Ako si manažéri sami stoja v ceste k úspechu

Chcem sa s vami podeliť o skúsenosť, ktorú som získala zo stoviek hodín rozhovorov s manažérmi, či už na koučingu alebo tréningoch. Moja tútorka Sandra Wilson vyslovila myšlienku, že svoju prácu vníma ako podporu pre manažérov, aby sami sebe nestáli v ceste k svojmu úspechu. Zaujalo ma to a často si pri koučingu kladiem otázku, kde sú tie polená, ktoré si tento manažér kladie pod nohy? Možno aj toto nastavenie ma viedlo k hľadaniu toho, ako by obsah a možno ešte viac spôsob komunikácie manažéra pomohol odhaliť spomínané prekážky.

Popíšem tie, ktoré sa vynárajú veľmi zreteľne a už len uvedomenie manažéra a záujem s tým niečo urobiť, je dobrým krokom na ceste k pozitívnej zmene:

 

Hovoria príliš veľa. Typický je pre nich monológ, v ktorom zahltia druhú stranu množstvom informácií a vlastnými interpretáciami situácie. Energia na strane partnerov postupne klesá a pri predstave ďalšej výdatnej odpovede, sa radšej vzdajú otázok. Ak sa ich opýtate, čo bolo cieľom mítingu, zväčša vám odpovedia: „Informovať ostatných o…“.

Sociálnych psychológov dlhodobo zaujíma odpoveď na otázku čo odlišuje výnimočné tímy od štandardných. Rovnako si ju položil v roku 2012 aj Google a jedným zo zistení bolo, že v úspešnejších tímoch je diskusia rozložená rovnomerne a každý z tímu sa prirodzene zapája do riešení svojimi vstupmi, kým v tých menej úspešných rozpráva omnoho viac „autorita“.  Viac zaujímavých informácií nájdete v článku: Charles Duhigg: What Google Learnt From Its Quest to Build the Perfect team. Verím, že zistenia budú motivujúce pre manažérov v tom, aby vytvárali v diskusiách väčší priestor pre svojich kolegov.

Počúvanie ich veľmi nebaví. Tendencia veľa rozprávať sa takmer vždy spája s malou ochotou počúvať a už vôbec nie načúvať – snahu porozumieť ako partner rozmýšľa o téme, ako dospel k svojim riešeniam. Ak je manažér ticho, je skôr pohrúžených do vlastných myšlienok a pripravuje si dobrú odpoveď. Ak sa pýtajú, zväčša si len overujú vlastné predpoklady alebo porozumenie informáciám. Ich otázky sú teda prevažne zatvorené.

Jedným z dôsledkov vyššie spomínaných „komunikačných návykov“ je, že títo manažéri nevťahujú ostatných do rozhodovania. Objavuje sa to aj u tých, ktorí sú pozitívne nastavení voči svojim ľuďom. Jedným z vysvetlení môže byť nie úplne uvedomená potreba mať „veci pod kontrolou“. Pretože čím viac rozprávam ja, tým menej  hrozí, že sa mi smer diskusie vymkne spod kontroly a riešenie sa mi nebude páčiť.

Je zaujímavé, že často sú títo manažéri nespokojní s členmi svojho tímu. Hovoria, že títo ľudia „nevedia (koncepčne) myslieť“. Ak manažér nepočúva a ani ľudí nevyzýva k tomu, aby komunikovali svoje názory, z dlhodobého hľadiska to negatívne vyplýva na kvalitu ich myslenia. Načo by sme trápili svoj mozog, keď na zdieľanie ideí nie je priestor. A to, čo neposilňujeme, slabne.

O potrebách rozvoja členov tímu hovoria s dôrazom na riešenie nedostatkov. Kým predchádzajúce bariéry úspechu sa týkali formy komunikácie, táto skôr smeruje k jej obsahu a to v kontexte hodnotenia a rozvoja členov tímu. Prevažujú vety typu: „V tomto nie si dosť dobrý.“, „V tomto sa musíš zlepšiť“. Dobrý výkon je samozrejmosťou a teda si zväčša nevyslúži žiaden komentár, prípadne len strohé „Je to v poriadku“. Tu je výzvou pre manažéra zmeniť svoj fokus, všímať si viac to, čo ide dobre, aké sú silné stránky jeho ľudí a snažiť sa ich čo najviac v práci využívať. A nedostatky vidieť ako príležitosti k rozvoju a rastu.

Tu nehovoríme len o základnej motivácii ľudí ale aj celkovom rastovom nastavení tímu. Ak sa komunikácia sústredí neustále na to, čo nie je dobré, klesá chuť členov tímu tvoriť, skúšať a výrazne narastá obava z robenia chýb.

Komunikujú nejasné očakávania a ich rozhodnutia sú vágne. Nechávať ľuďom priestor vyjadriť sa, počúvať ich a tvoriť riešenie spolu s nimi neznamená, že by rozhovor mal skončiť tým, že „Dobre sme sa porozprávali..“ a nič z toho. Odchádzame z mítingu spokojní s dohodou, no po pár dňoch zistíme, že sa každý dohodol na niečom inom. A to jednoducho preto, že nikto nesformuloval jasný záver. Rovnako sa jasná komunikácia týka aj očakávaní na výkon, napríklad pri prijímaní nového zamestnanca. Ak sa toto nedeje, máme na jednej strane nespokojných manažérov, lebo ľudia neplnia ich predstavy a na druhej strane frustrovaných ľudí, ktorí robia všetko možné a stále to nie je „ono“.

 

Možno si teraz poviete, že som nepovedala nič, čo už by ste nepočuli. Alebo dokonca, že to sú banality. Občas sa sústredíme na hľadanie niečoho veľkého, úžasného a nového a zabúdame na úplné základy. A nakoniec, nie je to super, že to na prvý pohľad obrovské poleno pod nohami je drobnosť, ktorú môžem okamžite začať robiť inak?

