Ako vo výberovom rozhovore rozpoznať aj neviditeľné
Výberový rozhovor trvá v priemere 50 minút. Je väčšinou na skúsenosti a šikovnosti toho, kto pohovor vedie, či za ten čas zistí všetky kľúčové informácie, ktoré potrebuje.
Biznis je v tomto smere neúprosný a rozprávať sa s kandidátom dlhšie, aby sme ho mali šancu spoznať je často považované za luxus. Na jednej strane je to veľká škoda. Pozrime sa však na toto obmedzenie aj ako na príležitosť hľadať efektívnejšie a skutočne fungujúce spôsoby, ako získať rozhodujúce informácie.
Hard skills, soft skills, osobnostné nastavenie
Overiť takzvané „hard skills“ sa dá pomerne jednoducho. Mnoho HR špecialistov, či recruiterov má pripravené testy. Na zistenie „soft-skills“ a kompetencií existujú tiež kvalitne prepracované a efektívne spôsoby vedenia rozhovoru (či už ide o Competency Based Interview, alebo techniku C-A-R-(E) a pod.). Ako však odhaliť v tak krátkom čase aj niečo tak komplexné ako osobnosť kandidáta?
Tu nám môžu účinne pomôcť psychodiagnostické nástroje, avšak sú situácie, keď ich z rôznych dôvodov nemôžeme alebo nechceme použiť. Je pritom mnoho výskumov, kde sa potvrdzuje, že uchádzači len vo veľmi málo prípadoch zlyhávajú kvôli nedostatku „hard skills“ (len približne 10-15% prípadov). Najčastejšou príčinou zlyhania výberu býva nesúlad medzi osobnostným nastavením a pozíciou alebo prístupom manažéra.
Ako z tejto situácie von?
Z tohto vyplýva, že môžeme urobiť 2 veci – nechať odhad osobnostných preferencií kandidáta na náš pocit a intuíciu, alebo nájsť časovo nenáročný, ale efektívny spôsob, ako sa v interview na tieto tendencie kandidáta spýtať.
Hoci som žena, nerada nechávam zásadné rozhodnutia len na intuíciu. Mám rada, keď môžem mať v ruke dôkazy, o ktoré sa pri rozhodovaní môžem oprieť. A verte mi, toto isté očakávajú väčšinou aj manažéri.
Situácia však nie je beznádejná. Dá sa to pomocou techniky Perfect Match Interview. Je to špecifický spôsob kladenia otázok a „čítania“ odpovedí kandidátov založený na poznatkoch neurolingvistického programovania, ktorí umožňuje odhaliť motivačné faktory a preferencie kandidáta. A čo je najlepšie? Výsledok sa dá zakresliť do jednoduchého grafického výstupu a celé Perfect Match Interview s kandidátom nezaberie viac než 10-15minút.
Najbližší kurz, kde si techniku Perfect Match Interview osvojíte, sa koná 14. – 15. februára 2018 v Bratislave.
Viac informácii a možnosť prihlásiť sa nájdete na tejto stránke.
Tešíme sa na Vás!
Nečakané benefity tréningu koučingu pre manažérov
Keď sme pred desiatimi rokmi začínali s otvorenými kurzom HR kouč a Manažér ako mentor a kouč, našou motiváciou bolo presvedčenie, že kvalita manažérskej práce a najmä prístup manažérov k ľuďom, k ich rozvoju, významne ovplyvňuje atmosféru v celej spoločnosti. Súčasne sme mali skúsenosť, že ak manažéri vhodne používajú koučovací prístup, má to blahodarný účinok na rozvoj schopnosti, ale aj osobnosti ich ľudí, na atmosféru v tíme i kultúru organizácie. Pritom koučing nepovažujem za niečo objavné, čo tu v minulosti nebolo. Koučing len dáva do formalizovanej podoby, štruktúry a postupov to, čo bolo prítomné v spoločnosti od nepamäti – a to je pomáhajúci rozhovor. Rozhovor, ktorý pomáha druhej strane kvalitnejšie rozmýšľať a presnejšie vnímať realitu a predovšetkým seba samého.
Účastníci kurzu Manažér ako mentor a kouč prechádzajú všetkými fázami rozvoja kompetencie koučovania, od krátkodobého zúfalstva, z toho, že navyknuté nastavenie manažéra ich vedie k podsúvaniu riešení, až po sebaisté vytváranie priestoru a podnetov pre kvalitné rozmýšľanie koučovaného. Táto postupná, viditeľná až hmatateľná zmena robí radosť nielen účastníkom, ale aj trénerom. Odchádzajú zo školenia s vlastnou skúsenosťou, že keď vás niekto počúva s empatiou a dáva otázky, ktoré podnecujú premýšľanie o veciach z nových uhlov pohľadu, vaša schopnosť presne vyhodnotiť situáciu a nájsť kvalitné riešenia sa významne posilňuje. Táto skúsenosť ich posilňuje v rozhodnutí používať koučovací štýl a budovať aj v ich reálnom tíme a organizácii kultúru objavovania, tvorivosti a dôvery.
Keď si pýtame aj neformálnu spätnú väzbu na tento program s odstupom mesiacov, pozoruhodné sú vedľajšie a čiastočne aj prekvapivé benefity, ktoré manažéri – účastníci spomínajú. Práve o tieto skúsenosti sa chcem v tomto texte podeliť.
Získanie nového pohľadu na vlastné „príbehy“.
