Kategória: Uncategorized @sk

Keď niektoré termíny začnú prudko naberať na popularite, prináša to veľké riziko, že sa zahmlí ich skutočný význam. To sa momentálne deje aj s koučingom (keď si prelistujete lifestylový časopis, na každej stránke sa k téme vyjadruje nejaký kouč). Nadšenie jednej strany a jeho narastajúca popularita z neho robí  všeliek a prelomový objav, čo prirodzene vytvára skupinu pochybovačov až zarytých oponentov. Pritom koučing len dáva do formalizovanej podoby, štruktúry  a postupov to, čo tu bolo prítomné od nepamäti a to je pomáhajúci rozhovor. Rozhovor, ktorý pomáha druhej strane kvalitnejšie rozmýšľať a presnejšie vnímať realitu a predovšetkým seba samého. V nasledujúcich riadkoch tohto príspevku by som chcela poukázať na možnosti  koučingu pri vedení ľudí, rozvoji organizácií a špecificky, čo môže priniesť pre pozitívne zmeny v školstve, za predpokladu, že sa stane súčasťou manažérskej výbavy riadiacich pracovníkov na školách.

Čo to znamená pre manažéra koučovať

V najširšom slova zmysle používanie koučingu pri vedení ľudí, znamená, že manažér cielene komunikuje s členmi svojho tímu spôsobom, ktorý rozvíja ich potenciál. Tento pohľad je v súlade s tým, ako definuje koučing sir  John Whitmore,  v jednej z kľúčových publikácií k tejto téme Koučování (2009).  Manažér, ktorý používa koučovací štýl vedome využíva príležitosti na to, aby podnecoval členov svojho tímu k uvažovaniu o veciach, aby otváral nové uhly pohľadu a v nemalej miere posilňoval ich dôveru v seba samých v ich schopnosť zvládať náročné životné a pracovné výzvy.

Prečo koučing funguje?

Väčšina z nás má v sebe brzdy, ktoré  spôsobujú, že vzniká významný rozdiel medzi tým, čo môžeme dokázať (potenciál), na čo hovorovo povedané „máme“ a čo  aktuálne robíme (aktuálny výkon alebo správanie). Koučing pomáha účinne odstraňovať tieto brzdy v našom myslení, v pohľade na seba či obklopujúcu realitu.   Hovoríme, že manažér cielene komunikuje spôsobom, ktorý rozvíja potenciál členov jeho tímu, čo to ale konkrétne znamená?  Pragmaticky povedané, manažér, ak preberá rolu kouča, musí na chvíľu zabudnúť na to, že má prinášať správne odpovede a riešenia. Namiesto rád, príkazov a doporučení  sa zameriava na to, aby kládol správne otázky a skutočne načúval odpovediam.  Práve toto je dôležitý zdroj  úspechu koučingu: keď  vás niekto počúva s empatiou  a dáva otázky, ktoré podnecujú premýšľanie o veciach z nových uhlov pohľadu, vaša schopnosť  presne vyhodnotiť situáciu a nájsť  kvalitné riešenia sa významne posilňuje. Navyše takto vedený pracovník, keď cíti rešpekt a dôveru voči sebe, má chuť prinášať riešenia a cíti záväzok nesklamať dôveru a prebrať zodpovednosť za to, čo urobí.   Kvalita rozmýšľania,  motivácia prispievať a angažovanosť, preberanie zodpovednosti  sú dôležité piliere, ktoré koučing buduje u zamestnancov. Z pohľadu organizácií rozvíja  novú kultúru, kultúru rešpektu, partnerstva, zodpovednosti a tvorivosti. Navyše organizácie, v ktorých je koučing prirodzenou výbavou manažérov, dokážu zabezpečiť nepretržitý proces učenia sa, v zmysle učiacej sa organizácie, ktorá dokáže flexibilne reagovať na dynamiku prostredia.

