Seminár: Ako manažovať firmu, aby dala maximálny priestor inovatívnemu potenciálu ľudí?

Začiatkom apríla sme v spolupráci s časopisom Profit usporiadali v Bratislave seminár o podpore kreativity a inovácií v organizáciách. S účastníkmi sme diskutovali aj o tom, ako súvisí kreativita jednotlivcov so schopnosťou firmy inovovať, prečo firmy inovujú, ako merať inovačný potenciál firiem a čím sa vyznačuje organizačná klíma podporujúca kreativitu a inovácie. O svoj prístup k inováciám, skúsenosti a poznatky sa prišli podeliť Ján Uriga, senior manažér, Stratégie a inovácie, PwC Slovensko a Rudolf Lukačka, skúsený podnikateľ a biznis kouč. Ako to celé vyzeralo? Krátky obrazový sprievodca seminárom:

Napisal(a): Mgr. Zuzana Lazišťanová

Virtuálne assessment centrum: 3 hodiny “v koži“ manažéra

Stačí zadať prihlasovacie údaje na linku, ktorý dostanete emailom a nasledujúce tri hodiny strávite v roli manažéra. Náročné pracovné úlohy a dramatické zvraty počas prvého dňa v novej práci Vám nedajú vydýchnuť do poslednej minúty. Po troch hodinách sa simulácia deaktivuje. Vašu správu s odporúčaniami na rozvoj pripraví tím pracovných psychológov takmer obratom a prečítať si ju môžete napr. na svojom tablete.

Je pondelok ráno a Vy ste prvý deň v novej práci. Žiadne požiadavky od Vášho pôvodného šéfa, telefonáty zákazníkov, porady s kolegami – dnes ste šéfom Vy. Váš prvý deň na pozícii manažéra divízie začína naberať obrátky – v kalendári máte rezervovaný čas na telefonát s podriadeným a na telefonát s novým nadriadeným, v počítači nájdete niekoľko rôzne obsiahlych podkladov na naštudovanie a postupne dostávate emaily. V niektorých Vás noví kolegovia vítajú, v iných sa ďalší kolegovia dožadujú riešení a poverujú Vás úlohami:

„Práve finalizujem moju prípravu na služobnú cestu – čaká ma 20-hodinový let do Sydney a dúfam, že sa mi konečne podarí uzatvoriť veľký obchod. Môžeš, prosím Ťa, zatiaľ dozrieť na mojich kľúčových zákazníkov?“

„Milý divízny manažér, vyzerá to tak, že všetky stopy v kauze CD vedú k jednej osobe v Tvojom tíme – k pani AB. Už v minulosti sme s ňou mali viacero problémov. Dúfam, že tento incident budeš riešiť s náležitou pozornosťou a vyvodíš potrebné dôsledky.“

Toto nie je sen (alebo nočná mora), ale začiatok nového programu rozvoja manažérov vo veľkom zdravotníckom zariadení v USA. Účastníci programu rozvoja nestrávia 3 – 4 dni v učebni, ale v pohodlí svojej kancelárie (alebo domácej pracovne) zažívajú tri pestré hodiny zo života manažéra fiktívnej firmy. Tento pomerne krátky, ale intenzívny zážitok vo virtuálnej simulácii stačí na naštartovanie rozvoja. Manažéri si začínajú už priebežne počas simulácie uvedomovať, čo podcenili, čo by chceli robiť ešte lepšie, v čom sú ich silné stránky, kde spravili chyby. Zážitok (aj úžitok) manažérov z účasti na biznis simulácii sa dá prirovnať k zážitku (aj úžitku) budúcich pilotov z tréningu v leteckom simulátore.

Manažérska simulácia: Bezpečné napodobnenie záťažových situácií, keď sú náklady zlyhania vysoké

Ako uviedla riaditeľka organizačného rozvoja a rozvoja lídrov v spomínanom zdravotníckom zariadení v USA, práca manažérov je „záludná“. Jej zákernosť spočíva v tom, že nemôžete nechať niekoho, aby si manažérsku prácu na pár dní vyskúšal a čakať, čo sa stane. Dôsledky zlyhania vo vedúcej pozícii môžu byť veľmi vážne a nezvratné. Simulácie predstavujú bezpečný priestor pre budúcich lídrov, aj pre skúsených manažérov posúvajúcich sa v kariérnom rebríčku vyššie, na odskúšanie, precvičenie a ďalší rozvoj ich zručností.

Okrem príležitosti precvičiť si a otestovať svoje líderské zručnosti účastníci simulácie – virtuálneho assessment centra (AC) – dostanú v krátkej dobe po absolvovaní spätnú väzbu. Keď sa manažéri „prehrýzajú“ jednotlivými úlohami v simulácii, trénovaní psychológovia pozorujú v počítačovom prostredí ich aktivity a výsledky a hodnotia ich z hľadiska sledovaných líderských kompetencií. Kompetencie sú zvolené na základe úrovne riadenia manažéra. Môže ísť napr. o rozhodovanie, plánovanie, delegovanie, koučovanie podriadených, ale aj o podnikavosť, schopnosť implementovať stratégiu alebo budovať vzťahy s biznis partnermi. Aby bola spätná väzba užitočná a slúžila ako solídny základ ďalšieho rozvoja, sú hodnotenia psychoĺogov zosumarizované v hutnej, ale zároveň prehľadnej výstupnej správe.

Rozvoj manažérov tradične: dlhá cesta

…od dotazníkov, biznis esejí, abstraktných úloh, hĺbkových rozhovorov k tréningom a ďalším tréningom…existuje účinná skratka?

Medzi najčastejšie používané prístupy k rozvoju lídrov, nielen v USA, patria osobnostné dotazníky, viacdňové tréningy mimo pracoviska a 360° spätná väzba. Ako každá metóda, aj tieto majú svoje silné stránky, ale aj slabé miesta. Osobnostné dotazníky vychádzajú z predpokladu, že poznanie a uvedomenie si určitých sklonov konkrétneho jednotlivca je postačujúce na to, aby dotyčná osoba začala rozvíjať potrebné zručnosti, resp. začala v niečom konať. Tréningy vychádzajú z predpokladu o prenose poznatkov získaných v zhustenej podobe a za krátky čas do každodennej práce. 360° spätná väzba stavia na predpoklade, že neškolení hodnotitelia (napr. priamy nadriadený a podriadení) dokážu presne pozorovať a zhodnotiť správanie. Pokiaľ sa pri využívaní uvedených metód nekompenzujú ich slabé miesta hrozí, že nebude naplno využitý ich potenciál.

Dôvodom vytvorenia a zavedenia simulácií (AC verne „kopírujúce“ reálne vykonávanú prácu) bolo zlyhávanie zamestnancov, ktorí prešli prísnym výberom na základe batérií testov. Američania začali simulácie využívať najskôr pri výbere a rozvoji špiónov počas druhej svetovej vojny. Komerčne boli simulácie využité prvýkrát spoločnosťou AT&T v 50-tych rokoch minulého storočia.

Súčasné interaktívne virtuálne AC prinášajú, vďaka využitiu modernej technológie, rýchlu a spoľahlivú formu identifikácie vhodných kandidátov na manažérske pozície, resp. pútavý a účinný spôsob ako naštartovať rozvoj manažérov. Okrem toho posúvajú kvalitu simulácie bližsie k súčasnej virtuálnej podstate práce – prostredníctvom prichádzajúcich mailov, telefonátov a konferenčných videohovorov, ktoré prebiehajú počas simulácie s reálnymi aktérmi na druhej strane. Realite bližšia simulácia manažérskej práce znamená relevantnejšiu výstupnú správu a teda presnejší podklad pre výberové, kariérne a rozvojové rozhodnutia.

Výber a rozvoj manažérov po novom: Nehovor, ale ukáž!

Čoraz viac organizácií v USA používa realite blízke interaktívne virtuálne simulácie ako súčasť ich stratégie rozvoja lídrov. Biely dom prešiel pri výbere zamestnancov zo stratégie „preukáž“ (v životopise, v odporúčacích listoch) na stratégiu „ukáž“ – v assessmente založenom na hodnotení kompetencií (prejavov správania dôležitých pre úspech na danej pracovnej pozícii).

Organizácie využívajú virtuálne AC ako začiatok rozvoja manažérov dvomi základnými spôsobmi:
1. Zážitok simulácie doplnený individuálnym alebo skupinovým debriefingom: ide nielen o uvedomenie si a jasné pomenovanie silných stránok a príležitostí rozvoja na základe dát zhrnutých vo výstupnej správe. Dochádza k cielenému zreflektovaniu zážitku v simulácii a k jeho prepojeniu s prácou manažéra. Stretnutie je riadené vyškoleným facilitátorom – externým pracovným psychológom, alebo interným HR špecialistom. Počas stretnutia manažér, alebo celá skupina manažérov, prechádzajú jednotlivé časti simulácie, prepájajú konkrétne situácie s hodnotenými kompetenciami, prediskutujú chyby, ktoré urobili, hľadajú alternatívne spôsoby, ako mohli situácie zvládnuť lepšie a diskutujú o súvislostiach s ich súčasnou alebo budúcou pozíciou.
2. Simulácia prechádzajúca do „on-the-job“ rozvojového zadania nasledovaného ďalšou simuláciou: výsledky zo simulácie upozornia na konkrétne prejavy správania v každej sledovanej kompetencii, ktoré by si mal manažér osvojiť, resp. precvičiť. HR špecialisti následne identifikujú úlohy, resp. projekty, ktoré pomôžu manažérovi osvojiť si a uplatniť tieto prejavy správania. Počas rozvojového zadania dostáva manažér priebežne spätnú väzbu od nadriadeného a podporu od prideleného kouča. Opakovaná simulácia po splnení rozvojového zadania je zameraná na uplatnenie naučeného a zhodnotenie pokroku manažéra.

Výsledky pilotnej štúdie, v ktorej účastníci porovnávali simuláciu so známym osobnostným dotazníkom ukazujú, že simulácia umožnila manažérom lepšie pochopiť ich silné stránky a potreby rozvoja a ukázala im konkrétne prejavy správania, ktoré potrebujú, aby boli úspešní. Všetci zúčastnení manažéri hodnotili simuláciu ako dôležitú súčasť ich rozvoja a 90% z nich uviedlo, že simulácia bola realistická a úplne ich „pohltila“. Zdá sa, že známe Darwinovo „adapt or die“ sa v prípade programov rozvoja lídrov mení na „simulate or die“.

Dr. Martin Lánik, PhD., zakladateľ a výkonný riaditeľ Global Assessor Pool, LLC
Mgr. Zuzana Lazišťanová, senior konzultantka, ADDA Consultants, s.r.o.

