Autor Dáša Spillerová

Keď niektoré termíny začnú prudko naberať na popularite, prináša to veľké riziko, že sa zahmlí ich skutočný význam. To sa momentálne deje aj s koučingom (keď si prelistujete lifestylový časopis, na každej stránke sa k téme vyjadruje nejaký kouč). Nadšenie jednej strany a jeho narastajúca popularita z neho robí  všeliek a prelomový objav, čo prirodzene vytvára skupinu pochybovačov až zarytých oponentov. Pritom koučing len dáva do formalizovanej podoby, štruktúry  a postupov to, čo tu bolo prítomné od nepamäti a to je pomáhajúci rozhovor. Rozhovor, ktorý pomáha druhej strane kvalitnejšie rozmýšľať a presnejšie vnímať realitu a predovšetkým seba samého. V nasledujúcich riadkoch tohto príspevku by som chcela poukázať na možnosti  koučingu pri vedení ľudí, rozvoji organizácií a špecificky, čo môže priniesť pre pozitívne zmeny v školstve, za predpokladu, že sa stane súčasťou manažérskej výbavy riadiacich pracovníkov na školách.

Čo to znamená pre manažéra koučovať

V najširšom slova zmysle používanie koučingu pri vedení ľudí, znamená, že manažér cielene komunikuje s členmi svojho tímu spôsobom, ktorý rozvíja ich potenciál. Tento pohľad je v súlade s tým, ako definuje koučing sir  John Whitmore,  v jednej z kľúčových publikácií k tejto téme Koučování (2009).  Manažér, ktorý používa koučovací štýl vedome využíva príležitosti na to, aby podnecoval členov svojho tímu k uvažovaniu o veciach, aby otváral nové uhly pohľadu a v nemalej miere posilňoval ich dôveru v seba samých v ich schopnosť zvládať náročné životné a pracovné výzvy.

Prečo koučing funguje?

Väčšina z nás má v sebe brzdy, ktoré  spôsobujú, že vzniká významný rozdiel medzi tým, čo môžeme dokázať (potenciál), na čo hovorovo povedané „máme“ a čo  aktuálne robíme (aktuálny výkon alebo správanie). Koučing pomáha účinne odstraňovať tieto brzdy v našom myslení, v pohľade na seba či obklopujúcu realitu.   Hovoríme, že manažér cielene komunikuje spôsobom, ktorý rozvíja potenciál členov jeho tímu, čo to ale konkrétne znamená?  Pragmaticky povedané, manažér, ak preberá rolu kouča, musí na chvíľu zabudnúť na to, že má prinášať správne odpovede a riešenia. Namiesto rád, príkazov a doporučení  sa zameriava na to, aby kládol správne otázky a skutočne načúval odpovediam.  Práve toto je dôležitý zdroj  úspechu koučingu: keď  vás niekto počúva s empatiou  a dáva otázky, ktoré podnecujú premýšľanie o veciach z nových uhlov pohľadu, vaša schopnosť  presne vyhodnotiť situáciu a nájsť  kvalitné riešenia sa významne posilňuje. Navyše takto vedený pracovník, keď cíti rešpekt a dôveru voči sebe, má chuť prinášať riešenia a cíti záväzok nesklamať dôveru a prebrať zodpovednosť za to, čo urobí.   Kvalita rozmýšľania,  motivácia prispievať a angažovanosť, preberanie zodpovednosti  sú dôležité piliere, ktoré koučing buduje u zamestnancov. Z pohľadu organizácií rozvíja  novú kultúru, kultúru rešpektu, partnerstva, zodpovednosti a tvorivosti. Navyše organizácie, v ktorých je koučing prirodzenou výbavou manažérov, dokážu zabezpečiť nepretržitý proces učenia sa, v zmysle učiacej sa organizácie, ktorá dokáže flexibilne reagovať na dynamiku prostredia.