Tým, že na kurze účastníci v roli koučovaných ponúkajú aj svoje otvorené témy a problémy, často odchádzajú s novým náhľadom na riešenú situáciu, alebo dokonca už s pripraveným akčným plánom, ako budú v danej situácii postupovať. Na ďalších stretnutiach potom s úsmevom odpovedajú na otázky, ako sa im darilo naplniť zámer, s ktorým odchádzali. Témy sú rozmanité: od zvládnutia náročného rozhovoru, cez prípravu na audit až po rozhodnutie o rekonštrukcii domu a ako pre ňu získať partnera. Je až prekvapivé (aj keď koučingy sú na začiatku kostrbaté), aké odhodlanie a pocit záväzku si z cvičných koučingov koučovaní manažéri odnášajú.
Skôr než začneme meniť iných meníme seba.
Hoci na kurz prichádzajú účastníci predovšetkým so zámerom aby, aj prostredníctvom koučingu, pozitívne menili svojich kolegov, prvá zmena nastáva u nich. Napriek tomu, že im nehovoríme známu múdrosť: “Ak chceš meniť iných, musíš najskôr zmeniť seba“, presne toto sa deje. Mám pocit, že vidia svoju pracovnú realitu, vzťahy a ľudské povahy v jasnejších farbách a lepšie rozumejú tej pestrosti naturelov. Asi najlepšie to vystihne nasledovná úvaha IT riaditeľa, účastníka kurzu: „Uvedomil som si aká dôležitá je ľudská psychika…, že pocity ľudí sú rovnako relevantné ako racionálne merateľné výstupy. ….Riešenie problému si každý človek nesie zo sebou, má naň všetky zdroje.“
Nájdenie spriaznených duší
Niekedy poteší poznanie, že aj iní manažéri – kolegovia z kurzu, sa boria s podobnými problémami, že ani v práci, nemusí byť každý deň nedeľa a je to v poriadku. Súčasne načerpajú od seba navzájom inšpirácie ako riešiť náročné situácie a získajú aj mnoho povzbudení a ocenení od kolegov. Nie je výnimkou ani to, že aj dlhšiu dobu po skončení kurzu sa účastníci stretávajú a stávajú sa navzájom mentormi a koučami, keď čelia novým situáciám a chcú sa pozrieť na veci z nových uhlov, alebo poznať nezávislý pohľad kolegu z inej firmy aj komodity. Alebo slovami účastníkov: „Bolo super sa stretnúť s ľuďmi z úplne iných profesijných oblastí a zistiť, že riešia „de facto“ tie isté problémy.“ „Nezažila som doteraz, aby skupina vytvorila takú atmosféru dôveru a skvelé zázemie pre učenie sa a výkon.“
Dobrý výber pohovorom začína, ale nekončí
„Odchádzam z práce.“ hovorí mi Lenka nad šálkou kávy. „S mojim nadriadeným sa vôbec nedá vychádzať. Neustále mi vykresľuje také ciele, onaké ciele, nevníma vôbec, v akých problémoch sa topíme a k tomu všetkému ma ešte neustále diriguje a dýcha mi na krk. Už mám toho plné zuby!“
Celkom ma to prekvapilo. Lenka bola pred pár mesiacmi nadšená tým, že nastupuje do novej firmy na pozíciu, kde sa bude môcť plne realizovať a teraz toto… Kde nastala chyba?
Lenka je pravdepodobne jednou z minimálne 50 – 70% ľudí, ktorí podľa prieskumu Gullup inštitútu odchádzajú z práce kvôli svojmu manažérovi (http://news.gallup.com/businessjournal/182321/employees-lot-managers.aspx). Tento výskum má mnoho prienikov, mňa však v tomto momente zaujal jeden. Ako môžem už pri výbere ovplyvniť to, aby mi nový zamestnanec neodišiel v prvých mesiacoch po jeho umiestnení na pozícii? Táto otázka sa dá rozvinúť ešte konkrétnejšie:Ako viem zistiť, čo ho v práci bude tešiť a motivovať a čo naopak rozčuľovať? A ako toto pretlmočiť manažérovi?
Kandidát s manažérom by si mali „sadnúť“. A keď si nesadnú úplne, manažér by mal vedieť, ako sa správať tak, aby svojho nového člena tímu neodradil hneď na začiatku. Každý z nás sme totiž iným motivovaní, máme iný štýl práce a sme v inom prostredí efektívni.
Dobrá správa je, že mnohé z tohto sa dá pomerne presne zistiť. Keď budeme dostatočne pozorne sledovať ako sa kandidát správa a ako hovorí, môžeme pozorovať a odhaľovať nevedomé vzorce, ktoré prezradia o kandidátovi mnohé.
Vráťme sa k Lenke. Ako mohol vyzerať pohovor s ňou, aby sa odhalili niektoré jej kľúčové preferencie?
„Ako viete, že ste odviedli dobrú prácu?“ pýta sa príjemná HRistka.
Lenka sa chvíľu zamyslí. Nie je to jej prvý pohovor a väčšinou na stretnutia chodí dobre pripravená, ale takúto otázku ešte nedostala. Narovná sa však a pomaly odpovedá: „Hm, nad tým som sa nikdy veľmi nezamýšľala. Väčšinou mám zo svojej práce nejaký pocit – dobrý, alebo zlý. Viem, čo chcem dosiahnuť a ak sa mi to podarí podľa mojich predstáv, viem, že som odviedla dobrú prácu.“
HRistka Pavla si urobí krátku poznámku „interný“ do svojich podkladov, usmeje sa a pokladá ďalšiu otázku.
