame, je ľudská skúsenosť. Čo by ste povedali svojmu najlepšiemu priateľovi, keby prežíval, to čo vy?

Ak chcete, môžete si vypočuť mediáciu R.A.IN., ktorá pracuje s dovolením, so skúmaním pocitov  v tele a tiež so súcitom k sebe.

Tento prístup vyžaduje istú prax, nemusí sa to podariť na prvý krát.  Dôležité je začať v malom, teda nezačať príliš náročnými ťažkosťami. Je dobré trénovať najprv na menších alebo stredných ťažkostiach a pri emóciách s nie príliš silnou intenzitou. A dovoliť si učiť sa tomuto prístupu pomaly, v malých krôčikoch.

Keď sme uväznení v príliš silných emóciách môže pomôcť na chvíľu sa od nich odpútať a postarať sa o seba tak, ako sme zvyknutí – urobiť akúkoľvek aktivitu, ktorá na nás pôsobí upokojujúco.

Autor článku Eva Zavacká

Pôvodne bol článok publikovaný na www.mindmoments.sk

Čo v roku 2023 vystúpi vo firmách do popredia?

Začiatkom roka sme zachytili viacero rôznych predpovedí, čo nás v tomto roku čaká. A tak sme našim konzultantom tiež položili otázku:

Čo si myslíte, že v tomto roku vystúpi vo firmách do popredia z pohľadu práce s ľuďmi?

Dáša Spillerová:

Yuval Harari v knihe 21 lekcií pre 21. storočie nie prekvapivo zdôrazňuje flexibilitu a odolnosť voči stresu ako cenné kvality, ktoré budú ľudia potrebovať v zvýšenej miere. Nepochybujem, že obe prinesú úžitok ich vlastníkom už aj tento rok.

Nepovažujem však za férové, aby organizácie ponechali  odolnosť voči stresu na jednotlivcoch tým, že ich budú napríklad školiť v technikách zvládania stresu. Pretože to nie je len o schopnosti jednotlivca pracovať so sebou, ale aj prostredí, ktoré vytvárame. Myslím si, že bude nevyhnutné začať budovať odolné tímy a to tým, že sa táto téma bude otvárať ako súčasť tímovej spolupráce. Uspejú tí manažéri a tímy, ktoré o tom budú vedieť hovoriť a spoločne vytvárať postupy nielen na dosiahnutie cieľov, ale aj na zvládanie vysokej dynamiky zmien, posilnenie svojej odolnosti a duševného zdravia jednotlivcov.

Ľubica Šebestová:

Už minulý rok sme si po „návrate“ do kancelárií všímali, ako karanténne opatrenia narušili vzťahy. Mám však dojem, že len oveľa viac ukázali na neriešené nedorozumenia, nejasnosti v komunikácii. Veľa manažérov sa aj v minulosti vyhýbalo otváraniu náročných, či nepríjemných tém, a v remote svete sa takýmto rozhovorom vyhýbalo oveľa ľahšie. A tak vo vzťahoch zostalo veľa „pod pokrievkou bublajúcich“ konfliktov.

Vieme, že ekonomicky nás opäť čaká náročný rok, neistota a to už ani nehovorím o politickej situácii, ktorá neprispieva k pohode. Potrebujeme budovať silné tímy, vzťahy postavené na dôvere a to znamená, že musíme otvárať aj rozhovory, ktoré sú pre nás emočne náročnejšie, no sú dôležité a ich odkladanie len podporuje vzájomné oddialenie sa. Vidím veľa manažérov, ktorí sa v minulom roku sústredili na opätovné budovanie pohody v tíme, doplnenie energie, vzbudenie entuziazmu, čo bolo určite dôležité. No rovnako to občas prinieslo aj zatváranie očí pred nepríjemnosťami. Pokiaľ chceme byť tento rok úspešní a vybudovať si aj pevný základ pre ďalšie turbulentné obdobia, musíme nabrať odvahu, lebo čím dlhšie budeme otáľať, tým tie rozhovory budú ťažšie.

P.S.: Nesnažili sme sa o hlbokú a komplexnú analýzu biznis prostredia, zaujímalo nás, čo konzultantov prvé napadne. Budeme radi, ak s nami pozdieľate aj Váš názor, či už na sociálnych sieťach, mailom alebo osobne.

Chováte slona v miestnosti?

Náročné rozhovory a prečo ich otvárať, keď ich môžeme obchádzať

Naše rozhovory so známymi a priateľmi  sa často pohybujú v zóne konverzačného komfortu. Sú to tie, v ktorých si vymeníme informácie, čo nové sa udialo, preberieme spoločné záujmy, možno aj trochu poklebetíme. Mnoho stretnutí a rozhovorov v tejto zóne zotrvá. Keď sme však vzájomne prepojení,  napr. v pracovnom procese, v rodine, či bývame na jednej ulici, správanie členov „spoločenstva“ každodenne ovplyvňuje fungovanie a pohodu tých ostatných a dlhodobo si s takýmito bezpečnými a nezáväznými rozhovormi nevystačíme.