Čo hovoria na koučing manažéri

Mala som vzácnu príležitosť sprevádzať stovky manažérov v procese osvojovania si koučovacích zručností, aj ich implementovania do každodennej praxe ako súčasť vedenia a rozvoja ľudí. Moja skúsenosť hovorí, že väčšina manažérov stojí na začiatku tréningu pred kľúčovou výzvou. Tou je, zmeniť  svoje prirodzené nastavenie na rolu „riešiteľa“, ktorý má v situáciách, keď sa objavia dilemy ako ďalej poskytnúť správne riešenie, povedať ako majú ostatní postupovať. Toto nastavenie sa rokmi praxe stáva nevedomým automatizmom. Rola kouča naopak vyžaduje nastavenie objavovateľa, ktorý je otvorený novým pohľadom a chce spoznávať ako o danej situácii rozmýšľa druhá strana.  Ak takto k svojim pracovníkom pristupuje manažér, stimuluje ich k tomu, aby sa v nich prebúdzali zdroje, ktoré sú  neraz skryté pod povrchom a po rokoch direktívneho vedenia často aj ťažko dostupné.   Na to, aby si manažér osvojil zručnosti potrebné pre koučing, potrebuje splniť len jednu podmienku. Tou je úprimný postoj a dôvera v to, že ľudia sa dokážu zlepšovať, učiť sa a rásť a verí, že aj jeho podriadení môžu mať niekedy lepšie nápady ako on. Viem, že ak manažér vlastní tento postoj, určite tých kolegov, u ktorých bude koučing fungovať objaví.  Keď je tento postoj prítomný, zručnosti sú už vecou tréningu, najskôr v tréningovej miestnosti a následne využitia príležitostí, ktoré ponúka každodenná pracovná realita. Nepoznám zo svojej praxe manažéra, ktorý chcel koučovať a nedokázal urobiť v tomto smere výrazný pokrok.   Niekedy sa manažéri, počas tréningu koučovacích zručností, začnú obávať, či od nich neočakávame, že budú všetky manažérske situácie riešiť  koučingom a obhajujú, prečo to tak nepôjde.  Dávame im za pravdu, načo by sa zbavovali toho, čo už doteraz robia dobre alebo výborne. Ak manažér zvládne úspešne fungovať ako kouč, neznamená to, že má zabudnúť na iné nástroje a prístupy k vedeniu ľudí. Naďalej môže byť radcom – mentorom, autoritou, či inštruktorom, ktorý ukáže ako správne veci robiť. Všetky tieto roly a prístupy sú pri vedení ľudí legitímne a užitočné, ak sú používané v správnom kontexte. Koučing však významne obohatí manažérsku výbavu a je na nezaplatenie v situáciách, keď je potrebné, aby ľudia prinášali to najlepšie, čo v nich je, zdieľali svoje jedinečné skúsenosti a postrehy, angažovali sa pre naplnenie vízie a preberali zodpovednosť za to, čo urobia.

Záujem o koučing v organizáciách narastá

Koučing je jednou z najdynamickejšie sa rozvíjajúcich profesií aj vďaka tomu, že organizácie ho stále častejšie využívajú ako kľúčovú voľbu v rozvoji skúsených manažérov, ako aj talentov, u ktorých je vysoký potenciál kariérneho rastu. Odpoveďou na otázku, prečo je to tak, je že proste funguje a prináša pozitívnu zmenu do správania koučovaných manažérov. Či už ide o zmenu v ich timemangemente, organizácii práce, v prístupe k ľuďom, sebadôvere, či inovatívnosti, prispieva to k zlepšeniu výkonu a/alebo k vyššej spokojnosti s prácou.

Má zmysel uvažovať o koučingu v manažmente škôl?

Verím, že nečakáte odpoveď nie. Skúsim však poctivo uviesť dôvody, prečo si myslím, že áno. V podstate dôvod je len jeden a ten má meno zákazník a jeho spokojnosť. Možno to znie na prvý pohľad zvláštne, ale to, prečo firmy hľadajú najúčinnejšie formy vzdelávania zamestnancov je, aby títo vedeli v synergii vytvárať pre zákazníka takú kvalitu, ktorá vedie k jeho spokojnosti a ešte lepšie k nadšeniu. Koučing v systéme biznisu, ktorý je „ťahaný“ zákazníkom napomáha tomu, aby sa organizácia rýchle učila, reflektovala a implementovala, ba podnecovala nové očakávania zákazníkov. A to všetko, v turbulentne sa meniacom prostredí, kde to, čo zaujalo nedávno, je dnes už staré ako včerajšie noviny.   Zákazníkmi škôl sú žiaci a ich rodičia. To, aby dostali od školy cez učiteľov kvalitu, je pre nich existenčne dôležité (bez ohľadu na to, že si to všetci neuvedomujú). Zámerne nehovorím len o kvalite vzdelania, pretože ide o kontrakt omnoho širší.  Školy majú tú výhodu alebo nevýhodu, že žiak ani rodič nezistí za pár dní ani mesiacov, či dostal kvalitný produkt, tak ako to ľahko zistí napríklad  pri kúpe nového telefónu. Výhodou to je vtedy, ak by škola nemala záujem prispôsobiť svoj produkt potrebám svojho zákazníka. Tá negatívna spätná väzba príde dostatočne neskoro a nespokojnosť už ani nemá adresáta. „Nevýhodou“ sa táto opozdená spätná väzba stáva vtedy, keď to školstvo myslí úprimne a chce poskytovať svojim žiakom tú najlepšiu výbavu, ktorá im pomôže úspešne a navyše šťastne kráčať životom. Prečo nevýhoda? Pretože škola nemá bezprostredný tlak ako iné organizácie, ktorý ich núti inovovať  a jasne im ukazuje smery, ktorými ísť. Školstvo si musí  nájsť a udržiavať tieto mechanizmy zabezpečujúce neustále učenie sa, reflektovania zmien v prostredí a zdravú sebareflexiu samé a to je nesmierne ťažké.Vízia, ktorá stojí pred školstvom, je pomerne jasná, pripraviť žiakov, ktorí vedia kriticky myslieť, neboja sa objavovať nové možnosti a experimentovať, vedia spolupracovať pre spoločné ciele a rozvíjajú hodnoty, na ktorých stojí naša civilizácia. Tá úloha nie je jednoduchá, koučing samozrejme na jej zabezpečenie nestačí, ale môže účinne pomôcť, pretože:

• Vytvára atmosféru partnerstva a otvorenej diskusie, ktorá umožňuje manažmentu školy spoločne s učiteľmi a ďalšími stakeholdermi nachádzať primerané stratégie a taktiky, ktoré umožnia napĺňať víziu a poslanie školy.
• Takýto štýl riadenia je príťažlivý predovšetkým pre mladých ľudí generácie Y, ktorí viac ako na rady a poslušné čakanie, kým príde ich čas, chcú hovoriť svoj názor a byť rovnocennými spolutvorcami. Školstvo takýchto ľudí potrebuje a koučing dokáže pracovať s ich potenciálom a pomáha prekonávať ich limity, vyplývajúce z menšej skúsenosti.
• A v neposlednom rade, ak chceme od učiteľov, aby vnášali tvorivosť do vzdelávacieho procesu, učili deti objavovať, dovolili im robiť chyby a poučiť sa z nich, aby im dodávali sebadôveru, že zvládnu výzvy života, musia mať možnosť objavovať, experimentovať v profesionálnom živote aj oni. Jeden zo zákonov firemného fungovania hovorí, že spoločnosť dokáže dodávať zákazníkovi kvalitu len do takej miery, akú ju jej zamestnanci zažívajú vnútri spoločnosti v kvalite vzťahov a prístupe manažmentu.  Čiže ak má byť na konci úspešný a spokojný odchovanec školy, na začiatku musí byť objavovaniu otvorený manažérsky kvalitne vybavený riaditeľ školy.

Práve mám rozčítanú knihu Trusted Executive. Autorom je kouč, konzultant a líder John Blakey (známy zásadnou zmenou pohľadu na koučing tzv challenging coaching), najnovšou knihou „čelendžuje“ manažérov a korporácie v širšom kontexte. Konfrontuje piliere biznisu minulosti – intelekt a hierarchický status manažéra, ktoré prinášali firmám finančné úspechy v minulom storočí, so súčasnou, v mnohom absolútne odlišnou, spoločenskou realitou.

Bohužiaľ, správanie založené na uplatňovaní hierarchickej autority a motivované dosiahnutím momentálneho zisku a úspechu na úkor dlhodobého sa hlboko zakorenilo a zotrváva často aj v prejavoch dnešných manažérov. Takáto výbava manažérov sa však stáva prekážkou na ich ceste k skutočnému líderstvu a rovnako bráni aj dlhodobému rozvoju firmy.

Kým tvrdenie, že lídri musia byť dôveryhodnými a zaslúžiť si dôveru svojho okolia znelo včera z bostonských katedier, dnes sa o tom veľmi potichu začína hovoriť v korporáciách. Zajtra to už bude podmienkou prežitia v biznise.

Čo robí manažéra a vôbec človeka dôveryhodným?

Je to celý komplex prejavov jeho osobnosti. Jednou z nich je autentickosť, jej prítomnosť je nevyhnutnou podmienkou k tomu, aby bol manažér vnímaný svojim okolím ako dôveryhodný. Autentickosť osobnosti nesie v sebe paradoxy a je vnímaná a popisovaná rozmanito až protirečivo – aj preto by som jej rada venovala toto zamyslenie.

Som proste taký, zvyknite si

„Ako môžem byť autentický a súčasne meniť svoje správanie na základe spätnej väzby?“ poukázal na rozpor vo vnímaných požiadavkách na lídra manažér – účastník kurzu. Áno, na prvý pohľad jeho námietka sedí, autentický človek by mal byť spontánny a neprerábať sa na niekoho iného. To by však znamenalo, že manažér s cholerickým temperamentom preukazuje svoju autenticitu, ak temperamentne na porade nakričí na podriadeného, ktorý mu dodal nesprávnu informáciu a navyše ho označí za neschopného babráka. V súlade s takýmto ponímaním autenticity je aj obľúbený výrok niektorých manažérov: „Som proste taký, zvyknite si“.

Má zmysel na sebe pracovať a meniť sa?

Líderská autenticita však v sebe nesie aj etický imperatív a spontánne prejavovanie svojich emócií, názorov a temperamentu, môže ale nemusí byť jej súčasťou a určite nie postačujúcou podmienkou. Predstavme si, že v danej firme funguje kultúra založená na hodnote vzájomného rešpektu kolegov a dotyčnému manažérovi bolo vytknuté správanie ako prejav nesúladu s touto hodnotou. Má preto motiváciu svoje správanie zmeniť. Preto, keď nabudúce nebude spokojný s výkonom svojho podriadeného, už na neho nebude kričať, ale pokojne s ním prejde situáciu a spoločne vyvodia poučenie, aby sa do budúcna neopakovala. Bude tento manažér a jeho prejav autentický alebo nie? Otázka je dôležitá, pretože ak tento manažér nebude vnímaný ako autentický, stráca dôveryhodnosť v očiach svojho okolia. Bez poznania ďalších prvkov situácie, však nie je možné dať správnu odpoveď.

Keď dvaja robia to isté, nie je to to isté

Záhada ako ostať autentický a meniť svoje správanie, komunikáciu, prístup k okoliu má jednoduché rozuzlenie. Tým najdôležitejším prvkom, ktorý rozhodne o autenticite pri cielenej zmene správania je postoj a hodnoty daného manažéra. Konkrétne, ak si cení svojich ľudí a je pre neho dôležité, aby sa jeho podriadení cítili rešpektovaní, len nemá dostatok trpezlivosti a zručností ako zvládnuť konštruktívne svoju nespokojnosť a hnev, odpoveď je áno, jeho nové správanie je autentické. Pretože pre autenticitu lídra je podstatne dôležitejšie, či sa správa v súlade so svojimi postojmi než či je jeho prejav v súlade s jeho temperamentom.