Napriek tomu, že som sa zamerala na bariéry úspechu manažérov, chcem ich skôr povzbudiť,  aby spôsob akým komunikujú nepodrýval, ale naopak podporoval ich silné stránky. Čo je možno ešte dôležitejšie, aby spôsob komunikácie manažéra podporil kvalitu tímu. A neexistuje silnejší dôkaz o kvalitách lídra ako výnimočný tím.

Sebapoznanie lídra, alebo prečo je nebezpečné si obraz seba zarámovať a odložiť do skrine.

„… in order to understand ourselves, a crucial step is to acknowledge that the ‘self’ is a fictional story that the intricate mechanisms of our mind constantly manufacture, update and rewrite. There is a storyteller in my mind that explains who I am, where I am coming from, where I am heading to, and what is happening right now…, so my inner propaganda machine builds up a personal myth with prized memories and cherished traumas that often bear little resemblance to the truth.“

Citácia z knihy „21 Lessons for the 21st Century“, Yuval Noah Harari

Ako si rámujeme naše obrazy

Áno, celý život poctivo pracujeme na tom, aby sme si obraz seba vyformovali a  zasadili do pekného rámu, ktorý by ho mal uchovať neporušený aj potom, čo sa iní naň budú pozerať a skúmať ho.

A len čo ho úspešne zarámujeme, mali by sme pochopiť, že sme tam nedali originál, alebo aspoň prijať, že každý kto pred tým obrazom stojí, tam vidí niečo iné?

Pri myšlienke na napísanie blogu s témou sebapoznanie v kontexte líderstva sa mi otváralo toľko dverí, cez ktoré sa dá do tejto témy nazrieť, až ma to paralyzovalo.

Ako začať tak zľahka, bez mudrovania a ponúkania definícií na túto tému?

Harariho myšlienka z úvodného citátu mi umožnila skočiť oboma nohami k podstate problému. Súčasne poukazuje na krásny paradox, že v momente, ak začneme byť hrdý na kvalitu a presnosť svojho sebapoznanie, sme mimo. Pretože sebapoznanie je viac o ceste ako o stave.

Tá cesta prináša pochybnosti, nepríjemné pocity so zraniteľnosti, boj s falošným egom, ktoré chce vždy úspech, obdiv a vplyv.

Načo toto všetko podstúpiť, keď si môžeme vytvoriť obraz seba, ktorý sa nám páči a potom len nedovoliť iným aby ho svojimi postrehmi znehodnotili?

Socrates na túto otázku odpovedá, že nepreskúmaný život nemá cenu žiť. Pragmatickejšia je odpoveď  CEO Eduarda potom, čo som mu komunikovala zhrňujúcu spätnú väzbu od členov tímu: „Mal som po našom stretnutí veľmi ťažký víkend, najskôr som našiel na každú kritickú spätnú väzbu vysvetlenia, protiargumenty…. Teraz sa cítim sebaistejší a som otvorenejší komunikovať aj  citlivé témy, ktoré sú pre náš tím dôležité.“

Na čo nám je sebapoznanie?

Dôležitosť sebapoznania pre zvýšenie šance na šťastný život som si uvedomila kedysi dávno, keď sa jeden môj známy ženil po tretíkrát a všetky tri manželky si boli neskutočne podobné. Nejaké nepreskúmané defaultné nastavenie ho viedlo k opakovaniu  a riešeniu toho istého príbehu.

Pozrime sa však, čo hovoria výsledky výskumov v tejto oblasti?

Akademické výskumy priniesli poznanie, že ľudia, ktorých vnímanie seba je v zhode s tým ako ich vidia iní  sú šťastnejší a vyrovnanejší (Jack Zenger a Joseph Folkman, We Like Leaders Who Underrate Themselves; HBR, November 2015).

Manažéri s jasným pohľadom na seba sú efektívnejšími lídrami a ľudia, ktorých vedú sú spokojnejší, firmy zasa profitabilnejšie (Tasha Eurich: What selfawareness really is and How to Cultivate it, HBR Január 2018) .

Dokonca výsledky naznačujú že ľudia s dobrým sebapoznaním sú tvorivejší, menej klamú a podvádzajú a budujú pevnejšie vzťahy. Tieto zistenia dávajú sebapoznaniu kritickú dôležitosť, ktorú stojí za to si rozvíjať.

Zaujímavé je že, kým väčšina  z nás si myslí, že má dobré sebapoznanie, v skutočnosti je sebapoznanie  vzácne sa vyskytujúcou kvalitou (podľa  výskumov 10-15% ľudí spĺňa kritériá).

Naše skúsenosti s rozvojom lídrov poukazujú na to, že keď manažéri lepšie rozumejú:

  • svojej motivácii, dokážu lepšie motivovať členov svojho tímu (nie preto, že ich motivujú rovnaké veci, ale porozumenie sebe prináša porozumenie rozmanitosti)
  • akými štádiami prechádzal vývoj ich angažovanosti, dokážu efektívnejšie pracovať aj s menej angažovanými členmi svojho tímu a posilňovať ich angažovanosť
  • svojim silným a slabým stránkam, dokážu účinnejšie pracovať na svojom rozvoji
  • zdrojom svojich sklamaní a neúspechu, vedia sa z nich poučiť a vykročiť von z kruhu

 

Poznanie seba, je  nevyhnutnou podmienkou k tomu, aby sme vedeli následne svoje ego manažovať a využívať svoje kompetencie v prospech celku. To je kľúčová zodpovednosť manažérov a súčasne jeden z prelomových momentov manažéra na ceste k skutočnému trvalo-udržateľnému líderstvu.

Tieto poznania nás viedli k tomu, že v našich programoch zameraných na rozvoj líderstva pracujeme najskôr na rozvoji sebapoznania manažérov s využitím metodológie Lumina Learning).