Publikované: časopis ZISK, november 2012

Môže byť zo spokojného kocúra angažovaný škrečok?

O pracovnom nasadení zamestnancov.

Pán Škrečok sa do práce tešil. Mal rád svojich podriadených, s ktorými mohol diskutovať o najnovších trendoch v oblasti pestovania obilnín. Vedel, že ak príde s novým nápadom ako uskladňovať jačmeň, uľahčí tým prácu kolegom a šéf jeho snahu ocení a podporí ho. Často mu deň preletel tak rýchlo, že nestihol vypiť rannú kávu.

Pán Kocúr nemal rád nedele. Boli nasiaknuté pondelkom. Niežeby sa v práci cítil zle – mal predsa príjemnú kanceláriu aj pekný plat, ale predsa… Šéf nikdy nemal čas a zmysel aktivít firmy bol viac ako diskutabilný (produkcia obilnín). Navyše mal pocit, že o rozhodnutiach manažmentu sa nepripúšťa žiadna diskusia. Už dávno pochopil, že najmúdrejšie bude predstierať aktivitu, občas niečo naozaj urobiť a starať sa hlavne o to ako čo najpokojnejšie preplávať k ďalšiemu víkendu, k dovolenke, k Vianociam.

Manažment firiem sa čoraz častejšie obracia na HR manažérov a dodávateľov poradenských služieb so zdanlivo jednoduchou požiadavkou – aby zamestnanci pracovali „ako na svojom“. S nasadením a s chuťou, podľa možnosti vo firme ostávali dlhodobo a súčasne aby takto „naladení“ zamestnanci nestáli firmu veľa. Toto volanie po „zamestnancovi s atribútmi podnikateľa“ je volaním po „zaangažovanom“ zamestnancovi. Teda takom, ktorý bude iniciatívny, vytrvalý a ochotný vyvinúť úsilie navyše, bude vidieť vlastnú prácu v kontexte strategických cieľov, bude vytrvalo hľadať spôsob ako prispieť tak, aby firma profitovala aj v dlhodobom horizonte a zároveň bude samomotivovaný, lojálny, hrdý na svoju firmu a bude s nadšením šíriť jej dobré meno vo svojom okolí.

Po vlne starostlivosti o spokojnosť zamestnancov prišli firmy na to, že mať spokojných zamestnancov nevyhnutne neznamená mať profit. Zrazu by radšej ako „spokojných kocúrov“ mali „angažovaných škrečkov“. A tak mnohé firmy začali hľadať riešenia, ktorých implementácia povedie k rýchlemu rastu angažovanosti zamestnancov. Iné firmy sú skeptické a po neúspešných pokusoch o rast spokojnosti zamestnancov úplne zanevreli na opatrenia v oblasti ľudských zdrojov.
Možno by stačilo začať jednoduchou úvahou. Angažovanosť je o záväzku a o dôvere voči firme. Je to vzťah medzi firmou a jej zamestnancami. Každý vzťah si vyžaduje aktívnu prácu oboch účastníkov a vzájomné zlaďovanie. Nestačí si vybrať najlepších a potom čakať, že všetko pôjde samé. Nestačí raz niečo dať a potom očakávať, že druhá strana bude dávať neustále, lebo dostala podľa nás hodnotnú odmenu.

Čo je „angažovanosť“?
Je to správanie jednotlivca prospešné pre organizáciu, ktoré vzniká na základe angažovanosti ako postoja alebo emocionálneho stavu. Vznik stavu „angažovanosti“ (záväzku) je ovplyvnený osobnosťou a podmienkami, v ktorých sa zamestnanec nachádza.

Pre biznis je angažovanosť zaujímavá, lebo znamená správanie pozitívne ovplyvňujúce výsledky firmy (napr. úsilie nad rámec, ochotu pomôcť iným, aktívne hľadanie spôsobov ako „veci robiť lepšie“). Pre akademikov je zaujímavé skúmať ako takýto stav záväzku voči firme vzniká a do akej miery je podmienený osobnosťou. Ak chceme ako firma alebo manažéri u svojich zamestnancov podporiť „angažované správanie“ musíme rozumieť tomu ako vzniká a čím je podmienené.

Ako „angažovanosť“ vzniká?
Správanie sa neobjaví a nestratí „z ničoho nič“. Je podložené postojmi a tieto si formujeme a prehodnocujeme na základe našich skúseností získaných v rôznych kontextoch. V tomto prípade sú dôležité naše skúsenosti s firmou ako celkom, s kolegami, so zákazníkmi, so šéfom a s podriadenými. Okrem toho prežívame aj našu prácu (napr. zaujímavá s možnosťou naplno využiť naše schopnosti) a rôzne roly, ktoré v nej máme – niektoré nás môžu napĺňať viac, iné môžu byť v rozpore s tým, ako sa vnímame, čo chceme a potrebujeme. Všetky tieto aspekty prehodnocujeme – vedome, či nevedome sa sami seba pýtame:

Chceme?

  • Čo môžeme prácou získať (či vidíme zmysel v našom konaní – či už finančný, alebo iný)?
  • Čo môžeme stratiť (nebudeme za naše nasadenie ne/priamo sankcionovaní, vylúčení zo skupiny, neohrozí to naše postavenie)?

Vieme a môžeme?

  • Máme dostatočné zdroje (fyzickú a psychickú energiu, schopnosti a skúsenosti)?
  • Máme podporu zo strany firmy a manažéra (potrebné časové a finančné zdroje, technológiu, prostredie, pomoc a podporu)?

Na základe odpovede na tieto otázky sa v nás formuje pocit zmysluplnosti nášho konania, pocit bezpečia (možnosť prejaviť sa bez negatívnych následkov) a pocit dostupnosti (dostatočnej psychickej a fyzickej energie) s priamym dopadom na naše pracovné nasadenie.

Vnútorné bilancovanie smerujúce k odpovedi na to, či ako zamestnanci cítime zmysluplnosť vlastného konania, potrebnú podporu a istotu sa deje priebežne. A tak mnohí z nás majú chvíle – úlohy – projekty – obdobia, kedy necítime nadšenie z práce a nepracujeme naplno. Vo veľkej miere to závisí aj od našich vnútorných psychických a fyzických zdrojov, od nášho mimopracovného života. Na druhej strane je viacero faktorov zo strany manažéra aj celej organizácie, ktoré možno ovplyvňovať a výrazne tak podporiť pocit záväzku voči firme a ochotu pracovať „ako na svojom“.

Čím manažér podporuje „angažovanosť“ zamestnancov?
Výskumy potvrdzujú, že správanie manažéra a jeho štýl riadenia majú priamy dopad na vznik pocitu bezpečia u zamestnancov (chápaného ako možnosť prejaviť sa a zapojiť svoje schopnosti a talent bez strachu z negatívnych dopadov na sebaobraz, status alebo kariéru) a následne na ich angažovanosť. Dôležité je, aby bol manažér vo svojom správaní vnímaný zamestnancami ako konzistentný, prejavoval im potrebnú podporu a celkovo vystupoval kompetentne.

Manažéri, ktorých tímy skórujú vysoko v angažovanosti (a následne majú aj dobré výsledky) si budujú s podriadenými vzťah založený na vzájomnej dôvere a rešpekte, podporujú ich rast a rozvoj a dbajú na prejavenie uznania a ocenenie dobrých výkonov, konkrétne:

  • Povzbudzujú zamestnancov v rozvíjaní (nových) zručností
  • Orientujú sa na zúročenie silných stránok podriadených
  • Jasne komunikujú očakávania, resp. si vyjasňujú stanovené očakávania na výkon
  • Poskytujú pravidelnú konštruktívnu spätnú väzbu
  • Vedia rozpoznať a oceniť kvalitnú prácu
  • Pomáhajú riešiť pracovné problémy
  • Zaobchádzajú so zamestnancami spravodlivo
  • Chránia záujmy zamestnancov
  • Robia to, čo povedia, že urobia
  • Povzbudzujú zamestnancov podieľať sa na dôležitých rozhodnutiach
  • Podporujú zamestnancov, aby vyjadrili svoj názor, aj keď nesúhlasia s rozhodnutiami
  • Udržujú si prehľad o tom ako podriadení prežívajú, vnímajú a rozmýšľajú o udalostiach/ problémoch/ úlohách.

Okrem správania priameho nadriadeného majú na nasadenie zamestnancov vplyv ďalšie faktory, ktoré síce vedia priami nadriadení čiastočne ovplyvniť, ale svojou povahou sa týkajú organizácie ako celku, resp. viacerých jej zložiek:

  • Aby bola práca v súlade so schopnosťami a smerovaním zamestnanca
  • Aby bol súlad medzi hodnotami zamestnanca a ladením firemnej kultúry
  • Aby sa pracovalo s očakávaniami zamestnanca
  • Podporujúce pracovné prostredie – najmä dostupnosť potrebných pracovných prostriedkov, technológie, procesy a postupy, ktoré prácu uľahčujú, resp. aspoň nekomplikujú.

Ako zo spokojného kocúra urobiť angažovaného škrečka?
Nebude zo psa slanina a z kocúra škrečok. Rovnako platí, že sa líšime v našej osobnostnej predispozícii k záväzku, nasadeniu. Výskumy hovoria, že “v pozadí” záväzku a angažovaného správania sú osobnostné charakteristiky ako iniciatívnosť, svedomitosť, ambicióznosť, vytrvalosť a potreba veciam rozumieť. Všeobecnejšie môžeme hovoriť o potrebe ponoriť sa do vecí a mať z nich zážitok, nie nevyhnutne úžitok. Na druhej strane aj ľudia, ktorí nie sú k väčšej “angažovanosti” výrazne osobnostne predisponovaní sú, resp. môžu byť, pre firmu veľkým prínosom.
Čo si môžeme zo súčasného poznania o formovaní záväzku u zamestnancov zobrať? Fakt, že väčšina ľudí ocení dobrý vzťah so svojim priamym nadriadeným, solídne zaobchádzanie zo strany firmy, vrátane možnosti vyjadriť svoj názor a meniť veci k lepšiemu. A vďaka dobrému vzťahu budú mať záujem v rámci svojich možností a schopností podávať štandardný, ak nie vynikajúci výkon. A to nie je málo.

