Keď počas druhej svetovej vojny v britskej armáde čerství dôstojníci v značnej miere zlyhávali, bolo treba nájsť efektívnejší spôsob ich výberu. Tak akosi sa začala história assessment centier. Odvtedy zaznamenali pozoruhodný vývoj.
V súčasnosti firmy hľadajú spôsob, ako vybrať a rozvíjať manažérov, ktorí obstoja pri vedení podniku v dynamickom, turbulentnom a málo predvídateľnom podnikateľskom prostredí. Ak však chce firma získať posúdením a rozvojom svojich manažérov naozaj konkurenčnú výhodu, musia odberatelia aj dodávatelia takejto služby rešpektovať niekoľko základných princípov. Ich porušovanie robí z assessmentu neraz zbytočnú a demotivujúcu aktivitu.

Odhalenie slabých a silných miest

V assessmente jestvuje intenzívnejšia spolupráca pri príprave a realizácii ako v klasických tréningoch. V súčasnosti sa firmy pomerne dobre orientujú v kvalite ponuky v oblasti tréningových a výcvikových aktivít. Účastníci vedia s veľkou presnosťou posúdiť, aký úžitok im takéto programy prinášajú. V prípade hodnotenia manažérskych kvalít v assessment centre (AC) je situácia iná. Odberateľ vôbec nezasahuje tak razantne a erudovane do prípravy programu a vyhodnotenia jeho efektu.
Dodávatelia AC na Slovensku sa tak stávajú nielen tvorcami, ale často aj výhradnými posudzovateľmi kvality celého procesu. Pritom práve hodnotiace a rozvojové centrum vyžaduje oveľa precíznejšiu spoluprácu napríklad v porovnaní s realizáciou tréningového programu. Dôvod treba hľadať v tom, že výsledkom AC je nekompromisné odhalenie všetkých slabých a silných miest účastníkov. Ak odberateľ jasne nekomunikuje zámer AC, ostáva v účastníkoch pocit, že assessment je „páchaný na nich“. To môže byť veľmi stresujúce. Účastníci zaujmú obranný postoj, ktorý neumožňuje využiť rozvojový potenciál AC.
Všetko má mať svoj účel. AC sa neraz zahaľujú do závoja psychologizujúcej mágie, pre laika ťažko preniknuteľného a zrozumiteľného. Výsledky použitých psychologických testov a dotazníkov sú pre klienta takmer nespochybniteľné a pripisuje im nezriedka väčší význam ako psychológovia. Problém nie je v psychologických metodikách, ale v tom, že zvyčajne neexistuje jednoznačná súvislosť medzi výsledkami diagnostiky a úspechom človeka na konkrétnej pozícii.

Jasne definovaný zámer

Realizácia AC musí mať jednoznačný zámer. To znamená poznať, čo konzultant chce vedieť, prečo to chce vedieť a ako to bude merať. Mnoho dodávateľov poskytne klientovi množstvo na prvý pohľad zaujímavých informácií o pozorovanom správaní, nedostatkoch a silných stránkach, chybách či zlyhaniach. Ľudí väčšinou fascinujú informácie o sebe, ktoré sa navyše dozvedia od odborníka na ľudské správanie a psychiku. Zvyčajne však ostane nezodpovedaná otázka, ako tieto informácie pomôžu účastníkom assessment centra cielene rozvíjať tie schopnosti, ktoré ich pozícia najviac vyžaduje. Zistiť, čo pozícia vyžaduje, nie je totiž vôbec jednoduché. Vyvinuté techniky sú náročné na aplikáciu a väčšina dodávateľov sa ich využitia vzdá alebo ich vôbec nepozná.
Dôraz by mal byť na tom, čo je merateľné a rozvíjateľné. Táto zdanlivo triviálna požiadavka sa vari najčastejšie porušuje v súčasnej praxi assessment centier na Slovensku. Výsledok práce manažéra závisí predovšetkým od jeho správania. Posúdenie jeho kvalít by malo prebiehať práve v tejto oblasti. Behaviorálny assessment, ktorý sa zameriava práve na správanie, je však náročný z viacerých hľadísk. Manažér je totiž pozorovaný priamo v akcii, ktorá sa podobá reálnej podnikateľskej situácii.
Ide predovšetkým o jasné definovanie kvalít, ktoré sa majú pozorovať. Úsmevne pôsobia konštatovania niektorých realizátorov AC, napríklad: „Budeme sa zameriavať hlavne na komunikáciu.“ Iba ťažko si možno predstaviť manažérsku aktivitu, v ktorej by komunikácia nebola zastúpená. Vágne definovanie pozorovaných kvalít je hádam najväčšou slabosťou assessment centier na Slovensku. Nehovoriac o tom, že niektoré z nich sa zameriavajú na netrénovateľné, a preto ťažko rozvíjateľné kvality, ako je potreba výkonu či entuziazmus, ktoré tvoria základ architektúry osobnosti.