Takýto prístup zvyšuje efektívnosť rozvíjania  ďalších líderských kompetencií zabezpečujúcich vysoký výkon.

 

 

Ako nás inšpirovala úvaha sira Johna Whitmore

John Whitmore rozvinul úvahu o tom, že manažéri, bez ohľadu na úroveň riadenia a biznis, v ktorom pôsobia, majú  „iba“ 2 zodpovednosti. Prvou je, Zabezpečiť aby ich tímy plnili úlohy a stanovené ciele tu a teraz a tá druhá: pripraviť svojich ľudí tak, aby zvládali  budúce (dnes ešte nie známe) výzvy. Druhá časť jeho úvahy je však nemenej podnetná a znie: väčšina manažérov je tak zaujatá plnením úlohy číslo jedna, že jej neostáva priestor na tú druhú.

Táto úvaha nás  pred časom tak oslovila, že sme sa v ADDA  zamerali na cielený rozvoj spôsobilosti manažérov zvládať úlohu číslo 2. Práve v schopnosti manažérov vybudovať u svojich ľudí opodstatnenú sebadôveru a spôsobilosti zvládať budúce nároky, spočíva tá pravá esencia líderstva. Len ťažko si viem predstaviť, že manažovanie ľudí bez zaujatia a schopnosti rozvíjať ich talent môže prinášať manažérom radosť a napĺňať zmyslom.

Ako však rozvíjať u manažérov spôsobilosť  a nadšenie pre rozvoj iných, keď  ich pozornosť je nasmerovaná predovšetkým na to, aby boli splnené úlohy a dosiahnuté čísla? Ako urobiť rozvoj líderstva uchopiteľným? Ako zdanlivé protirečenie 2 zodpovedností manažéra zmeniť na synergiu? Existuje  viacero ciest, ktoré sa osvedčili, s inými sa experimentuje a mnoho je takých, čo nezafungovali. My sa s vami chceme podeliť o naše skúsenosti s rozvojom líderstva, ktorý stojí na 4 pilieroch  Sebapoznanie  – Zvládanie komplexnosti a dynamiky prostredia  – Osvojenie si koučovacieho štýlu – Emocionálna agilita.

V novom roku vám ich postupne  priblížime.

„Radšej zmeníme celý systém, než by sme akceptovali výnimku.“

Ako „sa robí HR“ v Slovenských cukrovaroch, aké hodnoty dnes majú zmysel a v čom spočíva rozdiel, ktorý mení výsledky firiem a prináša angažovanosť zamestnancov? Odpovede nájdete v rozhovore Dáši Spillerovej s Andrejom Köbölom a Danielou Tóthovou zo Slovenských cukrovarov v Seredi.

Niekde som čítala, že banskobystrický župan Ján Lunter je človek, ktorý má v sebe tichú silu. Toto slovné spojenie podľa mňa vystihuje aj pôsobenie HR tímu Slovenských cukrovarov v Seredi .

Preto som rada, že Andrej Köböl, riaditeľ HR pre ČR a SR, a Daniela Tóthová, vedúca personálneho oddelenia Slovenských cukrovarov, prijali moje pozvanie porozprávať sa nielen o ocenení, ktoré získali  za najefektívnejšie riadenie ľudských zdrojov vo výrobnom sektore.

S vašou spoločnosťou  spolupracujeme už viac než 10 rokov, a preto sme mali možnosť zažiť s vami aj náročné obdobia, ale omnoho viac bolo tých momentov, keď ste mali na tvári úsmev.

Na vašom prístupe ma vždy  pútala jedinečná kombinácia inovatívnosti a zdravého konzervativizmu, s akou ste pristupovali k práci s ľudským kapitálom.

Keď som sa dozvedela, že ste získali ocenenie od PwC za najefektívnejšie riadenie ľudského kapitálu  s najlepšími praktikami v oblasti personálneho manažmentu vo výrobnom sektore, prvá myšlienka, ktorá mi napadla, bola, že tie božie mlyny predsa len melú a možno ani nie tak pomaly.

Čo bežalo  v súvislosti s týmto ocenením hlavou vám?

Danka: Prekvapilo nás to a potešilo zároveň. Často sa zamýšľame, či to, čo robíme, robíme správne. Ocenenie bolo pre nás ubezpečením, že napredujeme správnym smerom.

 

Aké boli reakcie kolegov z iných útvarov? Oslávili ste to?

Andrej: Ocenenie vnímame ako nezamýšľaný vedľajší produkt našej firemnej kultúry, a tú netvorí len HR, ale všetci zamestnanci. Nijako sme to neoslavovali.

 

No trochu ste mohli. 🙂 Keď sa pozriete späť, ktoré rozhodnutia a kroky považujete za kľúčové pre to, že dnes ste vo firme rešpektovaným biznis partnerom, ktorý pozitívne ovplyvňuje celkové výsledky spoločnosti?

Andrej: Robíme štandardnú osvedčenú modernú personalistiku, a robíme ju s nadšením a odhodlaním. Ctíme si transparentnosť, spravodlivý prístup k zamestnancom a službu internému zákazníkovi. Systematický prístup garantuje zamestnancom, že sme pre nich ako zamestnávateľ predvídateľným partnerom. Radšej zmeníme celý systém, než by sme akceptovali výnimku. Spoločne sme sa s našimi zamestnancami naučili oslavovať úspechy našej firmy a túžba po ďalších sa tak dostala do našej firemnej DNA. Začíname od seba, ideme príkladom. Dávame spätnú väzbu a aj si ju pýtame. Venujeme sa poctivému a dlhodobému budovaniu firemnej kultúry. Je to ťažko hmatateľné, ťažko merateľné, no v konečnom dôsledku to má obrovský vplyv na úspech. Každý generálny riaditeľ tvrdí, že ľudia sú rozhodujúcim aktívom, no podľa aktuálnych štúdií je väčšina zamestnancov neangažovaná. Vnímame obrovský rozdiel medzi tým, čo firmy hovoria, že robia a medzi tým, čo skutočne robia. V tom rozdiele spočíva obrovský potenciál, a ten sa snažíme v našej spoločnosti využívať.