Ak chcete „zaangažovaných“ zamestnancov, musíte byť „zaangažovanou“ firmou
Manažment firiem túži po vzťahu. Po dobrom vzťahu ich zamestnancov k firme. Zaangažovanosť zamestnancov predstavuje pre firmu veľkú konkurenčnú výhodu, samozrejme, ak takýchto ľudí má. Pre mnohé firmy je žiaľ prekvapením zistenie, že aj ich pracovníci túžia po vzťahu. Po vzťahu firmy k nim. Po takom vzťahu, ktorý obyčajne vyjadrujú slová ako: férové zaobchádzanie, otvorená komunikácia, možnosť učiť sa a rásť, uznanie, dobrá atmosféra, primerané finančné ohodnotenie, kariérna perspektíva a pod.
Inak povedané, ak chcete zaangažovaných zamestnancov, musíte byť zaangažovanou firmou a budovať podmienky pre dobrý vzťah so zamestnancami. Iba obojstranné naplnenie takéhoto vzťahu dáva základ dlhodobého úspešného fungovania firiem a jej zamestnancov. A hlavnými aktérmi, ktorí sa o budovanie takéhoto vzťahu môžu najviac pričiniť sú práve manažéri na všetkých úrovniach organizácie. Svojim správaním reprezentujú zaangažovanosť firmy na solídnom zaobchádzaní so zamestnancami a v každodennom kontakte s nimi zanechávajú stopu na ich zaangažovanosti – k lepšiemu, či horšiemu.

Autor: Mgr. Zuzana Lazišťanová, Senior consultant, ADDA Consultants s.r.o.

Zdroj: časopis Zisk, august 2012

Áno, pane. Nie, pane. Je to neospravedlniteľné, pane.

O záväzku, sústredení a vykonávaní.

 

Ako dlho dokážete sústredene pracovať bez toho, aby ste popri tom začali pracovať na ďalšej úlohe? Prípadne odskočili a vybavili telefonát a odpísali na mail, ktorý ste včera zabudli vybaviť? Nehovoriac o diskusii s kolegom, ktorý práve prechádza okolo vás a o neodkladnej naliehavej potrebe niečo vyhľadať na internete? Inak povedané, ako dlho sa viete sústrediť na jednu úlohu?

 

Možno ste majstri v sústredení a vytrvalosti, ale váš problém je začať. Máte pripraviť dôležitú prezentáciu. Urobiť kľúčové rozhodnutie. Spracovať daňové priznanie. Zrazu zistíte, že deň je na konci, vy ste síce vybavili niekoľko iných úloh, ale s tou najdôležitejšou ste nepohli ani o milimeter. Slovami Lea Babautu „Ak robíte čokoľvek iného ako (v tomto prípade hlavnú) úlohu z vášho zoznamu úloh, ste možno zaneprázdnení, ale nepracujete.“

 

Podľa prieskumu Medzinárodnej federácie koučov (210 respondentov s priemernou dĺžkou koučingu 9 mesiacov) najčastejšou témou koučingových stretnutí bol časový manažment (84,5 % respondentov). Keď s našimi klientmi pomenúvame, čo konkrétne by v ich prístupe k využívaniu času radi zmenili, často je to práve schopnosť sústrediť sa (na jednu úlohu v danom momente), schopnosť vytrvať a schopnosť začať na úlohe pracovať.

 

Všetky tieto schopnosti majú spoločného menovateľa – vôľu. Dobrá správa je, že našu vôľu môžeme trénovať podobne ako svaly. Chce to len vybrať si, začať, sústrediť sa a vytrvať :) Vybrala som pre vás niekoľko jednoduchých spôsobov, ktoré môžete vyskúšať pri tréningu vášho sústredenia a vytrvalosti.

 

2 minúty

Jednoduché a skutočne „zázračné pravidlo“ od Davida Allena znie: Ak vám daná úloha (krok) zaberie menej ako dve minúty, urobte ju hneď ako sa objaví (ako si ju sformulujete). Nezapisujte ju do žiadneho zoznamu úloh ani ju nenoste ďalej v hlave. Jednoducho ju vykonajte. Pravidlo 2 minút si niektorí naši klienti rozšírili na pravidlo 5 minút. Prípadne môžete na začiatku skúsiť pravidlo 1 minúty a postupne interval rozšíriť na 3 – 5 minút.

 

5 minút

Sam Horn, americká koučka špecializujúca sa na sústredenie ponúka pravidlo „five more“: keď ste sa už pustili do úlohy, ale ste v pokušení robiť niečo iné, urobte jednoducho „five more“: pracujte ďalších 5 minút. Prečítajte/ napíšte 5 ďalších viet. Spracujte 5 ďalších e-mailov. Toto pravidlo môžete mierne upraviť na „just 5“ a aplikovať, aj keď sa vám nechce začať. Napíšte len 5 viet. Začnite pracovať na úlohe len 5 minút.

 

10 až 15 minút

„Mám už len 10-15 minút, to sa mi neoplatí nič začínať.“ Dôverne známe skonštatovanie? Skúste 15-minútovú výzvu: Akú časť úlohy (Čo) za nasledujúcich 15 minút urobím? Rozhodnite sa, nastavte si stopky a pracujte. Pravidlo je veľmi vhodné aj v prípade obzvlášť neobľúbených úloh, ktorým sa radi vyhýbame – napr. vyúčtovanie služobných ciest, kompletizácia rôznych podkladov, upratanie pracovného stola.

 

25 + 5 minút

Elegantné pravidlo z Talianska: zaobstarajte si štýlové kuchynské minútky, vyberte zo zoznamu úloh tú najdôležitejšiu pre daný deň, nastavte minútky na 25 minút a pracujte kým nezazvonia. Potom si doprajte prestávku 3 až 5 minút. Opäť sa vráťte k úlohe, natiahnite minútky a pokračujte systémom 25 + 5. Po každých 4 takýchto úsekoch si dajte dlhšiu pauzu v trvaní 15 až 30 minút. Nezabúdajte, že kým minútky nezazvonia, musíte pracovať.

Ak vás niečo počas práce vyruší (nápady, iní ľudia s požiadavkami), zaznačte si to do zoznamu úloh a vráťte sa k úlohe, na ktorej pracujete. Skúsenosti ukazujú, že väčšina „veľmi naliehavých“ záležitostí počká 25 minút až 2 hodiny.

Ak nevydržíte sústredene pracovať 25 minút, môžete čas sústredenia na prácu skrátiť. Skúste však zachovať pravidlo, že prestávka trvá cca 1/5 času, ktorý pracujete.

 

90 + 15 minút

„Vlna sústredenia“ podľa obľúbeného blogera Harward Business Review venujúceho sa problematike osobnej efektívnosti Tonyho Schwartza. Navrhuje venovať začiatok dňa (skoré ráno) nepretržitej sústredenej práci na najdôležitejšej úlohe daného dňa. Interval práce (60 až 90 minút) má mať jasný začiatok a koniec – opäť sa zíde časomiera. Pokiaľ je to možné, nájdite si nerušené miesto, alebo  použite slúchadlá redukujúce zvuk. Keď skončíte doprajte si 15 minútovú prestávku a môžete týmto spôsobom pokračovať ďalej. Po troch takýchto úsekoch prejdite, pokiaľ je to možné, na podstatou iné úlohy, aby ste si mentálne oddýchli.

 

„Yes, sir. No, sir. No excuse, sir.“

Záväzok znamená, že urobíme, čo sme si stanovili. Znamená, že sa prestaneme vyhovárať, stanovíme si cieľ a ten dosiahneme. Znamená, že dokončíme úlohu. Spomeňte si na situáciu, keď ste si stanovili cieľ, ktorý ste nesplnili. Aké boli príčiny? Určite ste váš neúspech analyzovali a prišli ste aspoň na tri objektívne dôvody, prečo sa vám cieľ nepodarilo dosiahnuť.

Brian Klemmer v jednej svojej knihe cituje známeho kouča amerického futbalu, ktorý svojim zverencom pred zápasom často vravel: „Za pár hodín sa tu stretneme a vy budete mať výsledky, alebo výhovorky. Čo si vyberiete?“. Ak ste veľmi tvoriví a na všetko dokážete nájsť aspoň jeden skutočne veľmi rozumný dôvod, prečo sa „to nepodarilo“, vyskúšajte vojenskú disciplínu. Na akúkoľvek otázku existujú len 4 odpovede:

 

„Áno, pane.“

„Nie, pane.“

„Je to neospravedlniteľné, pane.“

„Pane, nerozumiem.“

 

Teraz sa skúste znovu zamyslieť nad vašimi nesplnenými cieľmi, záväzkami, ašpiráciami. A nad príčinami, ktoré spôsobili, že ste nedosiahli to, čo ste chceli. A keď sa vám nebude chcieť začať, pokračovať alebo prestať niečo robiť, pripomeňte si, že na konci dňa, keď budete bilancovať nechcete mať výhovorky, ale výsledky.

 

Autor:  Mgr. Zuzana Lazišťanová, konzultantka, ADDA Consultants, s.r.o. 

Zdroj: časopis Zisk, máj 2012

Z čoho sa varia assessment centrá

Nedávno nás zaujal článok nášho kolegu „z brandže“, psychológa venujúceho sa problematike výberu a rozvoja zamestnancov. Vo svojom článku sa snažil poukázať na to, že v súčasnosti populárne assessment centrá (AC) nie sú práve najlepšou metódou pre výber zamestnancov.

Argumentoval najmä nepriaznivým pomerom „cena-výkon“. Ďalším argumentom bol odkaz na výskumy ukazujúce, že schopnosť predpovedať pracovný výkon na základe výsledkov AC klesla za posledných 20 rokov v UK a USA cca o 25%. Ďalej autor poukázal na náchylnosť assessorov (hodnotiteľov) podľahnúť sociálnym hviezdam a hodnotiť celkový dojem z účastníkov namiesto hodnotenia konkrétnych prejavov správania a na často nie profesionálne spracované výstupy z AC (systémom „copy-paste“, s kvetnatým popisom, ktorý má malú vypovedaciu hodnotu). Po opätovnom prečítaní námietok v článku sme sa zhodli, že nie je spochybnené ani tak samotné AC ako metóda hodnotenia spôsobilostí, ale námietky smerujú k neprofesionálnemu prístupu pri návrhu, realizácii a interpretácii výsledkov AC. Takto je ale možné spochybniť akúkoľvek metódu.

 

Čo je assessment centrum (hodnotiace centrum)?

V literatúre je AC definované ako súbor simulácií blízkych vykonávanej práci, alebo ako súbor viacerých metód pre hodnotenie obsahujúci okrem simulácií (rolové hry, skupinové cvičenia, individuálne písomné zadania a prípadové štúdie, prezentácia) aj testy (výkonové, osobnostné dotazníky) a štruktúrované interview.