Čo hovoria na koučing manažéri

Mala som vzácnu príležitosť sprevádzať stovky manažérov v procese osvojovania si koučovacích zručností, aj ich implementovania do každodennej praxe ako súčasť vedenia a rozvoja ľudí. Moja skúsenosť hovorí, že väčšina manažérov stojí na začiatku tréningu pred kľúčovou výzvou. Tou je, zmeniť  svoje prirodzené nastavenie na rolu „riešiteľa“, ktorý má v situáciách, keď sa objavia dilemy ako ďalej poskytnúť správne riešenie, povedať ako majú ostatní postupovať. Toto nastavenie sa rokmi praxe stáva nevedomým automatizmom. Rola kouča naopak vyžaduje nastavenie objavovateľa, ktorý je otvorený novým pohľadom a chce spoznávať ako o danej situácii rozmýšľa druhá strana.  Ak takto k svojim pracovníkom pristupuje manažér, stimuluje ich k tomu, aby sa v nich prebúdzali zdroje, ktoré sú  neraz skryté pod povrchom a po rokoch direktívneho vedenia často aj ťažko dostupné.   Na to, aby si manažér osvojil zručnosti potrebné pre koučing, potrebuje splniť len jednu podmienku. Tou je úprimný postoj a dôvera v to, že ľudia sa dokážu zlepšovať, učiť sa a rásť a verí, že aj jeho podriadení môžu mať niekedy lepšie nápady ako on. Viem, že ak manažér vlastní tento postoj, určite tých kolegov, u ktorých bude koučing fungovať objaví.  Keď je tento postoj prítomný, zručnosti sú už vecou tréningu, najskôr v tréningovej miestnosti a následne využitia príležitostí, ktoré ponúka každodenná pracovná realita. Nepoznám zo svojej praxe manažéra, ktorý chcel koučovať a nedokázal urobiť v tomto smere výrazný pokrok.   Niekedy sa manažéri, počas tréningu koučovacích zručností, začnú obávať, či od nich neočakávame, že budú všetky manažérske situácie riešiť  koučingom a obhajujú, prečo to tak nepôjde.  Dávame im za pravdu, načo by sa zbavovali toho, čo už doteraz robia dobre alebo výborne. Ak manažér zvládne úspešne fungovať ako kouč, neznamená to, že má zabudnúť na iné nástroje a prístupy k vedeniu ľudí. Naďalej môže byť radcom – mentorom, autoritou, či inštruktorom, ktorý ukáže ako správne veci robiť. Všetky tieto roly a prístupy sú pri vedení ľudí legitímne a užitočné, ak sú používané v správnom kontexte. Koučing však významne obohatí manažérsku výbavu a je na nezaplatenie v situáciách, keď je potrebné, aby ľudia prinášali to najlepšie, čo v nich je, zdieľali svoje jedinečné skúsenosti a postrehy, angažovali sa pre naplnenie vízie a preberali zodpovednosť za to, čo urobia.

Záujem o koučing v organizáciách narastá

Koučing je jednou z najdynamickejšie sa rozvíjajúcich profesií aj vďaka tomu, že organizácie ho stále častejšie využívajú ako kľúčovú voľbu v rozvoji skúsených manažérov, ako aj talentov, u ktorých je vysoký potenciál kariérneho rastu. Odpoveďou na otázku, prečo je to tak, je že proste funguje a prináša pozitívnu zmenu do správania koučovaných manažérov. Či už ide o zmenu v ich timemangemente, organizácii práce, v prístupe k ľuďom, sebadôvere, či inovatívnosti, prispieva to k zlepšeniu výkonu a/alebo k vyššej spokojnosti s prácou.

Má zmysel uvažovať o koučingu v manažmente škôl?