Naopak, potom platí, že ak manažér urobí zmenu v svojom správaní a bude „ľudskejší“ len preto, že sa na tréningu dozvedel, že sa mu to vráti v podobe väčšej angažovanosti a následnej výkonnosti podriadených, bude jeho, i keď pozitívny prejav, neautentický a málo uveriteľný. Manažér, ktorý nie je uveriteľný, nie je líder, pretože jeho ľudia nemajú chuť ho nasledovať.

Keďže slávna poznámka „nobody is perfect“ platí aj v biznise, zmena správania na ceste k líderstvu je nielen potrebná, ale nevyhnutná. Funguje však len potiaľ, pokiaľ je zastrešená hodnotami a zosúladená s postojmi. Myslím, že je to spravodlivé.

Keď neodpovedanie zaberie viac času ako odpoveď

Mám pocit, že niekoľko rokov dozadu bola zahltenosť mailami a radami ako minimalizovať  ich ničivý dopad na produktivitu zamestnancov intenzívnejšou témou ako je tomu dnes. Neviem či je to tým, že sa mailuje disciplinovanejšie alebo sme si jednoducho privykli. Niekedy nám dokonca vysoký počet vybavených mailov uvoľní endorfíny a zabezpečí aspoň krátku ilúziu vlastnej produktívnosti.

Z mnohých rád a návodov ako efektívne pracovať s mailovou poštou oceňujem zvlášť odporučenie Davida Allena (určite to doporučil už aj niekto pred ním), že čo vieš vybaviť do dvoch minút, urob hneď teraz. A môžeš to následne vypustiť z hlavy.

Poznáte tú situáciu? V pošte sa vám objaví mail, v ktorom je nejaká prosba, žiadosť, pozvanie,  či návrh a vy nie ste rozhodnutý ako zareagovať. Chcete si to premyslieť, získať viac informácií, aby ste sa správne rozhodli, alebo potrebujete viac kľudu  či odvahy, aby ste s empatiou naformulovali odmietnutie. Za predpokladu, že si príjemca mailu ešte neosvojil 2 minútové pravidlo, pravdepodobne stihne mail nasledujúci osud: chvíľu premýšľate, potom to necháte tak, s nádejou, že v blízkej dobe, keď si ujasníte odpoveď a budete mať pokojnejšiu chvíľku, tak zareagujete.

Následne, vždy keď otvoríte mailovú schránku, vám na chvíľu spočinie zrak na tomto maili. V mysli zablikne drobná výčitka, rozmýšľate znova o vhodnej odpovedi, máte už postupne vytvorených niekoľko variánt, ale stále objavíte niečo dôležitejšie, na čo musíte reagovať.

Takto to beží niekoľko dní, počas ktorých x krát stratíte niekoľko desiatok sekúnd času, sústredenie a najmä dobrý pocit zo seba. Niekedy si poviete, keď som neodpísal doteraz, už to bude asi aj zbytočné…

Pozrime sa na situáciu z pohľadu osoby, ktorá ten mail písala. Keď nedostáva niekoľko dní odpoveď a za predpokladu, že je od vašej reakcie nejako závislá, alebo jej “iba“ záleží na vás a vzťahu s vami, začne sa znepokojovať. Hlavou je beží (v závislosti od miery pragmatickosti a citlivosti na seba): Dostala ten mail? Nemá čas? Zdá sa jej nedôležitý? Nepáčilo sa mu na tom niečo? Kašle na mňa? Nevie ako odpovedať? Všetky tieto pocity a nastavenie mysle nie sú pre druhú stranu veľmi príjemné a navyše  ju oberáte o sústredenie a čas.

Mimochodom nereagovanie alebo neskoré reagovanie na maily je jedným z najčastejších zlodejov času a zdrojom frustrácie v organizáciách.

Aké je riešenie?

Moje doporučenie je nasledovné. Ak máte mail, na ktorý neviete hneď zareagovať, pretože Vám chýbajú informácie, nie ste ešte rozhodnutý ako odpovedať na ponuku či požiadavku, alebo musíte počkať ako sa vyvinú ďalšie záležitosti, jednoducho odpovedzte:  „Dám Ti vedieť v piatok“, alebo „pripomeň sa mi s touto požiadavkou v pondelok ráno, dovtedy sa tomu nemôžem venovať“, prípadne dajte stručnú odpoveď typu: „na stretávku žiaľ nemôžem prísť, všetkých srdečne pozdravujem“.

Takáto reakcia zoberie minimum času a vy si môžete uvoľniť myšlienky na iné dôležité veci. Druhá strana sa cíti rešpektovaná a minimálne vie na čom je a môže sa efektívne prispôsobiť situácii.

Len čo som stihla túto úvahu dopovedať kolegom, zvoní mi telefón a ja odpovedám: „Áno. Vo štvrtok Vám pošlem mail s návrhom nášho prístupu k realizácii projektu.“ Mužský hlas na druhej strane reagoval: „Áno, len ja som chcel vedieť,  či Vás to zaujalo, a či máte záujem spolupracovať na tom projekte.“ Aj keď potvrdenie záujmu nebola explicitná požiadavka, ktorá by z našej úvodnej komunikácie vyplynula, uvedomila som si, že toto je presne to, čo som mala urobiť. Vždy je priestor zlepšovať sa.