 

Čo boli prvé pozitívne signály, ktoré vám napovedali, že idete správnou cestou?

Danka: Cítili sme to dlhodobo na nízkej dobrovoľnej fluktuácii. Cítili sme to dlhodobo aj na veľmi dobrom renomé našej spoločnosti v rámci koncernu, ktorého sme súčasťou. V spolupráci s vašou spoločnosťou sme zaviedli 360° spätnú väzbu, v ktorej sa celkové výsledky z roka na rok dlhodobo zlepšujú. Osobitne sme sa venovali náboru, pri ktorom nerobíme kompromisy. Prijímame skvelých ľudí. Hoci je dnes na trhu práce málo dobrých kandidátov, radšej budeme hľadať dlhšie a trápiť sa, než zmierniť kritériá.

 

Hovorí sa, že práca s ľuďmi a pre ľudí je tá najťažšia. Napriek tomu sa pýtam: čo vás  naposledy potešilo?

Andrej: V práci sa vieme tešiť takmer každý deň, a to aj z maličkostí; keď sa nám podarí získať dobrého kandidáta, keď dosiahneme niečo, v čo sme ani nedúfali, keď nás kolegovia pochvália, keď cítime rodinnú atmosféru na firemných akciách. Vždy, keď sa po čase obhliadneme späť, sme hrdí a spokojní s tým, čo sa nám podarilo. Na personálnom oddelení sme skvelý tím ľudí, ktorí si spolu rozumejú, majú „ťah na bránku“ a sú hodnotovo zladení. To nás teší, napĺňa a motivuje ďalej.

 

Za rozhovor ďakuje

Dáša Spillerová, ADDA Consultants

Ak chcete dosiahnuť výsledky, zamýšľajte sa nad niečím iným

Rozhovor s Romanom Trebulom (LinkedIn)

S Romanom, obchodným riaditeľom, už dlhšiu dobu spolupracujeme na rozvoji seniorných medical reprezentantov. Pozícia senior neznamená, že ste už dostatočne dlho v spoločnosti ale, že dlhodobo plníte náročné kritéria a požiadavky na výkon a správanie medical reprezentanta, v súlade s kompetenčným modelom a etickými princípmi spoločnosti .

Chcela som lepšie porozumieť, akú pridanú hodnotu dáva jemu a firme spolupráca s nami, ako si prínos spolupráce overuje. Čakala som, že sa dozviem niečo s obchodníckej matematiky a prepočítavania v duchu „dal a dostal“. Na moje prekvapenie Roman rozvibroval úplne iné, hlbšie, struny uvažovania, než som čakala. Verím, že zopár výňatkov z nášho rozhovoru bude inšpirujúcich aj pre čitateľov tohto textu.

Dáša: Byť úspešný na pozícii medical reprezentanta je náročné. Musí obstáť v roli experta, zaujať ako človek, ustáť tlak konkurencie… Vnímaš v poslednej dobe zmenu v nárokoch?

Roman: Rola medical reprezentanta sa mení, je v nej mnoho podrolí: úspešný reprezentant musí byť bystrý analytik a vedieť rýchlo vyhodnotiť situáciu a následne prispôsobiť správanie kontextu, v ktorom sa nachádza. Musí vedieť pracovať s osobnostnou rozmanitosťou klientov a nájsť ku každému „dvere komunikácie“. Navyše, ak nedokážeš nerozpoznáš správny moment a vhodne nezareaguješ tu a teraz, strácaš príležitosť.

Dáša: Aký to má implikácie pre rozvoj ľudí a pre Tvoj prístup ku kolegom?

Roman: Svet a jeho dynamika ide rýchlejšie ako naša potreba zmien. Potreba zotrvať v tom čo a ako robíme je prirodzená a silná, najmä ak sa mi darí. Kľúčové pre úspech firmy je to, aby sa chceli zlepšovať aj tí najlepší. Avšak pracovať na sebe, aby som robil veci ešte lepšie, môže chcieť len ten, komu tá práca dáva zmysel. Ináč to nejde, načo by som sa zlepšoval v niečom, čo mi zmysel nedáva. Zaujíma ma ako ľudia rozmýšľajú o svojej práci, zmysel Vám nikto zvonka nedodá, ale v diskusiách sa môže dotvárať.

Dáša: V našom projekte ste navrhli prepojiť Developmnt centrá s následným interným aj externým koučingom. Čo to prinieslo?

Roman: Development centrá pomohli „feelingové“ veci zobjektivizovať, pomenovať a uchopiť v prospech ďalšieho rozvoja reprezentantov. Area manažéri mohli s väčšou sebaistotou spolupracovať na rozvoji členov svojho tímu. Navyše prepojenie interného s externým koučingom otvorilo nové cesty napĺňania potenciálu reprezentantov. Externý koučing umožnil pracovať na odstránení bariér, ktoré by možno interne ostali nepomenované. Najdôležitejší prínos koučingu však vidím v tom, že reprezentanti preberajú zodpovednosť za svoj rozvoj, sami ho aktívne definujú a následne spolu vyhodnocujeme.

Dáša: Čo Ťa v práci v poslednej dobe teší?

Roman: Vidím, že ľudia v obchodnom tíme rozmýšľajú komplexne, nielen nad predajom. Vyjadrujú svoje názory pred všetkými a neváhajú pomenovať aj s čím nesúhlasia. To znamená, že im záleží … Mňa zaujíma a inšpiruje porozumieť tomu ako rozmýšľajú.