Verím, že nečakáte odpoveď nie. Skúsim však poctivo uviesť dôvody, prečo si myslím, že áno. V podstate dôvod je len jeden a ten má meno zákazník a jeho spokojnosť. Možno to znie na prvý pohľad zvláštne, ale to, prečo firmy hľadajú najúčinnejšie formy vzdelávania zamestnancov je, aby títo vedeli v synergii vytvárať pre zákazníka takú kvalitu, ktorá vedie k jeho spokojnosti a ešte lepšie k nadšeniu. Koučing v systéme biznisu, ktorý je „ťahaný“ zákazníkom napomáha tomu, aby sa organizácia rýchle učila, reflektovala a implementovala, ba podnecovala nové očakávania zákazníkov. A to všetko, v turbulentne sa meniacom prostredí, kde to, čo zaujalo nedávno, je dnes už staré ako včerajšie noviny.   Zákazníkmi škôl sú žiaci a ich rodičia. To, aby dostali od školy cez učiteľov kvalitu, je pre nich existenčne dôležité (bez ohľadu na to, že si to všetci neuvedomujú). Zámerne nehovorím len o kvalite vzdelania, pretože ide o kontrakt omnoho širší.  Školy majú tú výhodu alebo nevýhodu, že žiak ani rodič nezistí za pár dní ani mesiacov, či dostal kvalitný produkt, tak ako to ľahko zistí napríklad  pri kúpe nového telefónu. Výhodou to je vtedy, ak by škola nemala záujem prispôsobiť svoj produkt potrebám svojho zákazníka. Tá negatívna spätná väzba príde dostatočne neskoro a nespokojnosť už ani nemá adresáta. „Nevýhodou“ sa táto opozdená spätná väzba stáva vtedy, keď to školstvo myslí úprimne a chce poskytovať svojim žiakom tú najlepšiu výbavu, ktorá im pomôže úspešne a navyše šťastne kráčať životom. Prečo nevýhoda? Pretože škola nemá bezprostredný tlak ako iné organizácie, ktorý ich núti inovovať  a jasne im ukazuje smery, ktorými ísť. Školstvo si musí  nájsť a udržiavať tieto mechanizmy zabezpečujúce neustále učenie sa, reflektovania zmien v prostredí a zdravú sebareflexiu samé a to je nesmierne ťažké.Vízia, ktorá stojí pred školstvom, je pomerne jasná, pripraviť žiakov, ktorí vedia kriticky myslieť, neboja sa objavovať nové možnosti a experimentovať, vedia spolupracovať pre spoločné ciele a rozvíjajú hodnoty, na ktorých stojí naša civilizácia. Tá úloha nie je jednoduchá, koučing samozrejme na jej zabezpečenie nestačí, ale môže účinne pomôcť, pretože:

• Vytvára atmosféru partnerstva a otvorenej diskusie, ktorá umožňuje manažmentu školy spoločne s učiteľmi a ďalšími stakeholdermi nachádzať primerané stratégie a taktiky, ktoré umožnia napĺňať víziu a poslanie školy.
• Takýto štýl riadenia je príťažlivý predovšetkým pre mladých ľudí generácie Y, ktorí viac ako na rady a poslušné čakanie, kým príde ich čas, chcú hovoriť svoj názor a byť rovnocennými spolutvorcami. Školstvo takýchto ľudí potrebuje a koučing dokáže pracovať s ich potenciálom a pomáha prekonávať ich limity, vyplývajúce z menšej skúsenosti.
• A v neposlednom rade, ak chceme od učiteľov, aby vnášali tvorivosť do vzdelávacieho procesu, učili deti objavovať, dovolili im robiť chyby a poučiť sa z nich, aby im dodávali sebadôveru, že zvládnu výzvy života, musia mať možnosť objavovať, experimentovať v profesionálnom živote aj oni. Jeden zo zákonov firemného fungovania hovorí, že spoločnosť dokáže dodávať zákazníkovi kvalitu len do takej miery, akú ju jej zamestnanci zažívajú vnútri spoločnosti v kvalite vzťahov a prístupe manažmentu.  Čiže ak má byť na konci úspešný a spokojný odchovanec školy, na začiatku musí byť objavovaniu otvorený manažérsky kvalitne vybavený riaditeľ školy.

Práve mám rozčítanú knihu Trusted Executive. Autorom je kouč, konzultant a líder John Blakey (známy zásadnou zmenou pohľadu na koučing tzv challenging coaching), najnovšou knihou „čelendžuje“ manažérov a korporácie v širšom kontexte. Konfrontuje piliere biznisu minulosti – intelekt a hierarchický status manažéra, ktoré prinášali firmám finančné úspechy v minulom storočí, so súčasnou, v mnohom absolútne odlišnou, spoločenskou realitou.

Bohužiaľ, správanie založené na uplatňovaní hierarchickej autority a motivované dosiahnutím momentálneho zisku a úspechu na úkor dlhodobého sa hlboko zakorenilo a zotrváva často aj v prejavoch dnešných manažérov. Takáto výbava manažérov sa však stáva prekážkou na ich ceste k skutočnému líderstvu a rovnako bráni aj dlhodobému rozvoju firmy.

Kým tvrdenie, že lídri musia byť dôveryhodnými a zaslúžiť si dôveru svojho okolia znelo včera z bostonských katedier, dnes sa o tom veľmi potichu začína hovoriť v korporáciách. Zajtra to už bude podmienkou prežitia v biznise.

Čo robí manažéra a vôbec človeka dôveryhodným?