Z Lenkinej odpovede bolo totiž možné vyčítať, že bude z tých, ktorí majú štandardy dobrej práce ukotvené v sebe, čiže interne. O to menej bude pravdepodobne vyžadovať spätnú väzbu od okolia, v tomto smere bude skôr pôsobiť autonómne. Na druhej strane to však môže spôsobiť, že bude spätnú väzbu (vrátane konštruktívnej kritiky) bagatelizovať, pokiaľ nebude v súlade s jej vlastnými vnútornými štandardmi. Keby toto Lenkin manažér vedel, mohol prispôsobiť svoj prístup a nechať Lenke širšie pole pôsobnosti v rozhodovaní. Príliš častá spätná väzba, prehnaná pozornosť zo strany manažéra v tomto ohľade a snaha pomôcť cez jasné inštrukcie mohli byť v prípade Lenky totiž kontraproduktívne.
Toto všetko a ešte viac sa dá o človeku v rozhovore zistiť v pomerne krátkom čase. Je však potrebné sa správne pýtať a omnoho viac začať sledovať to „ako“ kandidát hovorí popri sledovaní, že „čo“ hovorí. Práve na tom je postavený nástroj LAB Profile (Learning and Behaviour Profile), ktorý vychádza z NLP (neurolingvistické programovanie).
Z tohto prístupu vychádza aj náš kurz Perfect Match, kde účastníkov učíme aké otázky do výberu pridať a ako dekódovať odpovede kandidátov tak, aby o nich zistili viac a boli aj pri ich nástupe pripravenejší.
Zabudnite na konzervatívne postupy – zlepšíte kvalitu svojho recruitmentu
Po rokoch aktívneho recruitmentu dnes vstupujem do procesu výberu ľudí do firiem až v tej poslednej fáze, v roli konzultantky. To znamená, že poskytujem svoj pohľad na kandidáta a pridávam tak ďalší zdroj informácií, ktoré vstupujú do konečného rozhodnutia o tom, či sa z kandidáta stane kolega. Keď porovnám nástroje a metodiky dnešných recruiterov s tými spred 10 – 15 rokov, mnohé sa zmenilo pozitívnym smerom. Prácu interného či externého recruitera uľahčujú vypracované kompetenčné modely, ktoré popisujú správanie a spôsobilosti úspešných pracovníkov na danej pozícii a tiež postupy, ktoré odhaľujú nielen dôkazy o úrovni týchto kompetencií u kandidátov, ale poskytnú aj poznatky o hlbších vrstvách osobnosti. Jedna vec sa však vôbec nezmenila, stále je mimoriadne ťažké nájsť kandidáta alebo potenciálneho kolegu, ktorého schopnosti, spôsobilosti, postoje a očakávania na prácu a zamestnávateľa zapadnú ako puzzle do toho čo očakáva a ponúka organizácia. Chcem sa podeliť o dva poznatky, ktoré ma v poslednej dobe, v súvislosti s výberom ľudí, zaujali a vnímam ich ako podnety nielen k výberu zamestnancov, ale aj k vyššej vnútornej motivácii a väčšej pohode ľudí v práci.
„Len nech chce pracovať…“
Pri nedávnej diskusii s manažérkou ľudských zdrojov jednej dánskej spoločnosti pôsobiacej
na Slovensku o tom ako pristupujú k výberu budúcich kolegov som si spomenula na jednu
úsmevnú udalosť spred pätnástich rokov.
Majiteľ a súčasne riaditeľ vydavateľstva chcel etablovať svoju firmu a produkty na nových trhoch, s čím súviselo aj vytvorenie novej pozície, na ktorú hľadal vhodného pracovníka. Počas úvodnej konzultácie som ho viedla k tomu, aby vypracoval požiadavky na vedomosti, skúsenosti, zručnosti a osobnostné kvality, ktoré by mal mať úspešný kandidát. Keď sme spoločne prechádzali naozaj bohatý zoznam požiadaviek zrazu zaváhal, spokojnosť s tým, čo vytvoril vystriedala neistota a skepticky prehlásil: „Viete čo, mne bude úplne stačiť ak mi nájdete takého kandidáta, čo bude chcieť pracovať a učiť sa a toto všetko čo som spísal ho naučíme.“ Áno, uvedomila som si, možno je
to viac o postojoch, hodnotách a motivácii než o zručnostiach a vedomostiach.
Keď sú zladené hodnoty, všetko ide ľahšie
Na tento jeho, možno zjednodušený uzáver som si spomenula pri diskusii so spomínanou manažérkou ľudských zdrojov. Všimla som si vo firemných materiáloch, že majú veľmi pekne a názorne rozpracované firemné hodnoty, najmä ma zaujalo, že sa popisy nepohybujú len v abstraktnej rovine, ale na konkrétnych príbehoch dokumentujú ako zamestnanci prejavujú svoj vzťah k firemným hodnotám v každodennom správaní.
Keď som jej o mojom pozitívnom dojme povedala, tak zaviedla diskusiu k tomu, že zdieľanie spoločných firemných hodnôt nielen zefektívňuje procesy a napomáha vytvárať pozitívnu atmosféru vo vnútri firmy, ale firemné hodnoty sú pre ňu dôležitým katalyzátorom aj pri výbere nových zamestnancov. Konkrétne to znamená, že jedným z najdôležitejších kritérií pri rozhodnutí o prijatí nového zamestnanca je práve posúdenie, nakoľko sú v zhode hodnoty, ktoré vyznáva organizácia a hodnoty človeka, ktorý sa o prácu v tejto spoločnosti uchádza.