Keď sme ukončili rozhovor a odchádzala som, tak mi bežal hlavou jeden rozhovor s umelcom – výtvarníkom, ktorý mi povedal: „Úspech sa dostavil až vtedy, keď som prestal myslieť na to, že obrazmi musím aj zarobiť“. Tú paralelu vidím v tom, že aj Roman hoci je hodnotený a aj hodnotí predovšetkým za dosiahnuté výsledky, je úspešný aj vďaka tomu, že o „svojich“ ľuďoch nerozmýšľa v číslach.

Trénovať beh na dlhé trate

Rýchlosť je  očarujúca premenná. Usain Bolt vbiehajúci do cieľa predstavuje zhmotnenie krásy, energie a vitality. „Za kratší čas dosiahnuť viac“ je aj mantrou mnohých korporácií. Vo vzdelávaní manažérov sa to prejavuje tlakom na tvorbu čoraz kratších vzdelávacích programov (ideálne aby po workshope účastníci stihli aj pracovné úlohy, ktoré sa počas dňa objavili). Určite nie som proti krátkym workshopom, ktoré môžu byť pri splnení určitých podmienok a realistických očakávaniach, veľmi účinnou formou vzdelávania. Súčasne platí, že trvalejšia pozitívna zmena v správaní sa nedá dosiahnuť rýchlo, bez dlhšieho sústredenia, disciplíny a aj námahy.  Napríklad naši účastníci kurzu koučingu  po dvoch dňoch  skôr s koučovaním bojujú, avšak na 3. stretnutí už dokážu s noblesou zvládať aj veľmi náročné koučovacie rozhovory. Ten čas je potrebný, aby nastala u nich mentálna zmena a dokázali naozaj slúžiť svojim ľuďom a tímom a účinne rozvíjať kvalitu ich myslenia.

Skúsenosti hovoria, že tí najlepší manažéri sa nesústreďujú na víťazstvá v šprintoch a vedia sa vzdať aj oslavného kolečka pred burácajúcim davom. Oni pretekajú na inej trati. Ich traťou je maratón, v ktorom silu a sebavedomie dodáva schopnosť prekonať momenty, keď dochádza dych.

Rýchlosť zmien posledných týždňov zmietla s ohromujúcou energiou bizarné karikatúry moci. Avšak trvalá ozdravenie spoločnosti, ktoré vytvorí hrádzu proti návratu nekultúry a neslušnosti bude prebiehať pomaly a dlho. Najskôr ma toto prezretie naplnilo smútkom. Ale aj tu môže platiť, že cesta je cieľom. Potešujúce je, že v počas toho maratónu budeme môcť dýchať čerstvý vzduch, ktorý produkuje spoločenstvo ľudí uprednostňujúcich verejný záujem.

My v ADDA zameriame opäť pozornosť na rozvíjanie líderského potenciálu u manažérov, vrátane budúcich lídrov z generácie Y, pretože veríme že, integrovaní a emocionálne zrelí manažéri sú základom pre vytváranie zdravej pracovnej komunity a firemnej kultúry.  Kultúry, v ktorej slogan „ľudia sú náš najcennejší kapitál“ nevyznieva pokrytecky prázdno.

Nečakané benefity tréningu koučingu pre manažérov

Keď sme pred desiatimi rokmi začínali s otvorenými kurzom HR kouč a Manažér ako mentor a kouč, našou motiváciou bolo presvedčenie, že kvalita manažérskej práce a najmä prístup manažérov k ľuďom, k ich rozvoju, významne ovplyvňuje atmosféru v celej spoločnosti. Súčasne sme mali skúsenosť, že ak manažéri vhodne používajú koučovací prístup, má to blahodarný účinok na rozvoj schopnosti, ale aj osobnosti ich ľudí, na atmosféru v tíme i kultúru organizácie. Pritom koučing nepovažujem za  niečo objavné, čo tu v minulosti nebolo.  Koučing len dáva do formalizovanej podoby, štruktúry  a postupov to, čo  bolo prítomné v  spoločnosti od nepamäti – a to je pomáhajúci rozhovor. Rozhovor, ktorý pomáha druhej strane kvalitnejšie rozmýšľať a presnejšie vnímať realitu a predovšetkým seba samého.

Účastníci kurzu Manažér ako mentor a kouč prechádzajú  všetkými fázami rozvoja kompetencie koučovania, od krátkodobého zúfalstva, z toho, že navyknuté nastavenie manažéra ich vedie k podsúvaniu riešení, až po sebaisté vytváranie priestoru a podnetov pre kvalitné rozmýšľanie koučovaného. Táto postupná, viditeľná až hmatateľná zmena robí radosť nielen účastníkom, ale aj trénerom. Odchádzajú zo školenia s vlastnou skúsenosťou, že keď  vás niekto počúva s empatiou  a dáva otázky, ktoré podnecujú premýšľanie o veciach z nových uhlov pohľadu, vaša schopnosť  presne vyhodnotiť situáciu a nájsť  kvalitné riešenia sa významne posilňuje. Táto skúsenosť ich posilňuje v rozhodnutí používať koučovací štýl  a budovať aj v ich reálnom tíme a organizácii kultúru objavovania, tvorivosti a dôvery.

Keď si pýtame aj  neformálnu spätnú väzbu na tento program s odstupom mesiacov, pozoruhodné sú vedľajšie a čiastočne aj prekvapivé benefity, ktoré manažéri – účastníci spomínajú. Práve o tieto skúsenosti sa chcem v tomto texte podeliť.


Získanie nového  pohľadu na vlastné „príbehy“.