Je to celý komplex prejavov jeho osobnosti. Jednou z nich je autentickosť, jej prítomnosť je nevyhnutnou podmienkou k tomu, aby bol manažér vnímaný svojim okolím ako dôveryhodný. Autentickosť osobnosti nesie v sebe paradoxy a je vnímaná a popisovaná rozmanito až protirečivo – aj preto by som jej rada venovala toto zamyslenie.

Som proste taký, zvyknite si

„Ako môžem byť autentický a súčasne meniť svoje správanie na základe spätnej väzby?“ poukázal na rozpor vo vnímaných požiadavkách na lídra manažér – účastník kurzu. Áno, na prvý pohľad jeho námietka sedí, autentický človek by mal byť spontánny a neprerábať sa na niekoho iného. To by však znamenalo, že manažér s cholerickým temperamentom preukazuje svoju autenticitu, ak temperamentne na porade nakričí na podriadeného, ktorý mu dodal nesprávnu informáciu a navyše ho označí za neschopného babráka. V súlade s takýmto ponímaním autenticity je aj obľúbený výrok niektorých manažérov: „Som proste taký, zvyknite si“.

Má zmysel na sebe pracovať a meniť sa?

Líderská autenticita však v sebe nesie aj etický imperatív a spontánne prejavovanie svojich emócií, názorov a temperamentu, môže ale nemusí byť jej súčasťou a určite nie postačujúcou podmienkou. Predstavme si, že v danej firme funguje kultúra založená na hodnote vzájomného rešpektu kolegov a dotyčnému manažérovi bolo vytknuté správanie ako prejav nesúladu s touto hodnotou. Má preto motiváciu svoje správanie zmeniť. Preto, keď nabudúce nebude spokojný s výkonom svojho podriadeného, už na neho nebude kričať, ale pokojne s ním prejde situáciu a spoločne vyvodia poučenie, aby sa do budúcna neopakovala. Bude tento manažér a jeho prejav autentický alebo nie? Otázka je dôležitá, pretože ak tento manažér nebude vnímaný ako autentický, stráca dôveryhodnosť v očiach svojho okolia. Bez poznania ďalších prvkov situácie, však nie je možné dať správnu odpoveď.

Keď dvaja robia to isté, nie je to to isté

Záhada ako ostať autentický a meniť svoje správanie, komunikáciu, prístup k okoliu má jednoduché rozuzlenie. Tým najdôležitejším prvkom, ktorý rozhodne o autenticite pri cielenej zmene správania je postoj a hodnoty daného manažéra. Konkrétne, ak si cení svojich ľudí a je pre neho dôležité, aby sa jeho podriadení cítili rešpektovaní, len nemá dostatok trpezlivosti a zručností ako zvládnuť konštruktívne svoju nespokojnosť a hnev, odpoveď je áno, jeho nové správanie je autentické. Pretože pre autenticitu lídra je podstatne dôležitejšie, či sa správa v súlade so svojimi postojmi než či je jeho prejav v súlade s jeho temperamentom.

Naopak, potom platí, že ak manažér urobí zmenu v svojom správaní a bude „ľudskejší“ len preto, že sa na tréningu dozvedel, že sa mu to vráti v podobe väčšej angažovanosti a následnej výkonnosti podriadených, bude jeho, i keď pozitívny prejav, neautentický a málo uveriteľný. Manažér, ktorý nie je uveriteľný, nie je líder, pretože jeho ľudia nemajú chuť ho nasledovať.

Keďže slávna poznámka „nobody is perfect“ platí aj v biznise, zmena správania na ceste k líderstvu je nielen potrebná, ale nevyhnutná. Funguje však len potiaľ, pokiaľ je zastrešená hodnotami a zosúladená s postojmi. Myslím, že je to spravodlivé.

Takto znelo úprimné vyznanie jedného z účastníkov nášho posledného školenia na tému interný zákazník. O čo vlastne šlo?

Prostredníctvom jednoduchej aktivity sme si ukazovali základné prvky fungovania princípu interného zákazníka. Účastníci boli rozdelení do skupín kedy jedna časť – plánovači mala za úlohu pripraviť inštrukcie pre svojich interných zákazníkov – realizátorov. Len plánovači videli výsledný tvar budúceho diela a mali čo najlepšie popísať spôsob ako ho vytvoriť. Realizátori čakali. V tom im napadlo, poďme sa opýtať, čo budeme vlastne robiť a prípadne si vyjasníme postup. Tak budeme vedieť lepšie, čo nás čaká. Aké bolo ich prekvapenie, keď ich plánovači odmietli s tým, aby ich nerušili, že pre nich pripravujú inštrukcie. Realizátori ostali zaskočení a veru aj trochu sklamaní, že sa im nedostalo pozornosti. Obzvlášť, keď úspešné splnenie úlohy stálo a padalo na ich práci.