Ak vyhodnotia vo výberovom procese, že je súlad a harmónia medzi hodnotami a výber sa podarí spešne zrealizovať, výsledky sú vraj prekvapujúce. Podľa slov tejto manažérky (po trojročnej skúsenosti v tejto spoločnosti) sa tento prístup k výberu prejavil vo vyššej miere zaangažovanosti zamestnancov, nižšej fluktuácii a vyššej spokojnosti s prácou a prostredím. Ja som si za ten krátky čas návštevy vo firme všimla omnoho viac usmiatych ľudí na meter štvorcový ako je na Slovensku zvykom.
V tejto súvislosti sa môžem podeliť o osobnejšiu skúsenosť. Na začiatku tohto roka sme, možno aj inšpirovaní príkladom dánskej spoločnosti, prijali do našej firmy novú kolegyňu. Mala minimálnu, takmer nulovú skúsenosť v oblasti nášho pôsobenia a vzdelanie, ktoré v našej práci nemôže uplatniť. Počas mailovej komunikácie a najmä pri osobnom stretnutí nás presvedčila obrovskou chuťou pracovať v oblasti rozvoja ľudí, investíciou, ktorú aktuálne dávala do doplnenia vzdelania v tejto oblasti a potenciálom učiť sa a rásť. Po necelých troch mesiacoch môžem povedať, že doterajšie skúsenosti, ale aj výsledky prevyšujú všetky naše očakávania, a to sme boli od začiatku optimisticky nastavení.
Fakt mal ten pán Novák, manažér spomínaný v úvode, ktorý hľadal človeka „čo chce“ pravdu. Celý tento prístup k recruitmentu založený na súlade firemných hodnôt, firmenej kultúry a hodnôt zamestnanca má však jeden háčik. Ten spočíva v tom, že na strane organizácie musí existovať súlad medzi hodnotami, ktoré verbalizuje navonok a medzi tými, ktoré vo vnútri firmy zamestnanci každodenne zažívajú.
Naše vnútorné naprogramovanie vplýva na to, ako sa z danou pozíciou „spriatelíme“
Ďalším podnetom bolo pre mňa stretnutie s priateľkou, ktorá manažuje útvar ľudských zdrojov v nadnárodnej spoločnosti sídliacej v Rakúsku. Nadšene mi rozprávala o tom, ako sa im zvýšila úspešnosť výberov potom čo ich recruiteri doplnili svoje postupy o novú netradičnú techniku.
Každý z nás totiž spracúva informácie, rozhoduje sa a rieši problémy trochu iným spôsobom. Roky sa tieto vzorce v nás upevňujú a charakterizujú jedinečný spôsob ako rozmýšľame, akú prácu obľubujeme, v čom vynikáme, čo nás motivuje.
A naopak, prezradia aká práca nás prestane rýchlo baviť, aké úlohy nám budú spôsobovať neúmerné ťažkosti a kde sú naše „slepé“ miesta. Dešifrovaním týchto programov v nás vieme pomerne presne predpovedať vhodnosť a úspešnosť kandidáta na danej pozícii. Sériou špeciálne vybraných otázok – to bola tá nová netradičná metóda – sa to dá zistiť za pár minút (je však potrebný špecializovaný niekoľkodňový tréning na to, aby sme vedeli viesť takýto rozhovor a dešifrovať odpovede kandidáta a objavili jeho vnútorné programy).
Samozrejme, musíme dobre poznať aj požiadavky, ktoré na kandidáta bude nová práca klásť. To preto, aby sme vedeli pri výbere posúdiť, ktoré „programy“ v kandidátovej hlave bude typ práce najviac negatívne provokovať (a vyvolávať jeho nespokojnosť) a naopak, ktoré úplne presne zapadnú do toho, čo sa od neho očakáva.
Keďže programy, ktoré sa v odpovediach kandidáta postupne vynárajú na povrch, sa týkajú takých dôležitých oblastí, ako sú motivácia, preferovaný pracovný štýl, spôsoborganizácie práce, zvládanie stresu, schopnosť kooperácie a ďalšie, niet divu, že moja známa bola výsledkom nadšená. Jednoducho objavili spôsob, ako hlavolam alebo puzzle ľahšie poskladať. A to nie je pri výbere ľudí tak málo.
Recruitment, jeho prístupy a techniky sa stále zdokonaľujú, objavujú sa nové. Avšak na to, aby firma získala tých najlepších ľudí na trhu, to nestačí. Dokonca kľúčom k úspechu nie je získať človeka, ktorý je na trhu najlepší. Skutočným úspechom je prijať človeka najvhodnejšieho – pre danú pozíciu, v danom segmente a najmä pre tú konkrétnu spoločnosť. O tomto sa rozhoduje nie len priamo v procese, ale aj mimo procesu recruitmentu. Žiadny recruiter nezíska do firmy toho správneho človeka, ak firma svojim imidžom, aký si na trhu vytvorila (aj vďaka tomu ako pristupuje k svojim zamestnancom), jednoducho nepriťahuje tých, ktorých by chcela mať vnútri firmy.
Ak hľadáte spôsoby, ako skvalitniť výber nových zamestnancov práve technikami, ktoré jednoducho odhalia podvedomé programy kandidátov, pozrite sa na špecializovaný kurz pre recruiterov s výbornými ohlasmi účastníkov z medzinárodných firiem ako sú napríklad KIA, VÚB, Tatra Banka, U.S. Steel, Slovenské Cukrovary: Kurz Perfect Match: Ako vybrať ľahšie, rýchlejšie, presnejšie.