AC môžeme teda chápať ako súbor rôznych metód, s dôrazom na cvičenia simulujúce situácie z pracovného života.  Cieľom je získať čo najviac „dôkazov“, prejavov správania, z ktorých môžeme, spolu s výsledkami testov a dotazníkov, usudzovať o tom, či daný uchádzač bude úspešný na obsadzovanej pracovnej pozícii.

Prečo vzniklo AC?

Odpoveď je jednoduchá – pretože dovtedy používané metódy (hlavne inteligenčné testy) nedokázali úspešne predpovedať výkon. Bolo potrebné vytvoriť taký spôsob testovania uchádzačov, ktorý by čo najspoľahlivejšie odhalil ich správanie v rôznych pracovných situáciách. Preto boli vytvorené simulácie pracovných situácií a nová metóda  – AC – bola na svete. Časom sa rozšíril tzv. behaviorálny prístup k meraniu a hodnoteniu spôsobilostí v AC. Základom je definovanie kritérií hodnotenia v AC ako konkrétnych prejavov správania zachytených v tzv. kompetenčnom modeli. Tento prístup vychádza z dvoch základných predpokladov:

  • „Simulácia vs. skutočnosť“: správanie ľudí počas simulácie by malo vypovedať o tom, ako budú zvládať pracovné úlohy. Ak teda chceme zistiť, či má jedinec kompetencie potrebné pre úspešné pôsobenie na pracovnej pozícii, musíme nasimulovať podstatu práce a tohto jednotlivca pozorovať.
  • „Minulosť/prítomnosť vs. budúcnosť“: najlepším ukazovateľom budúceho správania je minulé správanie v rovnakých podmienkach. Správanie pozorované v súčasnosti je spoľahlivým ukazovateľom toho, čo je osoba schopná urobiť v budúcnosti.

 

Kvalita AC

Pripraviť kvalitné AC je ako uvariť chutné jedlo – závisí od kvality každej použitej suroviny a od zručnosti kuchára.

V prípade AC sú hlavnými „surovinami“ aktivity (resp. všetky použité metódy) a kritériá hodnotenia. Kuchármi sú hodnotitelia.

Aktivity/ cvičenia

Zlatým pravidlom pri návrhu cvičení je, že musia byť svojou podstatou čo najbližšie k situáciám, s ktorými sa na danej pozícii pracovník stretne, takže je veľmi pravdepodobné, že budú dobre stimulovať požadované správanie (kompetencie). „Dobrá simulácia“ neznamená, že budú použité pracovné materiály vo firemných farbách, alebo že stoličky v zasadačke budú mať kožené čalúnenie rovnaké, ako vo firme objednávateľa AC. Znamená to, že navodené situácie budú rovnaké ako situácie, ktoré bude pracovník zažívať v práci a budú sa od neho očakávať rovnaké výsledky ako v reálnej práci (napr. udržanie dobrého vzťahu so zákazníkom, motivovanie podriadeného, vyjednanie lepších podmienok od dodávateľa).

 

Simulácie vs. „dobre známe“ cvičenia

 

Existuje mnoho cvičení, ktoré si získali popularitu, či už vďaka tréningom, alebo publikáciám (napr. „Prežitie v púšti“, „Obelisk Zin“). Na prvý pohľad sa môže zdať, že podnecujú účastníkov k prejaveniu potrebných kompetencií, avšak nesimulujú pracovnú pozíciu (pokiaľ nie sú posudzovaní piloti, vojaci, alebo kandidáti na súťaž o prežitie v extrémnych podmienkach). Tento typ aktivít môže pôsobiť nedôveryhodne v očiach samotných účastníkov AC – môžu vzniesť otázku ako súvisí výkon v cvičení s výkonmi požadovanými na pracovnej pozícii.

 

Kritériá hodnotenia/ kompetencie

Zlatým pravidlom pri stimulovaní a meraní kompetencií je „čím viac, tým lepšie“, t. j.:

  • Každá kompetencia by mala byť meraná najmenej dvakrát (trikrát je samozrejme lepšie).
  • Kompetencie, ktoré sú pre danú pozíciu kľúčové, by mali byť sledované trikrát (štyrikrát je samozrejme lepšie).

Každé kritérium hodnotenia (kompetencia) by malo byť jasne popísané – čo je jeho podstatou, čo prináša, ako sa prejavuje v správaní. Popis by mal byť odstupňovaný podľa úrovne rozvinutosti – t. j. ktoré prejavy sú nežiaduce, ktoré prejavy správania sú očakávané na štandardnej úrovni a ktoré prejavy správania sú výnimočné. Takýto detailný popis spolu so škálou umožňuje objektívnejšie zhodnotiť úroveň danej kompetencie.

 

Assessori/ hodnotitelia

Kvalita výstupov z AC je vo veľkej miere v ich rukách, presnejšie povedané, v ich hlavách. Preto by ich tréningu mala byť venovaná náležitá pozornosť. Ako vtipne poznamenali Wood a Payne, radšej si vybrať 1-dňový assessment a 2-dňový tréning assessorov ako pokaziť perfektne nadizajnované AC účasťou nedostatočne pripravených assessorov. Tréning assessorov závisí od ich predchádzajúcich skúseností, skladby AC, náročnosti obsadzovaných pracovných pozícií. Určite by nemal byť kratší ako 2 dni a mal by byť spojený s niekoľkými dňami supervízie. Ideálne by mal trvať 7 dní (plus dlhodobejšia supervízia).

 

Čo si pri objednávaní AC všímať?

  • Sú kritériá pozorovania jasne definované prostredníctvom škál popisujúcich prejavy vyžadovaných kompetencií/spôsobilostí?
  • Majú spôsobilosti posudzované v AC preukázateľný vzťah k úspešnému plneniu úloh na danej pozícii?
  • Umožňuje dizajn AC účastníkom tieto spôsobilosti prejaviť?
  • Ako boli assessori trénovaní v posudzovaní spôsobilostí?
  • Akú zhodu vo svojich hodnoteniach preukazujú?

 

Aj keď sú tieto podmienky splnené, nie je možné bezvýhradne tvrdiť, že výsledky AC sú 100% verným obrazom účastníka AC. Vždy je to len obraz o človeku, tak ako sa prejavil v priebehu AC. Ak bola súčasťou AC aj kvalitná psychologická diagnostika, tak môžeme, do istej miery, aj predpovedať potenciál a robiť komplexnejšie úsudky. Veríme tomu, a aj na základe spätnej väzby od klientov sa nám to potvrdzuje (spolu s kolegami realizujeme AC od roku 1990), že hodnotenie účastníka vytvorené na základe AC odráža realitu aktuálnu alebo realitu blízkej budúcnosti. Ideálny je prístup, ak sa ešte pred spustením AC overí jeho spoľahlivosť tak, že sa identifikujú úspešní a menej úspešní pracovníci na danej pozícii a títo sa nechajú posúdiť v AC assessormi, ktorí nemajú informácie o ich skutočnej úspešnosti na pozícii.

Autorky:

Mgr. Zuzana Lazišťanová, Konzultantka, ADDA Consultants, s.r.o.

PhDr. Dáša Spillerová, Senior konzultantka a koučka, ADDA Consultants, s.r.o.

Zdroj: časopis Zisk, marec 2012

Výzvy budúcnosti pri riadení ľudských zdrojov

Mnohé výskumy, ako aj realita nášho každodenného života nás len utvrdzujú v tom, že prostredie, v ktorom žijeme, sa veľmi rýchlo a podstatne mení. Nemalý podiel na tom má hospodárska kríza. Zvyšuje sa konkurenčný tlak a boj. Sú aj iné faktory, ktoré ovplyvňujú biznis prostredie.
Firmy cítia, že ak niečo neurobia, nezmenia, nebudú schopné udržať si postavenie na trhu. Čo všetko teda môžeme očakávať?

Zmeny v zložení pracovnej sily

Veľká pozornosť sa dnes venuje v oblasti riadenia ľudských zdrojov nastupujúcej generácii Y, ktorá prináša iný pohľad na svet, iné zvyky a predstavy o pracovnom prostredí. Ako uvádzajú J. C. Meister a K. Willyerd v knihe The 2020 Workplace, očakáva sa, že v roku 2014 bude táto generácia predstavovať 47 % pracujúcej populácie v porovnaní s dnešnými 22 %. Nečakajú nás však len otázky manažovania tejto generácie. Nikdy predtým sme neboli v situácii, kedy sa v biznis prostredí stretli štyri – či skoro až päť generácií – s tak odlišnými hodnotami, postojmi a očakávaniami. A to sa v súčasnosti deje, resp. čaká nás to v blízkej budúcnosti. Generačný problém, ktorý sme poznali z komunikácie doma, sa môže preniesť aj do pracovného prostredia. Aj u nás sa v poslednom čase hovorí o potrebe schopnosti manažovať diverzitu, čo z pohľadu zmien v zložení pracovnej sily bude naozaj nevyhnutnosťou.

Globalizácia

Tento fenomén je spomínaný už niekoľko rokov. No až v poslednej dobe začína mať oveľa podstatnejší dopad na fungovanie veľkej časti biznis prostredia aj na Slovensku. Už nezáleží na tom, či vaša spoločnosť operuje len na slovenskom trhu, aj tak musíte myslieť globálne, poznať vplyvy ostatných krajín na náš región, a to nielen tých v našom blízkom okolí. Pojem „všeobecný rozhľad“ naberá v porovnaní s minulosťou oveľa komplexnejší charakter.

Technologický boom

Ruka v ruke s globalizáciou prišiel aj boom technológií. Dnes sa môžeme spojiť s kýmkoľvek a kdekoľvek. Je možné využívať talenty z celého sveta, vznikajú virtuálne tímy, ktorých manažovanie si vyžaduje nový súbor zručností. Okrem toho, zamestnanci (najmä nastupujúca generácia Y) sú zo svojho osobného života zvyknutí využívať najnovšie technológie, čo vytvára tlak na zamestnávateľov, aby ich implementovali. Jedným z príkladov je aj využívanie sociálnych sietí, ktoré je u nás ešte veľmi málo využívané. Je však pravdepodobné, že o nejaký čas aj u nás zažijeme nástup budovania interných sociálnych sietí v organizáciách. Technológie výrazne vstúpia do procesov internej komunikácie, knowledge manažmentu a rozvoja ľudí. Technologický boom a globalizácia zároveň prinášajú prístup k obrovskému kvantu informácií, s ktorými sa každodenne učíme narábať. Nielen ľudia, ale aj informácie sa stávajú konkurenčnou výhodou dnešných organizácií.