Tým, že na kurze účastníci v roli  koučovaných ponúkajú aj svoje otvorené témy a problémy, často odchádzajú s novým náhľadom na riešenú situáciu, alebo dokonca už s pripraveným akčným plánom, ako budú v danej situácii postupovať. Na ďalších stretnutiach potom s úsmevom odpovedajú na otázky, ako sa im darilo naplniť zámer, s ktorým odchádzali. Témy sú rozmanité: od zvládnutia náročného  rozhovoru, cez prípravu na audit až po rozhodnutie o rekonštrukcii domu a ako pre ňu získať partnera. Je až prekvapivé (aj keď koučingy sú na začiatku kostrbaté), aké odhodlanie a pocit záväzku si z cvičných koučingov koučovaní manažéri odnášajú.


Skôr než začneme meniť iných meníme seba.

Hoci na kurz prichádzajú účastníci predovšetkým so zámerom aby, aj prostredníctvom koučingu, pozitívne menili svojich kolegov, prvá zmena nastáva u nich.  Napriek tomu, že im nehovoríme známu múdrosť: “Ak chceš meniť iných, musíš najskôr zmeniť seba“, presne toto sa deje. Mám pocit, že vidia svoju pracovnú realitu, vzťahy a ľudské povahy v jasnejších farbách a lepšie rozumejú tej pestrosti naturelov. Asi najlepšie to vystihne nasledovná úvaha IT riaditeľa, účastníka kurzu: „Uvedomil som si aká dôležitá je ľudská psychika…, že pocity ľudí sú rovnako relevantné ako racionálne merateľné výstupy. ….Riešenie problému si každý človek nesie zo sebou, má naň všetky zdroje.“


Nájdenie spriaznených duší

Niekedy poteší  poznanie, že aj iní manažéri – kolegovia  z kurzu, sa boria s podobnými problémami, že ani v práci, nemusí byť každý deň nedeľa a je to v poriadku. Súčasne načerpajú od seba navzájom inšpirácie ako riešiť náročné situácie a získajú aj mnoho povzbudení a ocenení od kolegov. Nie je výnimkou ani to, že aj dlhšiu dobu po skončení kurzu sa účastníci stretávajú a stávajú sa navzájom mentormi a koučami, keď čelia novým situáciám a chcú sa pozrieť na veci z nových uhlov, alebo poznať nezávislý pohľad kolegu z inej firmy aj komodity. Alebo slovami účastníkov: „Bolo super sa stretnúť s ľuďmi z úplne iných profesijných oblastí a zistiť, že riešia „de facto“ tie isté problémy.“ „Nezažila som doteraz, aby skupina vytvorila takú atmosféru dôveru a skvelé zázemie pre učenie sa a výkon.“

Zabudnite na konzervatívne postupy – zlepšíte kvalitu svojho recruitmentu

Po rokoch aktívneho recruitmentu dnes vstupujem do procesu výberu ľudí do firiem až v tej poslednej fáze, v roli konzultantky. To znamená, že poskytujem svoj pohľad na kandidáta a pridávam tak ďalší zdroj informácií, ktoré vstupujú do konečného rozhodnutia o tom, či sa z kandidáta stane kolega. Keď porovnám nástroje a metodiky dnešných recruiterov s tými spred 10 – 15 rokov, mnohé sa zmenilo pozitívnym smerom. Prácu interného či externého recruitera uľahčujú vypracované kompetenčné modely, ktoré popisujú správanie a spôsobilosti úspešných pracovníkov na danej pozícii a tiež postupy, ktoré odhaľujú nielen dôkazy o úrovni týchto kompetencií u kandidátov, ale poskytnú aj poznatky o hlbších vrstvách osobnosti. Jedna vec sa však vôbec nezmenila, stále je mimoriadne ťažké nájsť kandidáta alebo potenciálneho kolegu, ktorého schopnosti, spôsobilosti, postoje a očakávania na prácu a zamestnávateľa zapadnú ako puzzle do toho čo očakáva a ponúka organizácia. Chcem sa podeliť o dva poznatky, ktoré ma v poslednej dobe, v súvislosti s výberom ľudí, zaujali a vnímam ich ako podnety nielen k výberu zamestnancov, ale aj k vyššej vnútornej motivácii a väčšej pohode ľudí v práci.

„Len nech chce pracovať…“

Pri nedávnej diskusii s manažérkou ľudských zdrojov jednej dánskej spoločnosti pôsobiacej
na Slovensku o tom ako pristupujú k výberu budúcich kolegov som si spomenula na jednu
úsmevnú udalosť spred pätnástich rokov.

Majiteľ a súčasne riaditeľ vydavateľstva chcel etablovať svoju firmu a produkty na nových trhoch, s čím súviselo aj vytvorenie novej pozície, na ktorú hľadal vhodného pracovníka. Počas úvodnej konzultácie som ho viedla k tomu, aby vypracoval požiadavky na vedomosti, skúsenosti, zručnosti a osobnostné kvality, ktoré by mal mať úspešný kandidát. Keď sme spoločne prechádzali naozaj bohatý zoznam požiadaviek zrazu zaváhal, spokojnosť s tým, čo vytvoril vystriedala neistota a skepticky prehlásil: „Viete čo, mne bude úplne stačiť ak mi nájdete takého kandidáta, čo bude chcieť pracovať a učiť sa a toto všetko čo som spísal ho naučíme.“ Áno, uvedomila som si, možno je
to viac o postojoch, hodnotách a motivácii než o zručnostiach a vedomostiach.

Keď sú zladené hodnoty, všetko ide ľahšie

Na tento jeho, možno zjednodušený uzáver som si spomenula pri diskusii so spomínanou manažérkou ľudských zdrojov. Všimla som si vo firemných materiáloch, že majú veľmi pekne a názorne rozpracované firemné hodnoty, najmä ma zaujalo, že sa popisy nepohybujú len v abstraktnej rovine, ale na konkrétnych príbehoch dokumentujú ako zamestnanci prejavujú svoj vzťah k firemným hodnotám v každodennom správaní.