Zároveň Vás pozývam aj na naše ADDA raňajky 19. októbra 2017, kde sa dozviete, ako znie „Tá“ správna HR otázka.
Slony nemusia byť len v porceláne, ale aj v zasadačke či obývačke
Predstavte si, že každá téma, ktorú nedokážete v tíme , rodine, vo vzťahu komunikovať druhej strane, spôsobí to, že sa táto téma premení na slona. Ten vstúpi do kancelárie, zasadačky, či bytu. Najskôr je to len mláďatko, ktoré však postupne rastie, tak ako sa z dôležitého nevypovedaného stáva tabu téma, o ktorej sa nehovorí (inšpirácia z Challenging Coachingu, John Blakey).
Tabu témy môžu byť rozmanité; od toho, že manažér ospravedlňuje členovi tímu veci, ktoré by nikomu inému v tíme neprešli, až po problematickú osobnú hygienu kolegu. Kým obsah tém je rôzny, ich dopad na fungovanie tímu je rovnaké. Energia, ktorá by sa produktívne mohla investovať do vecí dôležitých pre rast a výkonnosť tímu sa spotrebováva neefektívne, na efektívne obchádzanie slona.
Keď je tých slonov v miestnosti viac, tak máme čo robiť, aby sme pri pohybe do nich nenarazili a nerozzúrili ich. Navyše ešte platí, že ak sa nehovorí o istých veciach, postupne nehovoríme o mnohých iných dôležitých veciach a namiesto výkonu a angažovanosti rastie frustrácia.
Preto ani neprekvapuje, že téma ako urobiť férovú otvorenú komunikáciu súčasťou firemnej či tímovej kultúry silno rezonuje u manažérov, majiteľov spoločností či HR. Tento aspekt firemnej kultúry je pre dlhodobý rast a úspech firmy tak podstatný, že bez nej ani nemá zmysel hovoriť o zavádzaní koučovacej kultúry.
Z vlastnej skúsenosti i zo skúsenosti tímov, s ktorými sme na kultúre otvorenej komunikácie pracovali viem, že otvorenosť prináša uvoľnenie energie, posilnenie kreativity a motivácie. Vyžaduje to však odvahu: Dokonca sa veci môžu vykryštalizovať tak, že niekto z tímu radšej tím, ktorý začne otvorene komunikovať, opustí. Vždy je to však lepšia a produktívnejšia cesta ako zapĺňať miestnosť slonmi, medzi ktorými sa ťažko pohybuje. A viete si predstaviť ten vzduch? A aby som nezabudla, bonusom navyše pre každého člena tímu je akcelerácia osobnej a manažérskej zrelosti a možno na prvý pohľad paradoxne, aj sebavedomia.
Zaujíma vás, ako budovať otvorenú komunikáciu v tíme?
Objavte tajomstvá budovania otvorenej komunikácie vo vašom tíme a organizácii. V najnovšom e-booku nájdete plno praktických tipov, ktoré viete použiť hneď a zlepšiť tak komunikáciu vo vašej organizácii.
Stiahnite si e-book zdarma
Jediná cesta ako sa voľačo naučiť je skúsiť to
„Jediná cesta ako sa voľačo naučiť je skúsiť to“ hovorí major Metcalf v Hlave 22.
V článku Koučing môže otvárať cestu k zmene školstva som o zmysle koučingu v školstve skôr teoreticky uvažovala. Potom sme to skúsili a hlavne to skúsili účastníci programu Manažér ako mentor a kouč. Výsledok priniesol učenie a radosť na strane trénerov aj účastníkov.
Tam kde je temno a tiene, bude nablízku aj silný zdroj svetla. Táto myšlienka mi bežala hlavou, keď sme s kolegom Mariánom Kubešom rozvíjali koučovacie zručnosti u skupiny manažérov pôsobiacich v organizácii, ktorá rozhodne nepatrí k našim štandardným klientom. Skupinu tvorili riaditelia škôl žilinskej diecézy. Spájalo ich zanietenie pre to, aby sa ich školy stali miestom, ktoré „osvecuje myseľ študentov, zušľachťuje ich srdcia a pripravuje na život“ (parafrázujúc Ľudovíta Štúra).
„Naši“ riaditelia škôl si uvedomili, že používanie koučovacieho prístupu im pomôže pri rozvoji talentu a angažovanosti učiteľov. Väčšina rozhovorov, v ktorých si rozvíjali svoje koučovacie zručnosti, smerovala k hľadaniu a nachádzaniu možností, ako spoločne s učiteľmi vytvárať pre žiakov inšpiratívne prostredie. Prostredie, ktoré rozvíja v žiakoch túžbu po poznaní, posilňuje hodnoty humanizmu a kresťanstva.
Ukázalo sa, že hodnoty, z ktorých koučing vychádza, jeho princípy a nástroje sú ľahko a prirodzene prenositeľné aj do manažovania škôl. V spojení s uvedomením si hlbokého zmyslu, prečo a ako chcú naši účastníci koučing aplikovať do práce s učiteľmi, mali naše stretnutia v sebe silnú emóciu a ako tréner som zažívala hlboký zmysel mojej práce. Verím, že tréningy okrem rozvoja koučovacích zručností priniesli riaditeľom škôl aj zdroje pre udržanie vysokej motivácie a zážitok vzájomnej podpory na ceste, kde nie je núdza o povestné polená.