Rozvojové centrá

Meranie by malo byť spoľahlivé. Ak prvou podmienkou spoľahlivého merania je správanie definované v merateľných kategóriách, ďalšou sú špeciálne vyškolení pozorovatelia. Dodávateľ si ľahko overí vierohodnosť pozorovaní, ak sa zaujíma napríklad o korelačný koeficient zhody pozorovateľov. Ten by mal byť v presne definovanom pásme, aby platilo, že ak dvaja pozorujú to isté, aj vidia to isté. Vyškoliť pozorovateľov nie je jednoduché, ale je to iniciatíva, ktorá sa vypláca. Čím presnejšie je opísaná súčasná situácia, tým cielenejší môže byť následný rozvoj.
Zatiaľ čo na Slovensku tradičné assessment centrá prežívajú renesanciu, vo svete ich čoraz viac nahrádzajú takzvané rozvojové centrá. V nich je assessment iba prvým krokom. Podobný trend možno očakávať aj v slovenských podmienkach. Množstvo informácií o silných a slabých stránkach, ktoré AC poskytuje, je totiž príležitosťou stimulovať cielený rozvoj manažérov. Vyjadrením tohto trendu je aj čoraz častejšie používanie pojmu „rozvojové centrum“ namiesto AC. Rozvoj znie lepšie ako hodnotenie a  táto prax viedla skutočne k zníženiu úzkosti u posudzovaných manažérov. Ak je zámerom naozaj rozvoj, potom má takéto pomenovanie svoje opodstatnenie. Neraz sa však za „rozvojovým centrom“ skrýva iba snaha urobiť výber manažérov na niektorú pozíciu.
Dôraz na rozvoj robí z AC metódu, ktorá prestáva byť izolovaným nástrojom, ale sa stáva integrátorom rôznych prvkov manažovania ľudských zdrojov vo firme. Profil schopností nového pracovníka získaný v AC sa napríklad stáva cenným vodidlom pri formovaní adaptačného programu.

Externý koučing

Profil vyžadovaných kompetencií je dobrým indikátorom posunu firemnej klímy a dôrazu na novú skupinu kompetencií. Jeho porovnanie s profilom preferovaných kompetencií a ich skutočnou úrovňou získanou v assessment centre dáva mnoho námetov na rozvojové programy.
Aj keď za assessmentom nasleduje rozvojová fáza vybraných manažérskych kvalít, neznamená to automaticky implementáciu nového správania do každodennej manažérskej práce. Existuje mnoho prekážok, prečo sa výsledky dostavujú iba pomaly. Jedným z vážnych dôvodov je časová vyťaženosť vrcholových manažérov. Externý kouč dokáže vo významnej miere zefektívniť rozvoj manažéra a implementáciu výsledkov jeho snaženia. Okrem toho, že je manažér koučovaný, aj sám sa v tomto smere zdokonaľuje.
Pri assessmente treba klásť dôraz na individualitu. Rozvojová časť AC, ak má dôsledne rešpektovať individualitu manažéra, musí byť značne flexibilná. Vzhľadom na to, že obyčajne v tíme manažérov má každý jeho člen „svoj“ profil silných a slabých stránok, má aj osobitný program rozvoja. Ten zohľadňuje aj viaceré kľúčové osobnostné parametre, ako napríklad štýly učenia a riešenia problémov.
Ďalším parametrom uľahčujúcim výber rozvojovej priority je preferovaný okruh kompetencií.
Každý dáva prednosť niektorým manažérskym aktivitám a niektorým sa neraz podvedome vyhýba. Aj tieto skutočnosti dobrý rozvojový plán zohľadňuje. Napriek vysokej individualite sa programy členov tímu vzájomne dopĺňajú tak, aby sa vytvoril synergický efekt.

Kompetencie vysokého výkonu

Popri množstve základných kompetencií, zručností a schopností potrebujú manažéri v dynamickom prostredí kvality, ktoré zabezpečujú dlhodobý úspech organizácie. Tieto kvality sa nazývajú aj kompetencie vysokého výkonu, pretože práve v nich sa odlišujú priemerní a nadpriemerní manažéri. Kompetencie vysokého výkonu patria k významným „objavom“ v oblasti manažmentu. Ich kultivovanie má mimoriadny dosah na konkurencieschopnosť firmy. Ide totiž o pomerne úzky okruh manažérskych kvalít, ktorými sa vyznačujú predovšetkým vrcholoví manažéri a ich správanie slúži ako veľmi silný rolový model pre všetkých ostatných pracovníkov firmy.
Programy, ktoré rozvíjajú práve tieto kompetencie, prinášajú výrazný efekt na úrovni celej organizácie až v dlhodobejšom horizonte. Vo vyspelých firmách sú preto takéto programy súčasťou jej strategického riadenia. Čo je však podstatné, jednotlivých manažérov posúvajú v ich každodennom správaní dopredu už po absolvovaní základného rozvojového programu, ktorý vychádza z posúdenia kompetencií vysokého výkonu v AC. To je tá najcennejšia služba, ktorú môže dobre pripravený assessment poskytnúť.

Autori: Dagmar Spillerová , Roman Kurnický , Marián Kubeš

Zdroj: podnikanie.etrend.sk

Autori boli pracovníkmi firmy Maxman Consultants, spol. s r.o., Bratislava.