Rozdiely v sebahodnotení a hodnotení inými sú základ na vytýčenie rozvojového plánu
Dynamika podnikateľského prostredia vyžaduje aj pružnosť systémov rozvoja manažérov. Veľkú službu v tomto smere poskytujú firmám systémy 360-stupňovej spätnej väzby. Dokážu nielen presne zistiť skutočnú úroveň kľúčových spôsobilostí manažérov, ale napríklad aj to, o koľko sa zlepšili po absolvovaných manažérskych školeniach.
Hodnotiaci kruh
Tristošesťdesiatstupňová spätná väzba je systém hodnotenia výkonu jednotlivca vzhľadom na vybrané kompetencie. Výsledok tohto hodnotenia je v podobe správy poskytnutej hodnoteným pracovníkom (spätná väzba).
Tristošesťdesiat stupňov predstavuje kruh a v tomto prípade to symbolizuje, že pracovník je hodnotený z každej strany. Okrem nadriadeného sú zapojení aj podriadení, kolegovia na rovnakej úrovni, interní zákazníci a podľa potreby aj externí zákazníci.
Hodnotený manažér posudzuje aj sám seba. Porovnanie rozdielov v sebahodnotení a hodnotení inými je spoľahlivý základ na vytýčenie účinného rozvojového plánu.
Čoraz viac firiem úspešne aplikuje hodnotenie manažérov systémom 360-stupnovej spätnej väzby v on-line verzii cez internet. Odpadajú tak administratívne ťažkosti pri vyplňovaní papierovej verzie, nedochádza k oneskoreniam pri distribúcii a následnom zbere dotazníkov. Výrazne sa eliminujú aj obavy z porušenia anonymity hodnotiteľov , nezanedbateľná je i mimoriadna flexibilita systému.
Význam
Použitie výsledkov 360-stupňovej spätnej väzby zvyšuje efektívnosť hodnotiacich. K odpovediam pristupujú seriózne, pretože si uvedomujú, čo môžu sami získať, ak aj ostatní ho budú hodnotiť s plnou vážnosťou.
Správa objektivizuje pohľad na hodnoteného pracovníka, pretože manažér nemá vždy možnosť vidieť ho vo všetkých pracovných situáciách. Sám rozhovor je vecnejší, lebo sa opiera o konkrétne výsledky. Bez takýchto podkladov neraz hrozí, že rozhovor vyústi do konfrontácie alebo do uzavretia sa hodnoteného.
Existujú aj obavy z použitia tohto systému. Príčiny bývajú rôzne. Niekedy je to obava z nedodržania anonymity odpovedajúcich. Inokedy je to malá skúsenosť s hodnotením (najmä ak vo firme nefunguje žiadny systém hodnotenia).
Stáva sa aj to, že manažér nechce byť hodnotený „zdola“ aj napriek tomu, že jeho schopnosti výrazne ovplyvňujú výkon podriadených. Niekedy prevláda predstava, že ide o systém komplikovaný a časovo náročný.
Väčšinou sa mnohé z obáv ukážu ako neopodstatnené. Musí sa však dodržať vhodný postup zavedenia systému do života firmy.
Vo viacerých firmách pri zisťovaní pripravenosti pracovníkov hodnotiť iných a nechať sa inými hodnotiť prevládala kladná odpoveď. Neraz to prekvapilo aj samých manažérov, ktorí na zavedenie takéhoto systému v ich firme pozerali s určitými obavami.
Z praxe
Pri zavádzaní systému 360-stupňovej spätnej väzby si vrcholoví manažéri slovenskej firmy pôsobiacej na stredoeurópskom trhu najprv identifikovali kompetencie dôležité zo strategického hľadiska. Potom boli jednotlivé kompetencie vyjadrené merateľnými a pozorovateľnými opismi správania. Keď hodnotitelia vyplnili cez internet pripravené formuláre, mohli manažéri začať s hodnotiacimi rozhovormi už na báze individuálnych správ.
V inom projekte sa veľká distribučná spoločnosť rozhodla zistiť, či rozvojové programy manažérskych kompetencií prinášajú viditeľnú zmenu aj podľa podriadených. Každý manažér dostal hodnotenie od šiestich až desiatich podriadených. Takáto verifikácia potvrdila účelnosť vynakladaných prostriedkov na rozvojové programy. Umožnila tiež každému hodnotenému prediskutovať svoj výsledok s nadriadeným a konkretizovať ďalšie smerovanie.
Monitorovanie pokroku
Opakovanie hodnotenia pomocou tristošesť-desiatstupňovej spätnej väzby umožňuje presne monitorovať pokrok v rozvoji manažérskych kompetencií v porovnaní s predošlým hodnotením. Aplikácia v celej firme umožní zistiť posun k želanej firemnej kultúre. Tým, že do hodnotenia sú zapojení kolegovia z rôznych úrovní, ktorí sú hlavní interní zákazníci hodnoteného, prispieva tento systém k motivácii na ďalšie sebazdokonaľovanie manažérov.
Zdroj: podnikanie.etrend.sk