Zabudnite na konzervatívne postupy – zlepšíte kvalitu svojho recruitmentu

Po rokoch aktívneho recruitmentu dnes vstupujem do procesu výberu ľudí do firiem až v tej poslednej fáze, v roli konzultantky. To znamená, že poskytujem svoj pohľad na kandidáta a pridávam tak ďalší zdroj informácií, ktoré vstupujú do konečného rozhodnutia o tom, či sa z kandidáta stane kolega. Keď porovnám nástroje a metodiky dnešných recruiterov s tými spred 10 – 15 rokov, mnohé sa zmenilo pozitívnym smerom. Prácu interného či externého recruitera uľahčujú vypracované kompetenčné modely, ktoré popisujú správanie a spôsobilosti úspešných pracovníkov na danej pozícii a tiež postupy, ktoré odhaľujú nielen dôkazy o úrovni týchto kompetencií u kandidátov, ale poskytnú aj poznatky o hlbších vrstvách osobnosti. Jedna vec sa však vôbec nezmenila, stále je mimoriadne ťažké nájsť kandidáta alebo potenciálneho kolegu, ktorého schopnosti, spôsobilosti, postoje a očakávania na prácu a zamestnávateľa zapadnú ako puzzle do toho čo očakáva a ponúka organizácia. Chcem sa podeliť o dva poznatky, ktoré ma v poslednej dobe, v súvislosti s výberom ľudí, zaujali a vnímam ich ako podnety nielen k výberu zamestnancov, ale aj k vyššej vnútornej motivácii a väčšej pohode ľudí v práci.

„Len nech chce pracovať…“

Pri nedávnej diskusii s manažérkou ľudských zdrojov jednej dánskej spoločnosti pôsobiacej
na Slovensku o tom ako pristupujú k výberu budúcich kolegov som si spomenula na jednu
úsmevnú udalosť spred pätnástich rokov.

Majiteľ a súčasne riaditeľ vydavateľstva chcel etablovať svoju firmu a produkty na nových trhoch, s čím súviselo aj vytvorenie novej pozície, na ktorú hľadal vhodného pracovníka. Počas úvodnej konzultácie som ho viedla k tomu, aby vypracoval požiadavky na vedomosti, skúsenosti, zručnosti a osobnostné kvality, ktoré by mal mať úspešný kandidát. Keď sme spoločne prechádzali naozaj bohatý zoznam požiadaviek zrazu zaváhal, spokojnosť s tým, čo vytvoril vystriedala neistota a skepticky prehlásil: „Viete čo, mne bude úplne stačiť ak mi nájdete takého kandidáta, čo bude chcieť pracovať a učiť sa a toto všetko čo som spísal ho naučíme.“ Áno, uvedomila som si, možno je
to viac o postojoch, hodnotách a motivácii než o zručnostiach a vedomostiach.

Keď sú zladené hodnoty, všetko ide ľahšie

Na tento jeho, možno zjednodušený uzáver som si spomenula pri diskusii so spomínanou manažérkou ľudských zdrojov. Všimla som si vo firemných materiáloch, že majú veľmi pekne a názorne rozpracované firemné hodnoty, najmä ma zaujalo, že sa popisy nepohybujú len v abstraktnej rovine, ale na konkrétnych príbehoch dokumentujú ako zamestnanci prejavujú svoj vzťah k firemným hodnotám v každodennom správaní.

Keď som jej o mojom pozitívnom dojme povedala, tak zaviedla diskusiu k tomu, že zdieľanie spoločných firemných hodnôt nielen zefektívňuje procesy a napomáha vytvárať pozitívnu atmosféru vo vnútri firmy, ale firemné hodnoty sú pre ňu dôležitým katalyzátorom aj pri výbere nových zamestnancov. Konkrétne to znamená, že jedným z najdôležitejších kritérií pri rozhodnutí o prijatí nového zamestnanca je práve posúdenie, nakoľko sú v zhode hodnoty, ktoré vyznáva organizácia a hodnoty človeka, ktorý sa o prácu v tejto spoločnosti uchádza.

Ak vyhodnotia vo výberovom procese, že je súlad a harmónia medzi hodnotami a výber sa podarí spešne zrealizovať, výsledky sú vraj prekvapujúce. Podľa slov tejto manažérky (po trojročnej skúsenosti v tejto spoločnosti) sa tento prístup k výberu prejavil vo vyššej miere zaangažovanosti zamestnancov, nižšej fluktuácii a vyššej spokojnosti s prácou a prostredím. Ja som si za ten krátky čas návštevy vo firme všimla omnoho viac usmiatych ľudí na meter štvorcový ako je na Slovensku zvykom.