Corporate social responsibility a hodnoty

Nikdy predtým sa nevytváral taký tlak na spoločenskú zodpovednosť organizácií. Je pravdepodobné, že tento trend sa bude zo zahraničia čím ďalej tým viac prenášať aj k nám. Práve táto téma začala opäť vnášať do biznis prostredia a vedenia ľudí diskusiu o hodnotách. Mnohé spoločnosti už vnášajú do svojich rozvojových programov pre lídrov aj aktivity zahŕňajúce CSR príležitosti. Výskumy o pracovných postojoch generácie Y tiež ukazujú, že jej príslušníci sú silno orientovaní na hodnoty, ktoré firma vyznáva, a spôsob, akým sa prejavujú v jej každodennej realite.

Zmena práce personalistov

Zmeny v prostredí znamenajú potrebu formulovať nové biznis modely, leadership modely a aj HR modely. Rola HR sa čím ďalej tým viac posúva do role strategického partnera pre biznis. Práca, ktorú HR vykonáva, sa teda stáva čím ďalej tým menej administratívnou, dennodennou, operatívnou. Naopak, vyžaduje sa správanie, ktoré je iniciatívne a reflektujúce budúcnosť. HR by malo podporovať transformáciu organizácie vytvorením stratégie, ktorá bude zameraná na to, aby sa organizácia učila rýchlejšie ako prostredie okolo nej. Tým zabezpečí jej schopnosť prispôsobiť sa zmenám a adaptovať sa na nový kontext biznisu. Je potrebné oveľa viac zamerať sa na zdieľanú víziu, hodnoty a porozumenie. To vyžaduje sústredenie sa na správanie, pretože práve ono je tým, čo prináša hodnoty do života. Bez jasných prejavov správania v každodennom živote sú hodnoty len prázdne slová.

Kompetenčné modely budúcnosti

Ako zmenu naštartovať? V prvom rade by malo dôjsť k zrevidovaniu kompetenčného modelu, ktorý sa v organizácii používa, a k jeho aktualizácii. Kompetenčné modely sú už v Európe využívané viac ako 15 rokov a stali sa súčasťou HR systémov v mnohých spoločnostiach. Podľa prieskumu, ktorý v roku 2011 realizovalo združenie Assessment Circle Europe (ACE), kompetenčné modely využívajú európske firmy najmä na plánovanie rozvoja, hodnotenie výkonu a tiež na podporovanie pracovníkov v rozvoji zručností potrebných pre budúcnosť. A práve to je faktor, ktorý potrebujeme – ukázať manažérom a lídrom zručnosti a prejavy správania, ktoré im pomôžu dosahovať v budúcnosti úspech.

Očakáva sa, že sa zvýrazní potreba kompetencií týkajúcich sa kognitívnych zručností, teda spôsobu práce s informáciami, schopnosti prepojiť ich medzi sebou a vyvodiť z nich závery. Svet, v ktorom sa dnes nachádzame, je veľmi komplexný a neustále zmeny len zvýrazňujú potrebu sústredenia sa na túto skupinu kompetencií.

Ďalšou, nemenej dôležitou kategóriou, sú kompetencie týkajúce sa práce s ľuďmi. Generačné rozdiely, kultúrna rôznorodosť a virtuálne tímy prinesú zvýšený tlak na komunikačné zručnosti, empatiu, riešenie konfliktov. Od lídrov sa bude vyžadovať schopnosť zaangažovať ľudí, vtiahnuť ich do riešenia problémov a motivovať ich. Je pravdepodobné, že okrem koučovacích zručností sa bude častejšie hovoriť aj o mentoringu ako o forme práce s podriadenými, a to najmä v súvislosti s generáciou Y. Pokiaľ sa zatiaľ mnohí manažéri vyhli využívaniu týchto zručností, za krátku dobu sa pre nich stanú nevyhnutnosťou, ak si budú chcieť udržať kvalitných ľudí v tíme. Neustále sa meniace prostredie bude so sebou prinášať mnoho nových vecí, a tak nebude prekvapením, pokiaľ sa v kompetenčných modeloch opäť ukáže otvorenosť k učeniu sa. Nemusí to byť rozvoj v zmysle sedenia na tréningu, či v škole. Je pravdepodobné, že to bude skôr sledovanie noviniek – aj vecí zdanlivo nepotrebných, ktoré sa až neskôr ukážu ako dôležité a vznikne z nich konkurenčná výhoda.

Kompetenčný model je veľmi silný nástroj, ktorý sa naplno prejaví až v prepojení na všetky HR procesy a pomôže nastaviť ich tak, aby odrážali budúce výzvy prostredia organizácie a pomohli jej pripraviť sa na ne. Koncepčná práca s kompetenčným modelom pomôže HR udržať si pozíciu strategického a transformačného partnera pre top manažment a zároveň pomáha jednotlivcom pripraviť sa na nové situácie a dosahovať úspech.

Mgr. Ľubica Šebestová, Managing Partner, ADDA Consultants, s.r.o.
Zdroj: časopis ZISK, február 2012

Meditácia ako nástroj k zvýšeniu osobnej efektivity

Náš vnútorný svet nie je oddelený od toho vonkajšieho, naopak, vzájomne sa ovplyvňujú. Keď sa venujete sebe, zároveň sa tým venujete aj ľuďom a veciam okolo seba. Meditácia je nástrojom, ktorým spoznávate a ovplyvňujete svoj vnútorný svet a svet okolo seba, či už v súkromí alebo v zamestnaní. V práci meditácia prináša ovocie v podobe riadenia osobnej efektívnosti, manažmente stresu / nástroj psychohygieny, prevencia pred vyhoretím, redukcia pracovného stresu/ a riadenia ľudí.  Nie je ľahké slovne uchopiť svoj vnútorný svet a ešte ho aj zrozumiteľne pomenovať tak, aby mu rozumeli druhí. Ani ja nemám ambíciu v tomto článku podať ucelené odpovede, čo prináša meditácia. Ponúkam ukážku ako som skúsenosti z meditácie využila počas pracovnej úlohy, keď som písala tento článok a tiež niekoľko príkladov z praxe manažérov, ktorých som oslovila. Zároveň vás ako čitateľov vyzývam k tomu, aby ste o tomto texte premýšľali kriticky a vnímali ho ako inšpiráciu objavovať svoj vnútorný svet, ktorá vám prinesie radosť z práce a zo života.
Keďže mám celkom rada poriadok a štruktúru, najskôr objasním pojem meditácia, bez toho, aby som zachádzal do inštrukcií ako sa meditácia robí.

Meditácia nie je sedenie na zadku

Pravdepodobne väčšine z vás sa vybaví pri slove meditácia asociácia „nepohnuté sedenie na zadku“, avšak meditovať môžete aj v chôdzi! Možno iným napadne pri slove meditácia, že je to prax iba budhistov, čo je ďalší omyl nakoľko meditácia nie je náboženstvo ale nástroj, technika, ktorá vedie k „porozumeniu ako naša myseľ aktívne vytvára „realitu“, k postupnej zmene spôsobu prežívania sveta a k zručnejšiemu zvládaniu života“ (Benda, 2011). Jednoducho povedané je to technika na spoznávanie seba a okolia /ľudí, sveta ako funguje/. V budhistickom slovníku sa miesto meditácie hovorí o bhávaná, ktorá znamená „mentálny rozvoj“ a rozlišuje dva druhy a to rozvoj kľudu tj. sústredenia, pokoja a rozvoj vhľadu tj. múdrosti, poznanie skutočnosti takej aká je. (Honzík, 2008)
Môj učiteľ Bhante Pemasiri Thera na Srí Lanke povedal hneď ako som prišla do meditačného centra „nauč sa meditovať a potom zabudni na meditáciu.“ Chcel tým povedať, že cieľom meditácie nie je meditácia samotná, ale jej efekty, ktoré sa prenášajú do bežného dňa, do „dennodennej rutiny“. To čo sa v meditácii naučíte, vás bude sprevádzať, keď budete kráčať do práce, platiť pri pokladni, počas rozhovoru s kolegom, pri písaní reportu do počítača, pri jedení na obede atď.

Prínos meditovania vo väčšej kvalite pracovného života

V tejto časti využijem svoje vlastné skúsenosti s meditáciou, ale aj skúsenosti  piatich manažérov, ktorých som oslovila a v neposlednom rade pár skúseností Leo Babautu. Výpočet prínosov  plynúcich z využívania zručností nadobudnutých v meditácií a využívaných v praxi nepokladajte za úplný. Pozitívnych efektov je omnoho viac ako som uviedla, dokonca možno veľa z nich už využívate aj vy sami, len ste si ich nikdy slovne nepomenovali.

Čo prináša meditácia

  • Sústredenie:
    • na ciele vytýčené v práci a v živote, a zároveň ich dosahovanie
    • na konkrétnu prácu ktorú robíte, s vyššou efektivitou, nakoľko sa nenecháte rozptyľovať
  • Nadhľad
    • zvládanie stresových situácii bez emocionálneho rozladenia
    • zvládanie konfliktnej situácie /pochopenie prebiehajúcej situácie – svojho prežívania, prežívania druhých, dôsledkov konania../
  • Otvorenosť
    • k sebe, z čoho plynie sebapoznanie /a zároveň pochopenie druhých/ a chápanie aktuálnej situácie, sebaprijatie toho ako prežívam skutočnosť a tým zvýšenie sebaistoty pri konaní a rozhodovaní
    • kvalitnejšie pracovné vzťahy založené na vzájomnom porozumení a na schopnosti motivovať, efektívne spolupracovať
    • chápanie a prijímanie vonkajších okolností takých aké sú, čo vedie k menšiemu stresu, nebojujete s veternými mlynmi
  • Všímavosť
    • k sebe, uvedomovanie si toho čo práve robím /aj vznikajúce nevedomé automatizmy, ktoré sú často zdrojom nedorozumení / a aké dôsledky  plynú z môjho konania, zároveň prebratie zodpovednosti za svoje konanie
    • k druhým, čo hovoria, čo prežívajú, z čoho plynú kvalitné pracovné vzťahy plné porozumenia
    • schopnosť reagovať na vonkajšie podmienky, napr. v prípade aktuálnej krízy schopnosť adekvátne reagovať
  • Spomalenie
    • viď efekty sústredenie a všímavosť
  • Šťastie a radosť
    • z toho, že prežívate menej stresov
    • z toho, že viac si vychutnávate prežívanie prítomnosti
    • z toho, že robíte veci, ktoré naozaj chcete robiť a viete prečo ich robíte
    • z chápania seba a druhých a z toho plynúceho vzájomného pochopenia a vybudovania obohacujúcich vzťahov

Priblížim vám stretnutie s mojim vnútorným svetom, resp. ako som využila moje zručnosti nadobudnuté meditáciami, ako sa to prejavilo počas písania tohto článku.