Výnimočné tímy

Tréning top tímu je pre mňa vždy špecifickou skúsenosťou. Po tom poslednom sa mi neodbytne vtierala otázka. Čo robí ten rozdiel, že niektoré tímy sú výnimočné a iné, napriek nespochybniteľným schopnostiam ich členov nevedia opustiť zónu priemernosti. Chvíľu zastanem pri pojme výnimočné.

Mám tým na mysli, že okrem schopnosti týchto tímov dlhodobo podávať vysoký výkon, pocítite medzi členmi jasný závan duševnej spriaznenosti. Táto im umožňuje maximálne využívať a znásobovať potenciál jednotlivých členov. Môžete u nich pozorovať dynamický balans medzi nekompromisnými očakávaniami na seba a láskavosťou voči sebe, medzi akčnosťou verzus ochotou reflektovať svoje správanie, či medzi  vážnym a serióznym zaujatím nad úlohou a pripravenosťou zasmiať sa na sebe. Dalo by sa to vyjadriť aj ako spojenie výkonnosti a radosti zo spolupráce. To prvé je objektívne merateľné a to druhé  subjektívne pozorované.

Presne tento zážitok som mala pri tíme, ktorý stimuloval vo mne tieto úvahy. Keď som sa o svoje nadšenie chcela podeliť s kolegom Marekom, tak ma trochu zneistil poznámkou: „ Áno…,ale pri Ivanovom tíme si hovorila niečo podobné, že to je výnimočný tím“. Nedalo mi to, že by som bola tak málo kritická? Tak schválne som si zrátala s koľkými vrcholovými tímami som mala príležitosť spolupracovať na ich rozvoji. Čiahla som do svojej pamäti a skončila som na čísle 35. A dala som si následne ďalšiu otázku: Koľkým z nich by som dala označenie výnimočné? Vyšlo mi číslo  štyri. Takže to nie je žiadna inflácia výnimočnosti, iba sme mali s Marekom tento rok šťastie.

Lídri ako zdroj tímovej výnimočnosti

Vrátim sa k úvodnej otázke a mierne ju obmením: Kde je zdroj, ktorý stimuluje výnimočnosť tímov? Bez väčších pochybností ma pátranie po odpovedi vedie k ich lídrom. Okrem iného aj preto, že:

• pri porovnaní výnimočných a tých štandardných tímov som na úrovni jednotlivých členov tímu nepozorovala významný rozdiel v správaní a v schopnostiach jednotlivých členov tímu
• mala som možnosť vidieť aj významnú pozitívnu, ale aj negatívnu zmenu vo výkone a angažovanosti členov, ktorá nastala v tímoch po zmene lídra

Kto je líder?

Lídrov, o ktorých budem ďalej uvažovať,  som mala možnosť pozorovať pri tréningovej či workshopovej práci s tímom minimálne 6 dní a okrem toho som mala s každým niekoľko osobných stretnutí, s niektorými som spolupracovala aj v roli kouča.

To, že nazývam týchto manažérov lídrami, vyplýva z toho, že dokázali:

• opakovane a/alebo dlhodobo dosahovať so svojimi tímami vynikajúce výsledky, ktoré sa preukázali tak na úrovni univerzálnych ekonomických ukazovateľov ako EBITDA, či vytiahnutie firmy z červených čísiel, ako aj v náraste nových projektov, dlhodobých kontraktov, inovovaní produktov, či v celkovom rozvoji a raste spoločnosti. V neposlednom rade je pri týchto lídroch jasne pozorovateľný stabilne pozitívny rozvoj kariéry, či už v rámci svojej korporácie, alebo z iných korporácií sú im ponúkané nové výzvy v podobe náročných projektov či nových pozícií.

• vybudovať atmosféru, v ktorej členovia tímu pracujú na náročných cieľoch s osobnou angažovanosťou a prevláda tu pozitívny pocit až radosť zo vzájomnej spolupráce, ochota zrieknuť sa parciálnych záujmov v prospech tímu či organizácie.

Prekvapivé kvality lídrov

V nasledujúcej časti príspevku sa zameriam na mikroštúdiu spoločných kvalít manažérov – lídrov týchto tímov, ktoré spĺňajú spomenuté kritériá výnimočnosti a s ktorými mám osobnú skúsenosť.

Verím, že bude zaujímavejšie pozrieť sa na to, čo majú títo lídri spoločné cez optiku kvalít, ktoré nie sú u nich prirodzene očakávané, až samozrejmé a bez ktorých by sa nestali ani kandidátmi na najvyššiu výkonnú pozíciu.  Za takéto „must“  kvality považujem orientáciu na výkon a výsledky, vytrvalosť, schopnosť koncepčne myslieť, schopnosť robiť razantné rozhodnutia a podobne.  Chcem ich predstaviť cez menej očakávané, ale o nič menej skutočné a dôležité kvality.