Keď som jej o mojom pozitívnom dojme povedala, tak zaviedla diskusiu k tomu, že zdieľanie spoločných firemných hodnôt nielen zefektívňuje procesy a napomáha vytvárať pozitívnu atmosféru vo vnútri firmy, ale firemné hodnoty sú pre ňu dôležitým katalyzátorom aj pri výbere nových zamestnancov. Konkrétne to znamená, že jedným z najdôležitejších kritérií pri rozhodnutí o prijatí nového zamestnanca je práve posúdenie, nakoľko sú v zhode hodnoty, ktoré vyznáva organizácia a hodnoty človeka, ktorý sa o prácu v tejto spoločnosti uchádza.

Ak vyhodnotia vo výberovom procese, že je súlad a harmónia medzi hodnotami a výber sa podarí spešne zrealizovať, výsledky sú vraj prekvapujúce. Podľa slov tejto manažérky (po trojročnej skúsenosti v tejto spoločnosti) sa tento prístup k výberu prejavil vo vyššej miere zaangažovanosti zamestnancov, nižšej fluktuácii a vyššej spokojnosti s prácou a prostredím. Ja som si za ten krátky čas návštevy vo firme všimla omnoho viac usmiatych ľudí na meter štvorcový ako je na Slovensku zvykom.

V tejto súvislosti sa môžem podeliť o osobnejšiu skúsenosť. Na začiatku tohto roka sme, možno aj inšpirovaní príkladom dánskej spoločnosti, prijali do našej firmy novú kolegyňu. Mala minimálnu, takmer nulovú skúsenosť v oblasti nášho pôsobenia a vzdelanie, ktoré v našej práci nemôže uplatniť. Počas mailovej komunikácie a najmä pri osobnom stretnutí nás presvedčila obrovskou chuťou pracovať v oblasti rozvoja ľudí, investíciou, ktorú aktuálne dávala do doplnenia vzdelania v tejto oblasti a potenciálom učiť sa a rásť. Po necelých troch mesiacoch môžem povedať, že doterajšie skúsenosti, ale aj výsledky prevyšujú všetky naše očakávania, a to sme boli od začiatku optimisticky nastavení.

Fakt mal ten pán Novák, manažér spomínaný v úvode, ktorý hľadal človeka „čo chce“ pravdu. Celý tento prístup k recruitmentu založený na súlade firemných hodnôt, firmenej kultúry a hodnôt zamestnanca má však jeden háčik. Ten spočíva v tom, že na strane organizácie musí existovať súlad medzi hodnotami, ktoré verbalizuje navonok a medzi tými, ktoré vo vnútri firmy zamestnanci každodenne zažívajú.

Naše vnútorné naprogramovanie vplýva na to, ako sa z danou pozíciou „spriatelíme“

Ďalším podnetom bolo pre mňa stretnutie s priateľkou, ktorá manažuje útvar ľudských zdrojov v nadnárodnej spoločnosti sídliacej v Rakúsku. Nadšene mi rozprávala o tom, ako sa im zvýšila úspešnosť výberov potom čo ich recruiteri doplnili svoje postupy o novú netradičnú techniku.

Každý z nás totiž spracúva informácie, rozhoduje sa a rieši problémy trochu iným spôsobom. Roky sa tieto vzorce v nás upevňujú a charakterizujú jedinečný spôsob ako rozmýšľame, akú prácu obľubujeme, v čom vynikáme, čo nás motivuje.

A naopak, prezradia aká práca nás prestane rýchlo baviť, aké úlohy nám budú spôsobovať neúmerné ťažkosti a kde sú naše „slepé“ miesta. Dešifrovaním týchto programov v nás vieme pomerne presne predpovedať vhodnosť a úspešnosť kandidáta na danej pozícii. Sériou špeciálne vybraných otázok – to bola tá nová netradičná metóda – sa to dá zistiť za pár minút (je však potrebný špecializovaný niekoľkodňový tréning na to, aby sme vedeli viesť takýto rozhovor a dešifrovať odpovede kandidáta a objavili jeho vnútorné programy).

Samozrejme, musíme dobre poznať aj požiadavky, ktoré na kandidáta bude nová práca klásť. To preto, aby sme vedeli pri výbere posúdiť, ktoré „programy“ v kandidátovej hlave bude typ práce najviac negatívne provokovať (a vyvolávať jeho nespokojnosť) a naopak, ktoré úplne presne zapadnú do toho, čo sa od neho očakáva.

Keďže programy, ktoré sa v odpovediach kandidáta postupne vynárajú na povrch, sa týkajú takých dôležitých oblastí, ako sú motivácia, preferovaný pracovný štýl, spôsoborganizácie práce, zvládanie stresu, schopnosť kooperácie a ďalšie, niet divu, že moja známa bola výsledkom nadšená. Jednoducho objavili spôsob, ako hlavolam alebo puzzle ľahšie poskladať. A to nie je pri výbere ľudí tak málo.

Recruitment, jeho prístupy a techniky sa stále zdokonaľujú, objavujú sa nové. Avšak na to, aby firma získala tých najlepších ľudí na trhu, to nestačí. Dokonca kľúčom k úspechu nie je získať človeka, ktorý je na trhu najlepší. Skutočným úspechom je prijať človeka najvhodnejšieho – pre danú pozíciu, v danom segmente a najmä pre tú konkrétnu spoločnosť. O tomto sa rozhoduje nie len priamo v procese, ale aj mimo procesu recruitmentu. Žiadny recruiter nezíska do firmy toho správneho človeka, ak firma svojim imidžom, aký si na trhu vytvorila (aj vďaka tomu ako pristupuje k svojim zamestnancom), jednoducho nepriťahuje tých, ktorých by chcela mať vnútri firmy.

Ak hľadáte spôsoby, ako skvalitniť výber nových zamestnancov práve technikami, ktoré jednoducho odhalia podvedomé programy kandidátov, pozrite sa na špecializovaný kurz pre recruiterov s výbornými ohlasmi účastníkov z medzinárodných firiem ako sú napríklad KIA, VÚB, Tatra Banka, U.S. Steel, Slovenské Cukrovary: Kurz Perfect Match: Ako vybrať ľahšie, rýchlejšie, presnejšie.