Sústredenie

Keď som sa opýtala osloveného lektora, čo mu priniesla meditácia do praxe, odpovedal „som menej „roztatárený“, nemyslím na 300 vecí naraz…“ Tak aj ja v zmysle L. Babautových odporúčaní som zvýšila svoju efektivitu práce a vedome som si zariadila nerušený priestor na písanie.  Sama sebe som vedome povedala, že sa nemienim venovať ostatným pracovným úlohám, ktoré na mňa čakajú. Vždy keď prišli myšlienky na čakajúce úlohy, odložila som ich, že sa im budem venovať až dopíšem článok. Vedome som si dala limity na vyrušovateľov / elektronické komunikátory – mobil, email, hudbu, jedlo/, ktoré som využívala iba počas prestávok medzi písaním. Tiež som si vedome dávala limit na myslenie na môjho priateľa. Bolo to veľké pokušenie, keď prichádzali myšlienky na neho, ako sme sa včera nasmiali na obede, čo budeme robiť v piatok, avšak odložila som toto príjemné premýšľanie, pretože som mala jasný cieľ, dopísať článok a potom zábava!
Viac o tom, ako pracovať s osobnou efektívnosťou by som prenechala na autora L. Babautu, ktorý vytvoril niekoľko jasných pravidiel a zrozumiteľne ich popísal ako pracovať s cieľmi, ako narábať s informáciami a komunikáciou /emailom a internetom/, ako sa sústrediť, ako plánovať, ako si spraviť a zachovať poriadok na stole, v kancelárii a v pracovnom a súkromnom živote.

Všímavosť a nadhľad

Na otázku, čo vám prináša meditácia v praxi, odpovedal riaditeľ neziskovej organizácie „Nadhľad nad emočným chaosom. Schopnosť nadhľadu využívam na konštruktívne riešenie problémov a konfliktov podriadených.“ Dá sa hovoriť aj o vyrovnanosti „je to relax mysle, vedieť chvíľu nemyslieť na všetky prúsery čo má človek na krku a nebrať život príliš vážne. Je to veľmi užitočné“.

Pri písaní článku som si uvedomovala ako ma neskutočne stresuje časový tlak, čo sa prejavilo zvýšením rytmu srdca, studenými rukami, zrýchleným dýchaním. Uvedomovala som si to v priamom prenose som prijala skutočnosť, že som v napätí „mám stres“. To ma neodradilo od sústredenia pri písaní článku, naopak toto uvedomenie ma posunulo, mohla som naďalej písať o všetkom, čo prichádzalo počas písania. Tiež som si plne uvedomila a užila prežívanie radosti, keď som sa nadchla pre myšlienku, že vám efekt z využívania zručností z meditácií priblížim tak, že vám prezradím proces ako som písala tento článok. Užívala som si tiež entuziazmus z verejného sebaotvorenia, čo ma doviedlo k úprimnému zasmiatiu sa situácii. Plne som si uvedomovala proces sústredenia, keď prichádzali vyrušenia, ktoré som vedome riadila podľa mojich potrieb a nastavovala prestávky  tak aby som celý proces písania energeticky zvládala. Uvedomila som si tiež dávky neistoty z toho, že nie som dokonalá, neistoty z toho, či som ten najkompetentnejší človek, ktorý vám hovorí o efektoch meditácii. Poznám toľko vzdelanejších ľudí v tejto oblasti! Ale  nenechala som sa touto myšlienkou odradiť a s dobrým zámerom podeliť sa s vami, som bola bola poháňaná ďalej. Dokonca som sa vzdala akéhokoľvek očakávania efektu na výsledkoch!

Otvorenosť

Toto je tá najkrajšia časť. Je to všetko čo som opísala vyššie. Je to otvorenosť k svojmu prežívaniu, aby som ho videla v pravom svetle, v reálnej skutočnosti. Je to aj otvorenosť voči vám čitateľom ako som prežívala písanie tohto článku, bez ohľadu na to, čo si o mne pomyslíte. Je to otvorenosť k ľuďom, ktorí ma dnes chceli vyrušiť počas písania  a ja som ich otvorene poprosila o priestor na písanie aj s odôvodnením, prečo ma nemajú rušiť. A v neposlednom rade otvorenosť voči zmenám, keď priamo počas písania článku mi napadla myšlienka, že vám otvorím proces, ako som ho písala. Prijala som zmenu, môjho pôvodného zámeru a rozhodla som sa nepísať o druhých ľuďoch a poučky z kníh a začala som písať aj pre mňa nečakane o sebe.

Spomalenie

V zmysle Babautového singletaskingu (sústredenie iba na jednu úlohu), neprepínala som pozornosť medzi úlohami, ale iba som písala článok. Ako som už spomínala, všetky ostatné pracovné úlohy, nepotrebné telefonáty, emaily som odložila na dobu, keď odošlem článok.

Šťastie a radosť

Pocit šťastia a radosti sa dostavil, keď som si uvedomila, že robím niečo kreatívne, že tvorím a veľkú radosť som prežívala zo zdieľania s vami mojej aktuálnej prítomnosti počas písania (i keď si to prečítate až ja budem robiť na úplne inej pracovnej úlohe). Som šťastná a rada, že som bola prítomná a v kontakte so svojím prežívaním počas tejto pracovnej úlohy a teda vedome žila týchto pár hodín počas písania.

Toto bol len zlomok toho, čo sa vo mne odohralo a ja som to vedome zachytila. A k čomu mi vlastne pomohla moja otvorenosť voči sebe, voči vám a sústredenie? Aby som „úspešne“ dokončila svoju pracovnú úlohu a dopísala tento článok s dobrým pocitom a bez očakávaní ako bude prijatý mojimi nadriadenými a vami. Ešte teraz zachytávam moje očakávania z toho ako bude hodnotený a premieňam ich na „prijatie akéhokoľvek výsledku“.

Záver

Miesto záveru by som použila slová významných ľudí. Môj učiteľ mi dal jediné odporúčanie, keď som opúšťala Srí Lanku „akceptuj zmeny“ v preklade, prijímaj život a realitu resp. nechaj život plynúť a nesnaž sa ho kontrolovať. A to  nie je ľahké, keď máte svoje ciele a snažíte sa ich naplniť. Nehovorím, že človek nemá mať ciele, ale nemal by na nich lipnúť, neplakať, keď sa nenaplnia.
A malé upozornenie pre tých, ktorí sa rozhodnú meditáciu skúsiť. Pravdepodobne sa  stretnete s nedočkavosťou, ktorá nás sprevádza dennodenne a sprevádzala aj mňa a ďalších počas meditácií. Pre mňa bolo naozaj dôležité uvedomiť si, že efekt neprichádza hneď a že je to otázka tréningu, snahy a vytrvalosti. Môžem dokumentovať pominutie snahy na príklade behu, ktorému sa aktívne venujem „veľké nadšenie a potom nechuť vstať z postele s monológom „znova ísť behať? načo?“. Lenivosť nás dobehne tak či tak, stačí si ju všimnúť, že nás chce poraziť a pokračovať s jasným zámerom.
A ešte slová Lao C´, ktoré ma oslovili po prečítaní Babautu  „Život je rad prirodzených a spontánnych  zmien. Nebráňte sa im – len si tým privodíte smútok. Nech je realita realitou. Nechajte veci prirodzene plynúť, ako sa im zapáči. “

Autor: Mária Nováková, konzultantka, ADDA Consultants

Zdroj: časopis Zisk, November 2011

Použitá literatúra:

Benda Ján, Přínos meditace pro psychoterapeuty, nepublikovaný rukopis, 2011
Honzík Honza, Budhistický slovník, DharmaGaia, Praha, 2008
Babauta Leo, Zen a hotovo, Jan Malevil Publishing, Brno, 2010
Babauta Leo, Soustředění, Jan Malevil Publishing, Brno, 2011
Babauta Leo, Síla Jednoduchosti,  Computer press, Brno, 2010

Čo by malo “páliť” manažérov ľudských zdrojov?

S tvrdením, že ľudia sú najcennejším aktívom, ktorým organizácie disponujú sa stretol zrejme každý z nás. Ruku na srdce, koľkokrát ste sami toto obľúbené klišé použili? Ako ukazuje jeden z prieskumov spoločnosti Hudson (Verbrugge, L. 2011: Durability and HR – time for a 2.0 version of HR policy!) v ťažkých časoch sa z tohto rokmi overeného „zlata“ stáva asi kus hrdzavého železa, ktorý organizácie ťahá ku dnu – súdiac podľa uťahovania opaskov a zastavenia komplexnejších projektov práve v oblasti ľudských zdrojov (ĽZ). Preto, ak sa organizácie skutočne chcú začať správať k svojim aktívam tak, ako tvrdia, že sa správajú, mali by profesionáli ĽZ zohrávať dôležitú úlohu pri formovaní rozhodnutí akým spôsobom dosahovať výsledky a „čísla“. Žiaľ naše skúsenosti, nielen zo Slovenska, ale aj v rámci Európy, často ukazujú opak – špecialisti a manažéri ĽZ možno hrajú prvé husle, ale zrejme niekde v suteréne za dobre izolovanými dverami. Inou otázkou ostáva, či sú oni samotní pripravení tieto prvé husle hrať aj na „vyšších poschodiach“.
V našom krátkom príspevku chceme ponúknuť inšpiráciu, v ktorých oblastiach biznis očakáva v najbližších mesiacoch kvalitne odvedenú prácu ako aj to, aké výzvy vnímajú na najbližšie obdobie samotní profesionáli ĽZ. Vychádzali sme z:

  • Kľúčových trendov a kritických oblastí pre  ĽZ podľa pravidelných prieskumov medzinárodných konzultačných spoločností a zo štúdií best practices v organizáciách, kde útvar ĽZ silne formuje organizačnú kultúru a podporuje napĺňanie biznis cieľov (BCG, Hudson, PwC, Bersin & Associates)
  • Požiadaviek interných zákazníkov ĽZ (napr. štúdie britského Institute for employment studies)
  • Výskumov, úvah a skúseností uznávaných expertov pre ĽZ a sociológov (štúdie praktík efektívnych manažérov a podmienok vysokého výkonu skupín, teória systémov sociálnej interakcie)
  • Skúseností z „prvej ruky“ – problémov a výziev, ktorým čelia naši klienti a klienti našich partnerov v združení ACE (Assessment Circle Europe)

Prieskumy i skúsenosti odkazujú hlavne na  nasledujúce štyri oblasti: riadenie talentov, rozvoj lídrov, zaangažovanosť zamestnancov a zvyšovanie zákazníckej orientácie útvarov ĽZ.