Priebežne sa objavujú situácie, keď je potrebné niečo vyriešiť, avšak záujmy strán sú rozdielne. Alebo chceme komunikovať niečo, čo bude pre druhú stranu citlivé či nepríjemné, ale ak to neotvoríme, situácia ostane nepríjemná až ťaživá pre nás. Vtedy to začína byť náročné, pretože musíme vstúpiť na pôdu, kde názory a motívy budú rozdielne a to čo chceme povedať pravdepodobne vzbudí u partnerov nepríjemné emócie. Navyše, čím je tá vec a jej vyriešenie pre nás dôležitejšie, tým viac sme aj my emočne zaangažovaní a pripravení bojovať alebo utiecť, čo zvyšuje šancu, že v rozhovore zlyháme.

Stávame sa majstrami v obchádzaní slona v miestnosti

Jeden z pravdepodobných scenárov potom bude, že túto neotvorenú tému budeme obchádzať ako slona, ktorý zaberá v zdieľanej miestnosti veľký priestor. Postupne si vytvoríme cestičky, ako ho zručne, bez dotyku obchádzať. Ako slon bude rásť, priestor sa bude zužovať, aj vzduchu na dýchanie bude menej a my musíme hľadať cestičky, ako prežiť. Uhýbacie manévre a výhovorky pre seba o tom, prečo tam slona nechávame. Zdroje a kontexty takýchto dusných situácií môžu byť rozmanité: kolega, ktorý na mítingoch opakovane spochybňuje vaše návrhy, hluční susedia, svokra zasahujúca do vašej výchovy, či učiteľka, ktorá na vašom synovi vidí iba nedostatky. Už z tohto krátkeho popisu je zrejmé, že druhá strana má o danej situácii v hlave svoj príbeh, ktorý bude odlišný od toho vášho.

Práve preto, že každá strana je pevne usadená a mentálne zabarikádovaná vo svojich interpretáciách reality, je ťažké vstúpiť do komunikácie s otvorenosťou a ochotou počúvať a ešte ťažšie je ustáť ju tak, že nájdeme riešenie a nenarušíme si vzťahy. Častejším vyústením je, že niekomu zo zúčastnených prasknú nervy a pokúsi sa vytvoriť si viac priestoru vytlačením slona von. Lenže ten medzitým tak zmohutnel, že bez rozbúrania nosnej konštrukcie (nášho vzťahu) to nepôjde. Druhá možnosť je, že „vydržíme“ a mlčíme. Neotvorenie konfliktu však štartuje konflikt v našom vnútri a časom sa to začne prejavovať na našej psychickej pohode a potenciálne aj na fyzickom zdraví. Neschopnosť postaviť sa za seba totiž vedie k znižovaniu sebadôvery a zvyšovaniu úzkosti.

Dá sa to naučiť a stojí to vôbec za námahu?

Je jasné, prečo máme chuť sa náročným rozhovorom vyhnúť. Ako hovorí C.N. Parkinson: „Priestor, ktorý sa vytvorí po zlej komunikácii sa rýchlo naplní jedom, hlúpymi rečami a ďalšími nedorozumeniami“. Jednoducho povedané, môže to byť ešte horšie, ako je to teraz.  

Nebudeme sa tváriť, že naučiť sa viesť náročné rozhovory je ľahké. Dokonca môžeme povedať, že je to zručnosť, ktorú si rozvíjame celý život. Vedieť totiž zvládnuť náročnú a zásadnú komunikáciu je komplexná spôsobilosť, pretože vyžaduje analytické a komunikačné zručnosti, emočnú gramotnosť, sebapoznanie na úrovni osobnosti a hodnôt a aj osobnostnú zrelosť. Je to náročné, ale určite nie nemožné, či dostupné len tým, ktorí majú komunikačný talent. Je to cesta a môže sa na ňu vydať každý, kto chce a je ochotný na sebe pracovať. Každým náročným rozhovorom, do ktorého ideme, máme možnosť trénovať sa v ich zvládaní. Často si myslíme, že máme len jeden pokus, ale je to naozaj tak? Ten sused sa zajtra neodsťahuje, kolega tiež hneď neodíde z práce. Ak to dnes „nedopadlo“, máme šancu tému znova otvoriť, skúsiť to inak. Ospravedlniť sa, ak je to na mieste, lepšie počúvať, rozkódovať interpretácie a porozumieť emóciám, byť otvorení v tom, čo potrebujeme a zároveň dať rovnaký priestor druhému.

Benefitom nie je len vyriešenie konkrétnej ťaživej situácie. Spôsob, akým vedieme zásadné a náročné rozhovory pretvára nás, naše vnímanie samých seba, naše vzťahy a ovplyvňuje kvalitu nášho života vrátane fyzického zdravia. Za predpokladu, že sa v tejto zručnosti rozvinieme, organizácie a spoločnosť budú profitovať zo synergických riešení a my – jednotlivci, si možno posilníme pocit, že my sme OK, iní sú OK a aj život je OK.