1. Obdiv a rešpekt

Nejde však v tomto prípade o zameranie a budovanie obdivu a rešpektu voči sebe. Títo manažéri prechovávajú obdiv a rešpekt voči členom svojho tímu a majú schopnosť ho autentickým spôsobom prejaviť. Opakovane som sa stretla pri osobných stretnutiach s nimi s tým, že vnímajú ako veľkú česť pracovať so svojimi kolegami.  Sú uveriteľní, keď poďakujú svojim kolegom, či už v aktuálnej situácii alebo ocenia ich dlhodobý prínos pre tím, či úspech projektu. Nehovoria pri tom zvyčajne veľa, nepočujete žiadne klišé,  je to len pár slov, ktorým veríte. Aby som sa ja nezačala pohybovať na pôde klišé, tak prikladám krátky výňatok z mailu jedného z týchto lídrov, v ktorom mi dáva okrem iného aj informáciu, že korporácia ho posúva na inú pozíciu „budeme spolupracovať  (s terajšími kolegami)  aj do budúcna, čo je skvelé a hlavne mi ľudia z… veľa dali do môjho života začo som im vďačný… Viem, že máme ešte dlhú cestu čo nás čaká, ale som presvedčený, že  s nimi  to zvládnem……“

2. Hlásia sa k svojim chybám.

„Vie priznať svoju chybu a navrhne krok k náprave“ tak, znie jeden z prejavov kompetencie Osobná integrita z manažérskeho kompetenčného modelu. Niekedy som nadobudla dojem, že manažéri – lídri (stále hovorím o mojej vzorke štyroch z 35), sa k svojim chybám hlásili až s nedočkavosťou,  aby povedali členom svojho tímu, niečo, z čoho sa môžu poučiť. Súčasne v tom spôsobe priznania chyby bolo cítiť aj veľký prejav rešpektu k sebe. Počúvam v tom  niečo ako: „áno, pochybil som, je to však prirodzená  súčasť dynamiky, v ktorej sa nachádzame, čakám od vás veľké veci, ale nie to, že budete perfektní, bez chýb“. Je v tom veľké posolstvo, bez ktorého sa nedajú úspešne realizovať zmeny v organizáciách. Je to posolstvo dôvery, že o chybách je možné sa rozprávať, lebo bez toho nie je možné, aby sa organizácia učila a inovovala svoje produkty.

Prvé dve popísané kvality mi pripomínajú zistenie Jima Collinsa z knihy Good to Great, kde obrazne popisuje manažérov, ktorí doviedli svoje firmy k dlhodobej prosperite ako manažérov ktorí, keď zažívajú ich firmy úspech, pozrú sa von z okna, aby tam videli a ocenili ľudí, ktorí sa oň pričinili, keď zažíva firma neúspech pozerajú sa viac do zrkadla, aby tam našli zdroj.

3. Integrácia opačného pólu.

Napriek tomu, že osobnostne aj temperamentovo sú rozdielni (napríklad  z pohľadu preferencie extroverzia – introverzia  sa pohybujú na škále od výraznej extroverzie k miernej introverzii), predsa som si povšimla v súvislosti s osobnostnými črtami jednu osobitosť, ktorá ich spája. Nazvem ju integrácia opačného pólu. Konkrétne sa táto schopnosť, integrovať do svojho správania prejavy, ktoré sú protipólom ich prirodzeného prejavu, prejavila  v dimenzii  racionálnosť, logika, objektívnosť rozhodnutí verzus prístup, kde je v popredí empatia a pocitové prežívanie situácie (pre zjednodušenie najbližšie  týmto prejavom zodpovedá popis na škále Myers –Briggs:- Thinker – Feeler).  Ako sa integrácia opačného pólu v tejto dimenzii u nich prejavuje?

Tí  lídri, ktorí prejavovali prirodzene preferenciu k “thinkerskému“, výrazne objektívnemu, neemocionálnemu posudzovaniu a vyhodnocovaniu situácií, dokázali v niektorých situáciách prejaviť  silnú emocionálnu spoluúčasť a empatiu. Naopak emocionálne „feelersky“ založený lídri, ma neraz prekvapili schopnosťou urobiť  nepopulárne až tvrdé rozhodnutia.  Dáva to logiku, že nie je možné úspešne manažovať tím, bez schopnosti v správnej situácii „pritvrdiť“ a inokedy nechať vstúpiť  do svojich rozhodnutí emóciu či empatiu a dokázať ich aj prejaviť.  Keďže lídri dokážu so svojimi tímami dosahovať náročné ciele a udržiavať  u členov tímu emocionálnu angažovanosť a radosť z práce, myslím, že táto schopnosť  je univerzálnym predpokladom líderstva.

4. Nenechajú vás zbytočne čakať

Posledná  spájajúca kvalita „mojich“ štyroch lídrov, je naozaj (aspoň pre mňa) nečakaná. Na mail dostanem od nich odpoveď do dvanástich hodín a nepovažujú za zbytočné napísať ďakujem.  Neviem, či je to dobrý timemanagement alebo úcta voči druhej strane. Zrejme oboje. Ale aj takáto zdanlivá drobnosť môže mať dlhodobé pozitívne účinky na angažovanosť ľudí a dynamiku organizácie. Ale o mailovej komunikácii viac nabudúce.

Tento článok bol pôvodne uverejnený na blogu združenia HRcomm.

Bavia ma paradoxy, vyhľadávam tie zdanlivo nezlučiteľné veci a … stačí pootočiť uhol pohľadu a sú z nich dve stránky tej istej mince. Tento som však nehľadala, udrel ma nečakanou intenzitou.