Riadenie talentov

Trend: Prehodnocovať svoje postoje a zbavovať sa starých predpokladov, posunúť sa od elitárstva k demokracii a od drahých programov k cielenej výmene best practices na pracovisku.

Dôležité aktivity:

  • Rozpoznať a rozvíjať talent u každého zamestnanca bez ohľadu na úroveň riadenia a zameranie (neorientovať sa len na senior level, resp. určité skupiny zamestnancov – napr. nádejní budúci lídri).
  • Oceniť a učiť sa od najlepších: identifikovať „pozitívne vzory“, zdôrazniť ich prínos, ktorým prispievajú kolegom v tímoch (a diskutovať o spôsoboch akým to „vzoroví pracovníci“ robia).
  • Na budúcom úspechu treba začať pracovať už dnes: identifikovať a investovať do (skupín) zamestnancov, ktorí budú prinášať organizácii najväčšiu hodnotu v budúcnosti.
  • Prehodnotiť staré predpoklady (prístup) v oblasti získavania talentov: napr. je naozaj nevyhnutné, aby mal uchádzač relevantnú skúsenosť v danom sektore? Čo je nevyhnutné „kúpiť hotové“ a čo možno rozvíjať u zamestnancov po nástupe?

Rozvoj lídrov

Trend: Skúmať prínos rozvoja lídrov a vyvažovať silný „ťah na bránku“ ľudským prístupom.

Dôležité aktivity:

  • Pravidelne vyhodnocovať výsledky programov na rozvoj lídrov (Skutočne došlo k očakávanej zmene?).
  • Zaviesť programy zamerané na podporu rovnováhy medzi kľúčovými manažérskymi kompetenciami (orientácia na úlohy vs. orientácia na ľudí) – o i. cielene rozprúdiť debatu v organizáciách o nevyhnutnosti nastolenia rovnováhy medzi týmito dvomi základnými manažérskymi orientáciami pre dlhodobo udržateľnú prosperitu a nasadenie zamestnancov.

Zaangažovanosť zamestnancov

Trend: Nezabúdať na to, že najväčším aktívom organizácie nie sú jej zamestnanci, ale vzťahy s nimi (Theresa Welbourne, CEO of eePulse).

Dôležité aktivity:

  • Profesionáli ĽZ a manažéri by mali spolupracovať nielen na identifikovaní a rozvoji talentov, ale aj na ich udržaní v organizácii.
    Vybudovať silnú zamestnávateľskú značku a spraviť zo svojich zamestnancov jej najsilnejších „propagátorov“ a advokátov.
    Pravidelne monitorovať, či komunikácia, manažéri a špecialisti ĽZ v organizácii podporujú zaangažovanosť u zamestnancov, alebo naopak praktiky v organizácii vedú k znechuteniu, vyhoreniu, „odpojeniu“, aktívnemu odporu, prípadne k fluktuácii.

Budovanie proaktívneho útvaru ĽZ

Trend: Pre útvar ĽZ platia rovnaké pravidlá ako pre celé organizácie – ak sa nebudú starať o svojich interných zákazníkov, skôr, či neskôr o nich prídu, resp. si zákazníci poradia aj bez ĽZ.

Dôležité aktivity:

  • Pravidelne si pýtať spätnú väzbu od interných zákazníkov (manažéri, individuálni prispievatelia, vrcholové vedenie).
  • Pomáhať manažérom zladiť potreby a ciele biznisu a podriadených.
  • Riešiť problémy strategického významu a riešenia ponúkať na tom stupni riadenia, ktorého sa problémy najviac dotýkajú a kde bude nevyhnutné zmenu realizovať (tímy, oddelenia, príp. celé divízie).
  • Byť každý deň v úzkom kontakte so zákazníkmi, neizolovať sa a neutekať pred nimi – pomáhať manažérom riešiť problémy a zdolávať výzvy súvisiace s podriadenými.
  • Podchytiť a riešiť problémy, kým sú malé.
  • Prinášať „čerstvé nápady“ z prostredia mimo konkrétneho biznisu, funkčnej oblasti.
  • Byť asertívnejší a konať, ak manažéri „prehliadajú“ postupy a hodnoty organizácie, koučovať a trénovať manažérov, aby boli schopní riadiť a motivovať svojich podriadených.
  • Pracovať „naprieč“ celou organizáciou (podporovať krosfunkčné stretnutia a riešenie problémov) tak, aby sa prístup k vedeniu ľudí v celej organizácii skutočne zjednotil a aby boli jednotlivci rozvíjaní a zapájaní tak, aby z toho profitovala celá organizácia.

Ďalší rozvoj profesionálov ĽZ

Ku znalostiam v oblasti talent manažmentu, prístupov k formovaniu a rozvoju lídrov, motivácii a podpore „engagementu“ a budovaniu skutočne prozákaznícky orientovaného útvaru ĽZ by profesionáli ĽZ mali pridať predovšetkým rozvoj v týchto kompetenciách:

  • Porozumenie biznisu (cieľom, stratégiám, trendom a trhu v oblasti pôsobenia organizácie, biznis cyklu).
  • Rozvoj schopnosti presvedčiť, obhájiť svoje stanovisko v diskusii s rôznymi zainteresovanými stranami (najmä s líniovými manažérmi a s vrcholovým vedením).
  • S ovplyvňovaním súvisiaca schopnosť poukázať na merateľný prínos intervencií ĽZ pre biznis a napĺňanie cieľov organizácie. Neznamená to však merať „prínos“ počtom alebo trvaním aktivít, ale výsledkami relevantnými pre biznis (napr. následný rast spokojnosti externých zákazníkov, skrátenie dodacích lehôt, zníženie úrazovosti v prevádzke, zníženie absencií). Poukázať na to, ako investícia do konkrétneho systému/ opatrenia v oblasti ĽZ ovplyvní finančné výsledky organizácie, hodotu pre zákazníka a/alebo konkurenčnú výhodu.
  • Schopnosť riadiť zmenu – byť jej iniciátorom, dizajnérom, realizátorom, ale aj kritikom so schopnosťou reflektovať a poučiť sa do ďalších projektov.
  • Schopnosť udržiavať, formovať a transformovať organizačnú kultúru.

Autor: Mgr. Zuzana Lazišťanová, konzultantka, ADDA Consultants s.r.o.

Zdroj: Zisk, 10/2011

Rozhovor s tvorcami výcvikového programu HR KOUČ

Ste personalista a nekoučujete? Nevadí.Na cestu do sveta efektívneho koučingu vás pripraví výcvik HR KOUČ organizovaný spoločnosťou ADDA Consultants, s. r. o.

Zhovarála sa: Jana Majorová, zdroj: Časopis Zisk, marec 2011

Ich tréningy zamerané na pracovníkov ľudských zdrojov vás na dlhú cestu efektívnej práce s ľuďmi dostatočne vyzbroja. Vašimi zbraňami sa stanú práve schopnosť koučovať a rady dvoch slovenských, jedného českého a jedného rakúskeho lektora, ktorí prichádzajú na slovenský trh s novinkou: programom HR KOUČ. Na moje otázky odpovedajú školitelia a konzultanti, ktorí majú za sebou viaceré výcviky organizované renomovanými zahraničnými inštitúciami – PhDr. Marián Kubeš, CSc. a PhDr. Dáša Spillerová.

Na jednej strane nezamestnanosť, na strane druhej neváženie si pracovnej sily. Je tento obraz o súčasnom trhu práce pravdivý?

PhDr. Marián Kubeš, CSc.: Sme pod dojmom veľkej krízy. To, či je na ústupe alebo nie, nik nevie predpovedať.V súčasnej dobe je nevyhnutnosťou zabezpečiť vo firmách väčšiu zaangažovanosť ľudí. Vytvoriť také podmienky,aby pracovali s chuťou a prinášali výsledky. Je to snom každej firmy. Realita je však taká, že systém riadenia mnohých firiem nepriamo odrádza zamestnancov od zaangažovanosti.

Čo tým myslíte? Spadá pod to nedostatočná komunikácia šéfa so zamestnancami?

PhDr. Marián Kubeš, CSc.: Mnohokrát si vedenie cení nové technológie viac než zamestnancov a ich myšlienky. Kto ovláda koučing, nadobúda schopnosť motivovať ľudí, viesť ich štýlom, ktorý nie je len direktívny. Štýlom, ktorý dáva ľuďom pocítiť, že sú naozaj tým najdôležitejším, čo firma má.

Koľko rokov sa venujete koučingu?

PhDr. Marián Kubeš, CSc.: Intenzívnejšie 5 – 6 rokov. Obaja pracujeme aj ako individuálni kouči. Okrem toho robíme výcviky, ktoré učia druhých stať sa koučmi. A jeden z tých programov je aj HR kouč. Ide o tréning cielene postavený pre interných pracovníkov ľudských zdrojov. Ak si osvoja koučovacie postupy, dosiahnu lepšie výsledky.

Kde vidíte najväčšie nedostatky práce s ľuďmi u nás?

PhDr. Marián Kubeš, CSc.: Keď si manažéri nevedia rady so zamestnancami, vymenia ich a stávajú sa tak otrokmi kolotoča hľadania a prepúšťania ľudí. Lepšou cestou je rozpoznať silné stránky ľudí a vytvoriť im také prostredie, aby mohli svoje schopnosti rozvíjať. Ak je napr. pracovník dobrým koučom, vie k správnym myšlienkam priviesť aj manažéra.

PhDr. Dáša Spillerová: Personalisti nemajú až taký problém vo výbere vhodných uchádzačov, zlyhávajú skôr v oblasti koncepčných riešení. Často im viac záleží na vonkajšej stránke vecí ako na ich hĺbke a podstate. V praxi to znamená, že viac ako na ozajstnej práci s ľuďmi im záleží na tom, aby boli tabuľky formálne v poriadku. V rýchlosti, ktorá je pre súčasnosť typická, a v snahe pekne
prezentovať kvalitu, sa vytráca podstata.

PhDr. Marián Kubeš, CSc.: Vďaka rýchlej dobe je biznis tlačený k povrchným riešeniam. Náš program kouč núti personalistov zastaviť sa a zamyslieť sa. Pouvažovať o svojich silných stránkach a vlastnom fungovaní v práci. Nútime ich zamyslieť sa aj nad tým, kam kráčajú a ako získané vedomosti a zručnosti uplatnia vo svojej firme. Koučing je protipólom dynamického ťahu na bránku. Koučing hovorí: „Zastavme sa a obzrime sa, či bežíme po dobrej trati.“ Až potom dostáva ten dynamický ťah na bránku, ktorý je samozrejme potrebný, svoj zmysel aj pre človeka, ktorý po tej trati beží.