Držíme palce a budeme hľadať možnosti ako prispieť k rozšíreniu „ostrovčekov pozitívnej deviácie“ v našom školstve.
Dáša Spillerová
Aby leto nebolo uhorkovou sezónou, ale prinášalo chutné a zdravé ovocie
Leto a prázdniny, podobne ako čas Vianoc, sú v našich mysliach spojené s radosťou, mnohí sa na ne až nedočkavo tešíme. Sú to dve silné obdobia v roku, keď máme príležitosť si viac užívať svoj súkromný život, venovať sa blízkym a v neposlednom rade sebe samému.
Časť leta, obdobia dovoleniek, však prežívame aj v práci. Vo väčšine organizácií (pokiaľ ich produkty a služby nedosahujú špičku v letnej sezóne) je leto obdobím, keď sa zníži frekvencia porád aj emailov. Mnohí si dávame druhýkrát v roku záväzky, že si spätne usporiadame veci, ponechané na ploche počítača, či pracovnom stole a najmä, že si doštudujeme veci, na ktoré v jarnej hektike nebol čas.
Niet pochýb, že leto je najvhodnejší čas, kedy si môžeme dovoliť časovú investíciu do nášho rozvoja. A nielen do rozvoja, ktorý urgentne od nás naša pozícia vyžaduje, ale najmä do rozvoja, ktorý nás posilní bazálne, v každej činnosti a na akejkoľvek pozícii s presahom do osobného života. Mám na mysli najmä hlbšie spoznávanie seba, ktoré umožní s väčšou dávkou sebaistoty pristupovať k budúcim výzvam a robiť rozhodnutia v súlade so svojimi silnými stránkami a potenciálom. Komplexnejšie a presnejšie sebapoznanie je nielen v priamom súlade s kariérnym úspechom a spokojnosťou jednotlivcov, ale prináša nečakané benefity aj organizáciám, v ktorých pracujú. Jim Kouzes a Barry Posner (The Leadership Challenge, 2003) napríklad zistili, že ak majú zamestnanci jasne formulované svoje osobné hodnoty, významne pozitívne to ovplyvňuje ich lojalitu voči spoločnosti. Možno menej prekvapivé je zistenie, že manažéri, ktorí sa zúčastnia rozvojového programu zameraného na sebapoznanie sa automaticky zlepšia v kvalite manažérskych kompetencií, aj keď tieto v programe neboli rozvíjané.
Ľudia, ktorí sa chcú rozvíjať a rásť, sú väčšinou tí istí, ktorí dajú firmám extra pridanú hodnotu svojou kompetentnosťou a angažovanosťou. Ich strata je najväčším ohrozením pre každú spoločnosť. Navyše progresívne firmy si uvedomujú, že nielen high potentials, ale všetci zamestnanci sa podieľajú na tvorbe hodnoty.
Chceme aj počas leta podporiť našich klientov v tom, aby boli príťažlivým zamestnávateľom ponúkajúcim nové rozvojové podnety. Podnety, ktoré zamestnancov nielen zaujmú, účinne nasmerujú rozvoj, ale aj posilnia ich lojalitu.
Preto ak rozmýšľate ako leto účinne využiť pre rozvoj svojich ľudí, pozrite sa na letné balíčky od ADDA. Doprajte vašim manažérom i obchodníkom individuálny rozvoj za letné ceny. S balíčkami od ADDA dostane každý obchodník i manažér príležitosť otestovať svoj potenciál a pomocou koučingu začať pracovať na svojom rozvoji. Počet balíčkov je obmedzený na 10 kusov z každého. Objednať balíčky za výhodné ceny si môžete do 31.7., nezmeškajte príležitosť.
Viac informácií o letných balíčkoch nájdete na tejto stránke.
Ako viac zaangažovať pracovníkov pre úspech firmy
Pre mnohé zmeny platí, že šancu na ich uskutočnenie zvýšite tým, že presvedčíte ľudí, aby sa menili s vami.
Folkmanov princíp #31
Fyzika je neúprosná. Môžete mať k dispozícii mnoho vektorov sily, ale pokým nebudú pôsobiť jedným smerom, nepohnete sa tam, kam chcete ísť. Firmy obyčajne majú schopných, talentovaných ľudí. Aspoň väčšinu. Ak však, obrazne povedané, neťahajú za jeden koniec, ich energia a talent je sčasti premrhaný. Lenže, ktorým smerom ťahať a ako im to komunikovať?
Brilantnou ukážkou jednoduchej komunikácie zásadného posolstva je Jan Carlzon, ktorý v pozícii CEO pomohol prekonať krízu v spoločnosti SAS Group (Škandinávska letecká spoločnosť) koncom minulého storočia. Dokázal upriamiť úsilie takmer desaťtisíc zamestnancov na celom svete na kľúčovú strategickú úlohu: byť najpresnejšími aerolíniami na svete. Aj vďaka tomu aerolínie prekonali krízu a Jan Carlzon popísal túto skvelú skúsenosť v bestselleri Okamihy pravdy.
Iná brilantná ukážka pochádza zo Slovenska a týka sa tentoraz prvej časti otázky: ktorým smerom ťahať?