Po skončení aktivity sme sa krátko zastavili pri diskusii o jej priebehu. Na moju otázku, prečo plánovači odmietli realizátorov, som dostal pre mňa tak prekvapivú odpoveď, ktorá je aj názvom tohto článku. „Chceli sme im čo najviac pomôcť, a preto sme ich poslali preč!“ Tak veľmi sa plánovači vložili do svojej úlohy, a tak veľmi chceli svojim interným zákazníkom pomôcť, že keď dostali príležitosť s nimi hovoriť a veci si vyjasniť, jednoducho ich poslali preč. Veď mali toľko práce a tak málo času…

V tejto jednoduchej vete sa ukrýva istý paradox, no zároveň aj pekné poučenie, ktoré  sme s účastníkmi postupne odhalili. Pomenovali sme si 3 užitočné tipy ako podporiť vzťah k internému zákazníkovi:

1. Pozerajte sa na svoju prácu očami tých, ktorí budú prijímateľmi vašich výstupov.
2. Neustále si vyjasňujte vzájomné očakávania, aby ste svojim interným zákazníkom dodali to, čo skutočne potrebujú a nie to, čo si myslíte vy, že je pre nich najlepšie.
3. Venujte svojím interným zákazníkom svoj čas, pozornosť a poskytnite im podporu, ktorú potrebujú. Tak zabezpečíte ich spokojnosť a v konečnom dôsledku aj spokojnosť konečného zákazníka, pre koho je vaša práca určená.

Čo dodať? Interný zákazník je rovnako dôležitý ako ten externý, ktorému každá organizácia slúži. Mali by sme sa preto naučiť k nemu pristupovať s rovnakou pozornosťou a zaujatím.

Na záver by som vám rád položil jednu otázku.

Čo sa osvedčilo Vám pri budovaní fungujúcich vzťahov s interným zákazníkom?

Budem sa tešiť na vaše skúsenosti

Tento týždeň sa uskutočnil v poradí už piaty ochutnávkový workshop k nástrojom Lumina Learning. Ochutnávkový workshopy Lumina Taster Day sa konal 14.6.2016 v Bratislave. Tešíme sa, že na workshope vládla príjemná atmosféra plná inšpirácie a zvedavých otázok. Workshopu sa zúčastnili zástupcovia firiem z oblastí bankovníctva, výroby, automotive a energetického priemyslu.

Účastníci si mohli na vlastnej koži zažiť, ako fungujú workshopy na báze Lumina Learning a domov si odniesli aj vlastné portréty najvyužívanejšieho nástroja Lumina Spark. Získali tak nie len inšpiráciu pre rozvoj svojich zamestnancov, ale aj kúsok sebapoznania.

Milí účastníci, ďakujeme vám za aktívnu účasť a zvedavé otázky! A tešíme sa na ďalšie stretnutia.

V prípade, že aj vy máte záujem zúčastniť sa v budúcnosti na workshope Lumina Taster Day, napíšte nám na info@adda.sk a radi vás o ďalších termínoch budeme informovať.

Spätná väzba. Myslím si, že tento pojem je každému dôverne známy, pretože vo svete biznisu zaznieva veľmi často. Donedávna som si myslel, že ma už v tejto oblasti nemôže nič prekvapiť, veď mám za sebou množstvo odtrénovaných hodín na tému “Ako poskytovať (i prijímať) účinnú spätnú väzbu”. Aj sám cielene pracujem na zdokonalení tejto zručnosti. No aj “majster tesár” sa utne a to je v istom zmysle dobré.

Isto to poznáte. Keď pracujete s ľuďmi, vždy sa objaví nejaká trecia plocha alebo miesto, kde to vo vzájomnom vzťahu zaškrípe. Alebo minimálne máte pocit, že druhá strana nereagovala tak, ako mala. Nuž a tu sa vytvára priestor pre spätnú väzbu. (Keďže je spätná väzba, obzvlášť tá negatívna, dôvernou formou komunikácie, nebudem tu uvádzať mená a ani detaily situácie, aby som toto “dôverno” nenarušil.)