PhDr. Dáša Spillerová: Koučing pomáha koučovanému objaviť v sebe rezervy, o ktorých netušil, a viesť ho k zodpovednosti za narábanie s týmito novoobjavenými schopnosťami. Kouč za nikoho nič nerieši, len vedie koučovaných k odpovediam načerpaným z vlastného vnútra.

Prečo ste sa rozhodli pripraviť práve takýto výcvik?

PhDr. Marián Kubeš, CSc.:Chceme zvýšiť vplyv a reputáciu špecialistov. Aby firmy vedeli o ľudskej motivácii,o tom ako ju uchopiť, ako s ňou pracovať. Sme presvedčení,že vo firme majú pracovníci ľudských zdrojov veľmi významnú rolu. Nedávny celosvetový prieskum BCG ukázal, že najväčšie problémy, ktorým v oblasti ľudských zdrojov firmy čelia, sú: ako zvýšiť zaangažovanosť
zamestnancov, ako si vychovať lídrov a ako pracovať s talentmi. Ku všetkým oblastiam vie lepšie prispieť pracovník ľudských zdrojov, ktorý je zároveň aj kouč.

PhDr. Dáša Spillerová: Program kouč je základným 10-dňovým výcvikom koučingu. Keďže je špecializovaný pre pracovníkov ľudských zdrojov, riešime aj také otázky ako byť súčasne interným zamestnancom firmy a koučom. Keď sa tieto dve role stretnú, má to svoje úskalia. Účastníci programu riešia situácie zo života. Navzájom sa učia a dávajú si spätnú väzbu. Máme šťastie,že k nám prichádzajú ľudia, ktorí chcú profesionálne rásť. To sú tí správni adepti na koučing.

PhDr. Marián Kubeš, CSc.: Ešte pred letom otvoríme už tretí cyklus. V skupine je obyčajne okolo 10 účastníkov. Metódy, ktoré používame, sú: zážitkové učenie, precvičovanie a hranie rolí, individuálna aj skupinová práca.

PhDr. Dáša Spillerová: Každý kurz prináša aj nám školiteľom nové otázky. Neraz sa nám stalo, že ma nejaký účastník prekvapil otázkou, nad ktorou som sa dovtedy nezamýšľala.

Iste ste sa ale zamýšľali nad tým, aká je vaša definícia dobrého manažéra?

PhDr. Dáša Spillerová: Nezáleží až tak na osobnostných črtách či vlastnostiach. Sú však tri veci, ktoré dobrý manažér musí bezpodmienečne mať: 1. dôvera voči ľuďom a ich schopnostiam, 2. autentičnosť, teda dar byť sám sebou bez potreby nasadzovania masiek, 3. zhoda medzi názormi a činmi. Inak povedané: nekážem vodu, ak sám pijem víno….

Ako nadobudnúť autoritu, ak som nadriadený omnoho starším osobám?

PhDr. Marián Kubeš, CSc.: Otázku autority mladých manažérov riešime počas koučovania často. Neexistuje na to len jedna správna odpoveď. Manažéri, ktorí majú rešpekt aj u starších pracovníkov, sa u každého zamestnanca snažia poukazovať na jeho silné stránky a naopak, nevyhrocovať situácie, ak v niečom zlyhali. Starších zamestnancov,ktorí na príchod mladších kolegov hľadia s obavou o svoje miesto, treba uistiť o tom, prečo si ich ceníme.

PhDr. Dáša Spillerová: Dva roky krízy viedli k tomu, že podnikateľské prostredie zhrublo. A to prináša so sebou prejavy mobbingu a bossingu. Ľudia strácajú schopnosť súcitiť so slabšími, prežívajú tí silnejší.

PhDr. Marián Kubeš, CSc.: Biznis nás v určitom zmysle slova deformuje. Žiada od nás čísla, merateľný výkon, ale cesta ako sa k výsledku dostať vedie len cez mravenčiu prácu s ľuďmi. Mnoho manažérov volí taktiku strachu a autority. Vety typu: „Nedostaneš prémie. Vezmeme ti výhody.“ a pod., nemajú čo v ústach dobrého manažéra hľadať. Zastrašovanie je z hľadiska fungovania firmy cesta krátkodobého riešenia. Z dlhodobého hľadiska sa metódy zastrašovania ukázali ako úplne nepriechodné.

PhDr. Dáša Spillerová: Manažovanie firmy strachom spôsobuje odliv schopných zamestnancov. Ľudia, ktorí sú si vedomí svojich kvalít, sa nemajú čoho obávať. Preto, ak sa v pracovnom prostredí necítia dobre, odchádzajú ako prví. Keď v manažérovi nevidia osobu hodnú nasledovania,odchádzajú. Aj toto býva dôvod, prečo mnohé firmy vyhľadávajú koučovací spôsob manažovania firmy.

Čo najviac trápi zamestnancov slovenských firiem?

PhDr. Dáša Spillerová: Schopnosť zladiť svoje schopnosti s tým, čo od nich vyžaduje ich pozícia. Motiváciou zamestnancov sa čoraz viac v dnešných časoch stáva možnosť sebarealizácie, možnosť osobného rastu, možnosť využitia kreativity, príležitosť viesť tím a práca, ktorá napĺňa. V čoraz viac profesiách sú peniaze až na ďalších miestach. Aj tie však musia byť na dostačujúcej úrovni, aby zamestnanec nepovedal zamestnávateľovi nie. Ťažko však tvrdiť, že peniaze sú hlavným motivačným faktorom pre dobrý pracovný výkon. Ďalší problém, ktorý ľudia silno pociťujú, je zneužívanie moci.

PhDr. Marián Kubeš, CSc.: Systém je zdravý vtedy, ak zverí moc do rúk tým, ktorí s ňou vedia zodpovedne narábať. Stáročia platilo to, že spoločenstvá vkladali moc do rúk len tým, ktorí preukázali, že na to majú. V našej dobe sa vo veľkej miere stráca tento sebaregulačný mechanizmus,
pretože sa rýchlo a ľahko dostávame k veľkej moci – aj vo firmách – ktorú často nezvládame.

Čo som získala vďaka programu HR KOUČ

Odpovedá Gabriela Petrasová – manažérka oddelenia vzdelávania a rozvoja v ČSOB, ktorá sa zúčastnila HR KOUČ školenia spoločnosti ADDA Consultants.

Čo vás motivovalo zúčastniť sa programu HR KOUČ?

Motiváciou pre mňa bol vlastný rozvoj a lepšie pochopenie toho, čo koučing vlastne je a čo môže priniesť. V našej spoločnosti, a som presvedčená že nie sme jediní, sa koučingom nazýva všetko možné: od hodnotiaceho pohovoru cez konzultáciu až po kritiku zamestnanca. Teraz, keď som koučing zažila na vlastnej koži a naučila som sa kedy a ako môže ľuďom pomáhať, mám snahu ho využívať mojom tíme a propagovať v celej spoločnosti.

Ako prebiehal seminár? Čo vám z neho najviac utkvelo v pamäti?

Z absolvovaného školenia si doteraz pamätám najmä na: interaktivitu a učenie sa na sebe, mimoriadne priaznivé zloženie skupiny a na vynikajúcich lektorov a konzultantov.Metódy výcviku boli veľmi dobre nakombinované: prezentácie, samostatná a tímová práca, práca medzi jednotlivými stretnutiami v triádach (kouč, koučovaný a pozorovateľ), samostatné koučovanie a supervízia. Počas výcviku sme sa koučovali navzájom a riešili sme svoje vlastné skutočné problémy alebo oblasti rozvoja. Preto bol zážitok veľmi autentický a prínos okamžite merateľný na vlastnej koži. Veľmi často sme si uvedomovali, ako veľa ešte nevieme. Ako výcvik pokračoval a naša vzájomná dôvera sa prehlbovala, zachádzali sme do zložitejších problémov a aj do veľmi osobných tém. V pamäti mi mimoriadne utkvelo stretnutie s koučom Petrom Schützom, ktorý s nami pracoval na sebapoznávaní. Ak lepšie poznáme seba, vieme lepšie pochopiť iných. A tým sme ako kouči veľmi prínosní.

Ako by ste zhrnuli konečný výsledok? Čo vám školenie dalo?

Naučila som sa ako prebieha koučing a čo môže priniesť koučovanému. Spoznala som tím veľmi dobrých ľudí a naučila sa veľa o sebe. Koučing je priestor na ďalšie učenie sa a pre firmu veľmi zaujímavý prvok rozvoja, ktorý obohacuje manažérsky repertoár. Som rada, že som sa výcviku zúčastnila. Veľmi oceňujem spoločnosť ADDA Consultants, že takýto program vytvorili a profesionálne viedli. Naučila som sa veľmi veľa a za to im patrí moja vďaka.

 

Profily koučov:

PhDr. Dáša Spillerová, spoluzakladateľka a vedúca konzultantka spoločnosti ADDA Consultants. Okrem štúdia psychológie v Bratislave a Prahe získala svoju kvalifikáciu na školách vo Veľkej Británii a Nemecku. Ako kouč pracuje kombináciou metód behaviorálneho a coactive koučingu. Rozvoju ľudí sa venuje približne 90 dní do roka na tréningoch, workshopoch a koučovaním. Na adresu sebavzdelávania manažéra poznamenáva: „Biznis prináša so sebou stále nové situácie. Biznis je dynamicky sa meniace prostredie, ktoré núti každého manažéra sústavne sa posúvať ďalej. Možnosť konfrontácie zvonka je užitočná na to, aby sme nezaspali na našich včerajších rozhodnutiach.“

PhDr. Marián Kubeš, CSc, výkonný riaditeľ spoločnosti ADDA Consultants a certifikovaný kouč, pracuje už vyše dvadsať rokov v oblasti rozvoja ľudí. Okrem štúdia psychológie získal svoju kvalifikáciu aj na pracoviskách v USA, Nemecku a Veľkej Británii. Už v roku 1992 vypracoval prvý program koučingu pre manažérov, ktorý bol úspešne realizovaný vo viacerých medzinárodných
spoločnostiach na Slovensku (Heineken, Pepsi Cola, Jacobs Suchard a ďalšie). Približne 70 dní z roka sa venuje rozvoju ľudí na tréningoch, workshopoch a koučovaním. Pracuje najmä s vyšším a vrcholovým manažmentom. O svojej poslednej prednáške na tému „Koučing vo firme: nutnosť alebo luxus?“ hovorí: „Koučing sa javí ako nevyhnutnosť a v krátkom čase bude vyžadovaný ako kľúčová schopnosť všetkých firemných manažérov.“