Generálny riaditeľ spoločnosti urobil dovtedy nevídanú vec. Oznámil všetkým zamestnancom, že jeho správa z 360-stupňovej spätnej väzby je na jeho sekretariáte a každý, kto chce vedieť, ako obstál a v čom si vytýčil svoj rozvoj, si ju môže prísť pozrieť. Tomuto kroku predchádzali dôležité udalosti. Slovenské cukrovary, a.s. museli vybojovať svoje miesto pod slnkom v regulovanom prostredí a enormnom tlaku na efektívnosť výroby. Po dôkladnej analýze si uvedomili, že okrem technologických zmien je nevyhnutné meniť firemnú kultúru. Na takú, v ktorej budú zamestnanci preberať iniciatívu a zodpovednosť, problémy sa budú namiesto eskalovania riešiť tam, kde vznikajú a pracovníci sa budú rozhodovať v oblasti svojej expertízy sami.
Prvým krokom bolo vypracovanie kompetenčného modelu. Identifikovali osem kľúčových kompetencií, potrebných nielen k prežitiu ale aj pre ďalší rast. Súbežne s rozvojom zručností pracovníkov zaviedla firma systém 360-stupňového hodnotenia toho, ako majú kľúčové kompetencie zamestnanci rozvinuté, nakoľko ich používajú a v čom potrebujú ďalší rozvoj. Zamestnanci v priebehu niekoľkých rokov dostávali na svoje správanie pravidelnú spätnú väzbu, vytyčovali si priority rozvoja a mali veľkú podporu manažmentu. Úsilie sa vyplatilo. Počet cukrovarov na Slovensku schopných prežiť v tvrdom konkurenčnom prostredí sa zredukoval na dva (pred rokom 1989 ich bolo vyše dvadsať). A Slovenské cukrovary sú jedným z nich. Máme radosť, že sme boli pri tom s našim online systémom 360.
Významné životné zmeny uskutočníte
iba ak máte potrebnú túžbu, silu, a motiváciu tieto zmeny uskutočniť.
Folkmanov princíp #35
Zmapujte si ako ste na tom s otvorenosťou v komunikácii a dávaním a prijímaním spätnej väzby. Stiahnite si zdarma nášho
sprievodcu s testom
Od spätnej väzby k otvorenej komunikácii (zdarma).
Keď sa vaši zamestnanci tešia na hodnotenie…
Ak do procesu vlastného rastu zapojíte aj ostatných, zvyšuje to pravdepodobnosť, že k zmene naozaj dôjde.
Folkmanov princíp #20
Nedávno som počul v jednej firme manažéra, ako sa posťažoval: „Hodnotiace rozhovory sú pre mňa nočnou morou, najradšej by som sa tomu vyhol, ale nedá sa. Musím ich robiť, aby som vedel rozdeliť odmeny. Vždy som rád, keď už mám za tým. Najťažšie je vysvetľovať ľuďom, prečo ich hodnotím tak, ako ich hodnotím. Pomerne jednoduché je to pri cieľoch, ktoré sú jasne merateľné. Keď však prejdem k interpersonálnym kompetenciám…škoda reči. Ja vlastne ani pracovníka v každej situácii nevidím. Ako ho potom môžem hodnotiť? Mám ich dvadsať a sú v štyroch rôznych prevádzkach, navyše robia na smeny. Viem o nich vtedy, keď sa niekto sťažuje.“
Tu je druhý príklad. Družstvo Suma Wholefoods patrí k najväčším veľkopredajcom neupravovaných potravín vo Veľkej Británii a produktov fair trade. Súčasťou mimoriadne silnej firemnej kultúry v plochej organizačnej štruktúre je jednoduchý systém 360 stupňovej spätnej väzby. Tú pracovníci využívajú predovšetkým k posilneniu osobného rozvoja. Pre firemnú kultúru je príznačná vzájomná dôvera a zodpovednosť. Pri nevhodnom správaní sa niektorého pracovníka je spätná väzba jediným nástrojom, ktorý má tím asi 200 ľudí k dispozícii, aby opäť dosiahli harmonickú spoluprácu.
Úžitok z takéhoto systému je mnohoraký. Predovšetkým, problémy sa riešia okamžite, pretože hodnotenie môže iniciovať samotný hodnotený pracovník, takisto ktokoľvek z jeho kolegov alebo pracovník ľudských zdrojov. Do hodnotenia sa môže zapojiť každý, kto má pozitívnu alebo negatívnu skúsenosť s hodnoteným pracovníkom. K tomu, aby robili spolupracovníci hodnotenie seriózne a neskresľovali ho, napomáha vedomie, že kedykoľvek sa oni môžu ocitnúť v úlohe hodnoteného. Takto dosiahli v Suma Wholefoods mimoriadnu transparentnosť v pracovných vzťahoch a vysokú pružnosť pri rozvoji. Zvýšila sa aj zaangažovanosť pracovníkov na svojom rozvoji, pretože v používanom systéme 360-stupňovej spätnej väzby môžu sami navrhovať ďalšie správania (položky dotazníka), v ktorých chcú byť hodnotení.*
Každý rozvojový rozhovor musí mať najprv hodnotiacu časť, ináč nemáme z čoho vychádzať. 360-stupňová spätná väzba patrí k objektívnym nástrojom hodnotenia a rozvoja. Zaradenie interpersonálnych kompetencií do hodnotenia dáva výbornú príležitosť túto ťažšie uchopiteľnú „soft“ oblasť urobiť exaktnejšou. Hodnotiaci rozhovor sa potom nemusí stať nočnou morou, ale zaujímavým a motivujúcim stretnutím dvoch ľudí, ktorým záleží na raste každého z nich aj celej firmy.
Ak sa vaši pracovníci na spätnú väzbu netešia, sú v poriadku, ale vy nerobíte niečo dobre.