Bol deň D. A ja som po jednom stretnutí cítil, že je potrebné si nejaké veci vyjasniť. Čisto s dobrým úmyslom. Veď mu pomôžem posunúť sa ďalej, porásť, ukázať ako možno fungovať efektívnejšie. Verný našej zásade:

• A – aktivita (Čo sa stalo? Aké správanie nebolo vhodné?)
• D – dopad (Čo to správanie mohlo spôsobiť?)
• O – očakávanie (Ako by to druhá strana mohla/mala urobiť nabudúce inak?)

som si dopredu premyslel čo poviem, tak aby to bolo cielené na správanie, aby bolo jasné to, čo nebolo urobené dobre a ako sa to dá urobiť inak. Takto vyzbrojený pripravenou spätnou väzbou som za ním prišiel a spustil. Mal som skvelý pocit. Pozorne ma počúval. Uvažoval nad tým, čo hovorím. Dokonca sme sa dohodli aj na tom, ako to skúsime nabudúce. Čo Vám poviem. Skvele odvedená práca.Teda, takmer skvele odvedená práca.

O pár hodín mi zvonil telefón. Bolo už neskôr večer a tak som bol celkom prekvapený, že som na telefóne videl jeho meno. Po chvíľke z neho vyšlo: “Dnes si ma tou spätnou väzbou úplne dorazil. Vieš, posledné dni sa necítim dobre, snažím sa ako viem, ale mám dojem, že mi nič nevychádza, nedarí sa mi. A teraz, keď som sa tak snažil, prišla ďalšia studená sprcha. Viem, že si to myslel dobre, ale skutočne si si to nemohol načasovať horšie…”. Ticho som počúval a bol v šoku. Aký som bol spokojný a zrazu je to celé naopak. Sústredil som sa na to, ako čo najlepšie tú spätnú väzbu dať a popri tom som úplne zabudol na to, aby si som vnímal druhú stranu. A môj dobrý úmysel skončil na poli zabudnutia. On bol z toho čo som mu povedal dosť rozrušený a v podstate to rozrušenie bolo jediné čo v ňom po mojej “skvele odvedenej” spätnej väzbe ostalo.

Čo som si uvedomil? Technika sama o sebe nestačí! Musíme byť vnímaví na človeka a snažiť sa odhadnúť aj správnu chvíľu a správne miesto, kedy svoju spätnú väzbu budeme komunikovať. Nie za každú cenu hneď, nie za každú cenu tu. Zvážiť si a rozhodnúť sa, kedy je ta vhodná chvíľa. Jasné, odkladať spätnú väzbu niekoľko mesiacov nie je vhodné. No počkať deň dva, na vhodný moment nemusí byť na škodu.

Ale ako odhadnúť tú správnu chvíľu? Ťažko je dať presný návod. To čo pomáha mne, je odpoveď na otázku – “Pomôže to tomu človeku alebo to pomôže v prvom rade mne?” Ak je odpoveďou to, že spätná väzba v danej chvíli pomôže mne, že mne sa uľaví, že ja sa budem cítiť lepšie a spokojnejšie…nuž toto načasovanie nemusí byť zrovna správne a skoro s istotou by som tvrdil, že ani nie je. Pretože v danom momente sa budem viac sústrediť na seba, než na človeka, čo mám pred sebou a ktorému chcem niečo dôležité povedať.

Čo by som dodal na záver?

Majme v centre pozornosti druhého človeka. Snažme sa v prvom rade pomôcť jemu. Vnímajme aj okolnosti. Spätná väzba sa tak môže stať účinným nástrojom ako vzťahy rozvíjať a robiť silnejšími.