V týchto dňoch sa mi to v živote vyvŕbilo tak, že počas dňa odchádzam zo zariadenia pre nevyliečiteľne chorých, kde vidím oči neprítomne hľadiacich starcov a stareniek a v nich odvrátenú stranu života. Nastúpim do auta, opúšťam Kramáre a za 10 minút vystúpim v biznis centre a za chvíľu mi začína pracovné stretnutie. Za tých desať minút cesty som sa dostala nie na iný svetadiel, ja som zrazu na inej planéte. Z planéty bezmocnosti, strachu a utrpenia som na planéte, ktorej vládne úspech, výkonnosť, mladosť a sila.

Premkne ma intenzívny pocit, že bytosti z jednej planéty netušia nič o existencii tej druhej.. Tí prví zabudli, tí druhí neveria, že „to iné“ existuje. Sú to dva svety, ktoré sa snažíme dôsledne oddeliť. Je to pre mňa jeden z tých zážitkov, keď si myslím, že niečo viem a až keď to prežijem, naozaj pochopím. Rozmýšľam, čo pozitívne táto skúsenosť ponúka. Napadá mi myšlienka: vytvárajme aj na planéte, kde sa cení úspech a výkon, priestor pre ľudskosť, srdce a pochopenie. Budeme ich na tej odvrátenej strane mnohí potrebovať.

Asi ťažko by som hľadala problém, ktorý viac spája “ľudí práce“ ako je otázka zvládania zvyšujúcej  sa záťaže v čase, ktorý nevieme navýšiť. Niekto to pomenováva otázkou „Ako úspešne zvládnuť všetky povinnosti a očakávania iných?“. Iný sa už len pýta „ Ako odolávať stresu a  všetko zvládnuť bez vážnejšej ujmy na zdraví ?“.

Na prvý pohľad to na začiatku koučingu, či tréningov, vyzerá tak, že  manažéri hľadajú zázračnú radu ako do 12-hodinového pracovného dňa (40 hodín týždenne už mnohým pripadá ako čiastočný úväzok) vpratať ešte viac činností, ako dokázať sebe aj okoliu, že to stále ešte ide. Stačí však položiť zopár otázok, pozorne chvíľu počúvať a ukáže sa, že títo ľudia ani tak nechcú stíhať viac vecí ako robiť viac to,  čo im dáva zmysel, to, čo považujú za dôležité.

Prečo nerobíme to, o čom s istotou vieme, že by nám prospelo?

Jedno vysvetlenie ponúka fungovanie starších a novších štruktúr v mozgu. Najstaršou štruktúrou mozgu je tzv. „plazí mozog“  (táto štruktúra dominuje u plazov). Má zafixované základné reflexy a vzorce správania nutné k prežitiu. Plazí mozog nikdy nespí, monitoruje všetky fyziologické procesy a bije na poplach, ak niečo vybočí zo štandardu a náš život je v ohrození. Na druhej strane sa nikdy nepoučí zo svojich chýb  a opakuje len  to, čo má dedične zafixované. „Emocionálny mozog“ (mozog cicavcov), známy aj ako limbický systém, riadi naše emócie. Má tendenciu odviesť nás od všetkého nepríjemného a chce zažívať len to príjemné. Má rád bezpečie, ktoré mu dodáva rutina, opakujúce sa známe situácie. Najmladšou štruktúrou je naša mozgová kôra, ktorá si ako jediná dokáže predstavovať budúcnosť, tvoriť vízie a plány, vie aké kroky máme podniknúť, aby sme naplnili svoje sny a ciele.

A práve tu je zdroj našich ťažkostí pri dosahovaní zmeny a budovaní dobrých návykov. Mozgová kôra vie ako na to. Preto vieme presne pomenovať, čo by bolo dobré urobiť, dokonca aj v čase plánovania veríme, že to tak aj bude, že urobíme zmenu. Keď príde k realite napĺňania plánov začne do toho výrazne vstupovať náš emocionálny mozog. Na našu smolu plazia a emocionálna časť mozgu mali na vytvorenie dokonalej súhry 200 až 300 miliónov rokov, kým emocionálny mozog so šedou kôrou  stále ešte len hľadajú efektívnu súhru (ako často sa nám silné emócie derú „na pomoc“ práve v momente, keď potrebujeme len pokoj a rozvahu), keďže majú za sebou len necelé 2 milióny rokov spolupráce.

Napriek tomu, že spomínané zákonitosti pôsobia na všetkých, líšime sa v tom, do akej miery sme schopní realizovať svoje plány. Rada by som sa vami podelila o postupy a „triky“, ktoré úspešne fungovali ľuďom, s ktorými som mala možnosť spolupracovať na  zmene ich návykov, napĺňaní vízií a cieľov. Väčšinu z nich môžem navyše potvrdiť aj  vlastnou skúsenosťou.

Princíp 1. Menej je určite viac

V návale nadšenia a vo fáze silnej motivácie pre novú vec si stanovíme veľa ambicióznych cieľov.  To je najistejšia cesta k postupnej rezignácii a rozčarovaniu. Mnohými odhodlaniami svoj emocionálny mozog dostaneme do stresu a začne sa brániť. Preto je účinnejšie zamerať sa vždy  len na jednu zmenu pre blízku budúcnosť, sústredene na jej zavedení do života pracovať a až keď je zakotvená v podobe nových návykov ako prirodzená súčasť nášho života, je vhodné stanoviť si nový cieľ. Opodstatnenie tejto zásade dávajú  aj výskumy mozgu o tom, že zhruba po 21 dňoch opakovania istej činnosti sa začínajú upevňovať spojenia medzi neurónmi a naše podvedomie začne podporovať nový návyk.