Zároveň Vás pozývam aj na naše ADDA raňajky 19. októbra 2017, kde sa dozviete, ako znie „Tá“ správna HR otázka.

Slony nemusia byť len v porceláne, ale aj v zasadačke či obývačke

otvorena_komunikacia_ADDA

Predstavte si, že každá téma, ktorú nedokážete v tíme , rodine, vo vzťahu  komunikovať druhej strane, spôsobí to, že sa táto téma premení na slona. Ten vstúpi do kancelárie, zasadačky, či bytu. Najskôr je to len mláďatko, ktoré však postupne rastie, tak ako sa z dôležitého nevypovedaného stáva tabu téma, o ktorej sa nehovorí (inšpirácia z Challenging Coachingu, John Blakey).

Tabu témy môžu byť rozmanité; od toho, že  manažér ospravedlňuje členovi tímu veci, ktoré by nikomu inému v tíme neprešli, až po problematickú osobnú hygienu kolegu. Kým obsah tém je rôzny, ich dopad na fungovanie tímu je rovnaké. Energia, ktorá by sa produktívne mohla investovať do vecí dôležitých pre rast a výkonnosť tímu sa spotrebováva neefektívne, na efektívne obchádzanie slona.

Keď je tých slonov v miestnosti viac, tak máme čo robiť, aby sme pri pohybe do nich nenarazili a nerozzúrili ich. Navyše ešte platí, že ak sa nehovorí o istých veciach, postupne nehovoríme o mnohých iných dôležitých veciach a namiesto výkonu a angažovanosti rastie frustrácia.

Preto ani neprekvapuje, že téma ako urobiť férovú otvorenú komunikáciu súčasťou firemnej či tímovej kultúry  silno rezonuje u manažérov, majiteľov spoločností či HR. Tento aspekt firemnej kultúry je pre dlhodobý rast a úspech firmy tak podstatný, že bez nej ani nemá zmysel hovoriť o zavádzaní koučovacej kultúry.

Z vlastnej skúsenosti i zo skúsenosti tímov, s ktorými sme na kultúre otvorenej komunikácie pracovali viem, že otvorenosť prináša uvoľnenie energie, posilnenie kreativity a motivácie. Vyžaduje to však odvahu: Dokonca sa veci môžu vykryštalizovať tak, že niekto z tímu radšej tím, ktorý začne otvorene komunikovať, opustí. Vždy je to však lepšia a produktívnejšia cesta ako zapĺňať miestnosť slonmi, medzi ktorými sa ťažko pohybuje. A viete si predstaviť ten vzduch?  A aby som nezabudla, bonusom navyše pre každého člena tímu je akcelerácia osobnej a manažérskej zrelosti a možno na prvý pohľad paradoxne, aj sebavedomia.  

 

Zaujíma vás, ako budovať otvorenú komunikáciu v tíme?

Objavte tajomstvá budovania otvorenej komunikácie vo vašom tíme a organizácii. V najnovšom e-booku nájdete plno praktických tipov, ktoré viete použiť hneď a zlepšiť tak komunikáciu vo vašej organizácii.

Stiahnite si e-book zdarma

Jediná cesta ako sa voľačo naučiť je skúsiť to

skolstvo_koucing

„Jediná cesta ako sa voľačo naučiť je skúsiť to“ hovorí major Metcalf v Hlave 22.

V článku Koučing môže otvárať cestu k zmene školstva som o zmysle koučingu v školstve skôr teoreticky uvažovala. Potom sme to skúsili a hlavne to skúsili účastníci programu Manažér ako mentor a kouč. Výsledok priniesol učenie a radosť na strane trénerov aj účastníkov.

 

 

Tam kde je temno a tiene, bude nablízku aj silný zdroj svetla. Táto myšlienka mi bežala hlavou, keď sme s kolegom Mariánom Kubešom rozvíjali koučovacie zručnosti u skupiny manažérov pôsobiacich v organizácii,  ktorá rozhodne nepatrí k našim štandardným klientom. Skupinu tvorili riaditelia škôl žilinskej diecézy. Spájalo ich zanietenie pre to, aby sa ich školy stali miestom, ktoré „osvecuje myseľ študentov, zušľachťuje ich srdcia a pripravuje na život“ (parafrázujúc Ľudovíta Štúra).

„Naši“ riaditelia škôl si uvedomili, že používanie koučovacieho prístupu im pomôže pri rozvoji talentu a angažovanosti učiteľov. Väčšina rozhovorov, v ktorých si rozvíjali svoje koučovacie zručnosti, smerovala k hľadaniu a nachádzaniu možností, ako spoločne s učiteľmi vytvárať pre žiakov inšpiratívne prostredie. Prostredie, ktoré rozvíja v žiakoch túžbu po poznaní, posilňuje hodnoty humanizmu a kresťanstva.

Ukázalo sa, že hodnoty, z ktorých koučing vychádza, jeho princípy a nástroje sú ľahko a prirodzene prenositeľné aj do manažovania škôl. V spojení s uvedomením si hlbokého zmyslu, prečo a ako chcú naši účastníci koučing aplikovať do práce s učiteľmi, mali  naše stretnutia v sebe silnú emóciu  a ako tréner som zažívala hlboký zmysel mojej práce. Verím, že tréningy okrem rozvoja koučovacích zručností priniesli riaditeľom škôl aj zdroje pre udržanie vysokej motivácie a zážitok vzájomnej podpory na ceste, kde nie je núdza o povestné polená.

Držíme palce a budeme hľadať možnosti ako prispieť k rozšíreniu „ostrovčekov pozitívnej deviácie“ v našom školstve.

Dáša Spillerová

skoly_koucing