Mýtus alebo pravda

Jednou z požiadaviek, ktoré nám od našich klientov prichádzajú je požiadavka na zabezpečenie psychodiagnostického testovania v súvislosti s posúdením vhodnosti kandidáta na určitú pozíciu. Postup je zdanlivo jednoduchý (aj vďaka tomu, že väčšina takýchto aktivít je realizovaná dnes už virtuálne) a dá sa zhrnúť do pár krokov. Zistia sa kontaktné údaje, kandidátovi sa pošle prístup aj s inštrukciou na vyplnenie testovanej osobe, výsledky sa spracujú (vyhodnotia) a spracované sa odovzdajú klientovi. Naozaj týchto pár krokov stačí?   Dôvodom pre využívanie psychodiagnostických nástrojov je zvýšiť pravdepodobnosť, že nájdeme človeka, ktorý bude na pozícii podávať vysoký výkon, alebo aspoň dobrý výkon. Hlavnou myšlienkou je hľadanie súladu medzi pozíciou vo firme a človekom, ktorý túto pozíciu bude zastávať. Keďže pozícia je známou, neznámou v tejto rovnici ostáva uchádzač (alebo zamestnanec). Za účelom odhalenia tejto neznámej sa v biznise začali pred desiatkami rokov používať nástroje merajúce psychologické charakteristiky ľudí. Zároveň sa v mnohých aj odborných článkoch môžeme dočítať, že výsledky psychodiagnostických testov sú len slabým prediktorom výkonu.  

Prečo po nich teda HR profesionáli siahajú?

V správnych rukách a pri zodpovednom prístupe majú totiž šancu dať nám odpovede, ktoré by sme inak hľadali veľmi ťažko a zdĺhavo. V čom však tkvie najväčší problém? Hoci je jasné, čo sa od človeka na pozícii očakáva, často sú tieto očakávania zadefinované len cez rolu a úlohy, ktoré pracovník bude vykonávať. Tu však miešame hrušky s jablkami. Jedna vec sú úlohy a zodpovednosti, druhá kompetencie (alebo schopnosti a zručnosti), ktoré na ich efektívne vykonávanie človek potrebuje a ďalšia sú osobnostné charakteristiky, ktoré vplývajú na správanie.

Keď teda máme jasno v tom, čo je výkon a „odmeriame“ osobnosť, stále nám chýba kľúčový medzičlánok, ktorý by osobnosť a výkonové očakávania spojil a našiel medzi nimi súvislosť. Tu do procesu často vstupujem ja tým, že pátram po týchto súvislostiach. Musím však povedať, že bez relevantných vstupov zo strany zadávateľa (pracovník HR alebo manažér) moje úsilie ako aj skúsenosti a vedomosti zďaleka neprinášajú také ovocie ako by mohli.

Ako teda maximalizovať úžitok z použitia psychodiagnostických nástrojov?

V prvom rade pamätajte na to, že ide o komplexnejšiu záležitosť, než je poslanie prístupu na vyplnenie dotazníka a čakanie na jeho výsledok. Tu je niekoľko základných tipov pre skvalitnenie práce s psychodiagnostickými nástrojmi.

1. Zadefinujte si základné otázky, na ktoré chcete dostať odpoveď.

Začnite definovaním/ výberom kompetencií a správania, ktoré napomáha efektívnemu napĺňaniu úloh vyplývajúcich z pozície. Určite si, čo o človeku a jeho osobnosti potrebujete vedieť na to, aby ste sa mohli zodpovedne rozhodnúť, či je ten správny.

2. Určite si priority a  K.O. kritériá (ideálne ešte predtým, než začnete vyberať).

Psychodiagnostické nástroje vám môžu pomôcť získať veľké množstvo informácií, z ktorých niektoré sú kľúčové, niektoré zaujímavé a iné úplne irelevantné vzhľadom na pozíciu. Určite si, čo kam patrí ako aj hranice. Dokonalých pracovníkov je len málo, ale sú takí, ktorí sú vhodnejší a takí, ktorí sú menej.

3. Kombinujte metódy, aby ste neplávali po povrchu, ale načreli do hĺbky.

Neuspokojte sa s tým, že máte k dispozícii výsledky psychodiagnostiky. Využite naplno aj tie najzákladnejšie metódy, ktoré máte k dispozícii. Prepojte interview s psychodiagnostickými nástrojmi. Ideálny a stále aj z pohľadu nákladov efektívny je postup v podobe „sendviča“: 1. interview –> výsledky psychodiagnostiky –> 2. interview. Pokiaľ ide o kľúčové pozície, kde ide o veľa, odporúčam siahnuť po kompletnom assessment centre, kde máte šancu vidieť kandidáta aj priamo v akcii.

Veta na záver

Akákoľvek odpoveď môže byť len tak presná, ako jednoznačne je zadefinovaná otázka. Ak si dáme len o málo väčšiu námahu pri konkretizovaní svojich požiadaviek, budeme mať šancu získať aj z psychodiagnostiky omnoho viac. A to je predsa ten hlavný dôvod, prečo po nej siahame.