Princíp 2.  Keď  nadšenie stráca na sile, spoľahnite sa na prízemnejšiu motiváciu

Dan Millman, autor skvelej knihy Cesta pokojného bojovníka, bol úspešný gymnasta, čo vyžadovalo od neho náročnú tréningovú prípravu. V jednej zo svojich úvah o tom, kde nachádzal zdroj motivácie pre tréningy sa pýta: Čo myslíte, ktorý z faktorov ma  motivoval na vytrvalé trénovanie:

• Cítil som, že sa takto pripravujem na dráhu učiteľa a spisovateľa?
• Vedel som, že cvičenie je zdravé a predĺži mi život?
• Chcel som, aby mi posilnilo charakter?
• Chcel som, aby som bol príťažlivý pre ženy?

Správna odpoveď je tá posledná, čím chcel dokumentovať, že prízemnejšie, tzv. nižšie ciele, pri udržaní disciplíny spojenej s budovaním návykov fungujú spoľahlivejšie než tie vyššie a vznešenejšie. Takže ciele môžu aj majú byť vznešené, ale v rámci ich plnenia si doprajte odmeny, ktoré na vás pôsobia bezprostredne motivujúco.

Princíp 3. Nebojujte proti zlozvyku, ale nahraďte ho niečím lepším a príjemným

Tento princíp tiež súvisí s odmenami a funguje pri zbavovaní sa zlozvykov. Najlepšie ho viem popísať cez vlastnú čerstvú skúsenosť. V mojej práci je ťažké nájsť pravidelný rytmus. Viem s tým v pohode žiť, prekáža mi to však  v dopade na môj spôsob stravovania. Jedávam nesústredene, často jedlo vynechám a potom to všetko večer rýchlo dobehnem. Nie som s tým spokojná a navyše, večer sa na seba hnevám. Keď som sa chcela tohto zlozvyku v minulosti zbaviť nešlo mi to, stačil ťažší deň a všetko sa vracalo späť a znovu hnev a nespokojnosť.

Nedávno som si to v hlave otočila a už to nejaký ten týždeň zázračne funguje. Namiesto „nesmiem to už takto…“ nastúpilo „takto to chcem“. Uvedomila som si, že z tejto situácie môžem  získať viac než len zbaviť sa zlozvyku. Teraz to vyzerá tak, že sa po celý deň starám, aby som nemala hlad a večeru mám v mysli pripravenú už ráno, podľa svojich predstáv (a dohody s ostatnými členmi rodiny). Teším sa ako sa to večer premení na skutočnosť.  Objavila som znovu radosť z pokojného a  chutného stolovania.

Je veľmi ťažké zbaviť sa niečoho a nedať svojmu telu, či mysli za to náhradu, niečo, na čo sa môžeme tešiť. Namiesto zákazov a hnevu zo zlyhania hľadajme pre seba niečo lepšie, čo bude fungovať  prirodzene.  Nedávno som sa stretla s tvrdením, že viac ôs chytíš na lyžičku medu ako na liter octu – môžeme to aplikovať aj vo vzťahu k sebe a svojim „nerestiam“.

Princíp  4.  Každý deň urobte niečo pre  svoj dôležitý cieľ

Tento princíp je zo všetkých najdôležitejší, pretože dáva zmysel ostatným návykom. Vyžaduje však aby ste si ujasnili svoje hodnoty, smerovanie a aj to aký život chcete žiť o 3-5 rokov. Keď si ujasníte, čo je pre vás dôležité, vzápätí prídete aj na to, čo je potrebné urobiť. Ak totiž každodenné činnosti nepodporujú naše hodnoty a smerujú nás niekde inde, môžeme byť síce zaneprázdnení, ale sme neproduktívni a frustrovaní.

Stephen Covey, kľúčová autorita v oblasti  osobnej efektívnosti, takéto fungovanie odtrhnuté od hodnôt a cieľov prirovnáva k človeku, ktorý vystupuje náročnými stupienkami hore po rebríku a keď sa nakoniec  po namáhavej ceste  dostane na posledný stupienok a rozhliadne sa, zistí sklamaný výhľadom, že ho mal opretý o inú stenu než si myslel. Čiže princíp je opakom toho, čo mnohí dnes zažívajú: veľa pracovať a potom sa ukáže, či to k niečomu bolo.

Ak každý deň urobíte niečo pre veci, ktoré sú pre vás dôležité, nebude vám prekážať,  že robíte aj činnosti, ktoré jednoducho robiť musíte. Tento princíp vám dá novú energiu, umožní objaviť schopnosti a potenciál, ktorý ste úspešne zanedbávali. Aj teraz môžete v tomto smere niečo urobiť: otvorte si svoj kalendár a zamyslite sa, čo by ste v ňom chceli mať, čo by ste chceli  tento rok zažiť, čo urobiť pre svoju budúcu kariéru a/alebo pre svojich blízkych, potom si to tam aj všetko naneste a keď príde čas urobte to.

Autor: PhDr. Dáša Spillerová, Managing partner, ADDA Consultants s.r.o.