Zaujíma vás, aké kroky Družstvo Suma Wholefoods robilo preto, aby zaviedli kultúru vzájomnej dôvery a zodpovednosti a ako by ste to vedeli dosiahnuť aj u vás? Nenechajte si ujsť nášho sprievodcu (Od spätnej väzby k otvorenej komunikácii).
Zmapujte si ako ste na tom s otvorenosťou v komunikácii a dávaním a prijímaním spätnej väzby. Stiahnite si zdarma nášho
sprievodcu s testom
Od spätnej väzby k otvorenej komunikácii (zdarma).
*Celú prípadovú štúdiu spoločnosti Suma Wholefoods nájdete v našej publikácii 360 stupňová zpětná vazba jako nástroj rozvoje lidí (M. Kubeš a Ľ. Šebestová, Grada 2008)
Jednoduchý spôsob, ako zlepšiť vaše personálne rozhodnutia
Spätná väzba, ktorú dostávame odráža to, čo iní v súvislosti s nami a s našim výkonom naozaj prežívajú.
Folkmanov princíp #13
Tento príbeh sa odohral pred niekoľkými rokmi v jednej medzinárodnej firme. Do vedúcej pozície bol vymenovaný špecialista, odborník rešpektovaný aj v zahraničí. Viedol tím okolo 20 ľudí a zanedlho sa začali hromadiť sťažnosti. Nie na jeho kvalifikáciu ale na spôsob práce s ľuďmi. Postupne sa k tomu pridala aj neochota spolupráce zo strany iných tímov, pretože správanie manažéra bolo nadradené, necitlivé, bez schopnosti počúvať a vidieť danú vec očami druhej strany.
Spočiatku spoločnosť informácie o nevhodnom správaní sa k ľuďom ignorovala, veď koho lepšieho by na danú pozíciu mohli dať. Keď však fluktuácia v tíme presiahla únosnú hranicu, začali sa zhoršovať aj výsledky. Firma sa ocitla v nepríjemnej situácii, ktorú postupne riešil útvar ľudských zdrojov, odbory, a napokon vedenie spoločnosti. Manažér vždy obhajoval námietky voči nemu svojou expertízou. A tá bola naozaj impozantná. S touto patovou situáciou sa firma trápila takmer rok, pretože ho nechceli stratiť ako odborníka. Až po zásahu generálneho riaditeľa, ktorý si uvedomil, že správanie sa tohto manažéra je v príkrom rozpore s hodnotami, ktoré túžila firma budovať, sa s ním rozišli. Napriek súdnej dohre to bola obrovská úľava pre všetkých.
Podobnej pasci sa dá pomerne ľahko vyhnúť. Rast na manažérskom rebríčku je vždy sprevádzaný novými požiadavkami. A tie sa týkajú predovšetkým vedenia ľudí, hoci im často venujeme najmenšiu pozornosť. Na vyššej pozícii už nemôžu manažéri ovládať všetko do detailu. Je teda skúšaná ich schopnosť dôverovať podriadeným. Z novej pozície vidia obyčajne ďalej a predvídajú budúce očakávania a nároky na ľudí, ktorých vedú. Je testovaná ich schopnosť definovať rozvojové potreby v súlade so strategickým zámerom. Pod neustálym tlakom zefektívňovania potrebujú objaviť tie najcennejšie zdroje v ľuďoch. Je testovaná ich schopnosť dávať spätnú väzbu, motivovať, mentorovať a byť koučom. Hľadajú spôsoby ako pridať vyššiu hodnotu v kľúčovom biznis procese. Je preverovaná ich schopnosť spájať ľudí z rôznych tímov, pomáhať im odvážne bojovať za dobré nápady, dosahovať synergie.
Aby sa nezopakovala situácia, ktorú som v úvode popísal, potrebujete vedieť, ktoré nové kompetencie budú od manažéra vyžadované po jeho povýšení. To ale nestačí. Potrebujete vedieť, „ako je na tom už dnes“. Poznanie súčasného stavu vám dá odpoveď, čo všetko už budúci manažér vo svojej výbave má a na čo sa v jeho rozvoji potrebujete sústrediť. Dokonca niekedy vám toto poznanie umožní predísť fatálnej chybe. Dobrý online systém 360-stupňovej spätnej väzby je veľmi jednoduchý a praktický nástroj, použiteľný okamžite a súčasne veľmi flexibilný, čo sa týka obsahu. Obsahuje zrozumiteľné, cielené položky presne na tie správania, ktoré potrebujete vidieť u daného pracovníka. Ich popis musí umožniť, aby boli pozorovateľné, merateľné a rozvíjateľné. Vtedy je aj presnosť a objektívnosť nástroja veľká.
Ak zaradíte 360-stupňovú spätnú väzbu do systému pravidelného hodnotenia pracovníkov, nielenže včas objavíte oblasti, ktoré potrebujete u svojich ľudí rozvíjať, ale tiež ľahko identifikujete vhodných kandidátov na líderské pozície a napĺňate svoj „talent pool“. A ak už podobný systém používate, dajte pozor na tento Folkmanov princíp:
Ak dostanete spätnú väzbu a nezmeníte sa k lepšiemu, budete vnímaný horšie ako predtým
Folkmanov princíp #2
Nabudúce sa pozrieme na to, ako možno využiť spätnú väzbu tak, aby sa pre hodnotiaceho aj hodnoteného nestal hodnotiaci rozhovor nočnou morou.
Zmapujte si, ako ste na tom s dávaním a prijímaním spätnej väzby. Stiahnite si zdarma nášho
sprievodcu s testom
Od spätnej väzby k otvorenej komunikácii (zdarma).