V tejto súvislosti sa môžem podeliť o osobnejšiu skúsenosť. Na začiatku tohto roka sme, možno aj inšpirovaní príkladom dánskej spoločnosti, prijali do našej firmy novú kolegyňu. Mala minimálnu, takmer nulovú skúsenosť v oblasti nášho pôsobenia a vzdelanie, ktoré v našej práci nemôže uplatniť. Počas mailovej komunikácie a najmä pri osobnom stretnutí nás presvedčila obrovskou chuťou pracovať v oblasti rozvoja ľudí, investíciou, ktorú aktuálne dávala do doplnenia vzdelania v tejto oblasti a potenciálom učiť sa a rásť. Po necelých troch mesiacoch môžem povedať, že doterajšie skúsenosti, ale aj výsledky prevyšujú všetky naše očakávania, a to sme boli od začiatku optimisticky nastavení.

Fakt mal ten pán Novák, manažér spomínaný v úvode, ktorý hľadal človeka „čo chce“ pravdu. Celý tento prístup k recruitmentu založený na súlade firemných hodnôt, firmenej kultúry a hodnôt zamestnanca má však jeden háčik. Ten spočíva v tom, že na strane organizácie musí existovať súlad medzi hodnotami, ktoré verbalizuje navonok a medzi tými, ktoré vo vnútri firmy zamestnanci každodenne zažívajú.

Naše vnútorné naprogramovanie vplýva na to, ako sa z danou pozíciou „spriatelíme“

Ďalším podnetom bolo pre mňa stretnutie s priateľkou, ktorá manažuje útvar ľudských zdrojov v nadnárodnej spoločnosti sídliacej v Rakúsku. Nadšene mi rozprávala o tom, ako sa im zvýšila úspešnosť výberov potom čo ich recruiteri doplnili svoje postupy o novú netradičnú techniku.

Každý z nás totiž spracúva informácie, rozhoduje sa a rieši problémy trochu iným spôsobom. Roky sa tieto vzorce v nás upevňujú a charakterizujú jedinečný spôsob ako rozmýšľame, akú prácu obľubujeme, v čom vynikáme, čo nás motivuje.

A naopak, prezradia aká práca nás prestane rýchlo baviť, aké úlohy nám budú spôsobovať neúmerné ťažkosti a kde sú naše „slepé“ miesta. Dešifrovaním týchto programov v nás vieme pomerne presne predpovedať vhodnosť a úspešnosť kandidáta na danej pozícii. Sériou špeciálne vybraných otázok – to bola tá nová netradičná metóda – sa to dá zistiť za pár minút (je však potrebný špecializovaný niekoľkodňový tréning na to, aby sme vedeli viesť takýto rozhovor a dešifrovať odpovede kandidáta a objavili jeho vnútorné programy).

Samozrejme, musíme dobre poznať aj požiadavky, ktoré na kandidáta bude nová práca klásť. To preto, aby sme vedeli pri výbere posúdiť, ktoré „programy“ v kandidátovej hlave bude typ práce najviac negatívne provokovať (a vyvolávať jeho nespokojnosť) a naopak, ktoré úplne presne zapadnú do toho, čo sa od neho očakáva.

Keďže programy, ktoré sa v odpovediach kandidáta postupne vynárajú na povrch, sa týkajú takých dôležitých oblastí, ako sú motivácia, preferovaný pracovný štýl, spôsoborganizácie práce, zvládanie stresu, schopnosť kooperácie a ďalšie, niet divu, že moja známa bola výsledkom nadšená. Jednoducho objavili spôsob, ako hlavolam alebo puzzle ľahšie poskladať. A to nie je pri výbere ľudí tak málo.

Recruitment, jeho prístupy a techniky sa stále zdokonaľujú, objavujú sa nové. Avšak na to, aby firma získala tých najlepších ľudí na trhu, to nestačí. Dokonca kľúčom k úspechu nie je získať človeka, ktorý je na trhu najlepší. Skutočným úspechom je prijať človeka najvhodnejšieho – pre danú pozíciu, v danom segmente a najmä pre tú konkrétnu spoločnosť. O tomto sa rozhoduje nie len priamo v procese, ale aj mimo procesu recruitmentu. Žiadny recruiter nezíska do firmy toho správneho človeka, ak firma svojim imidžom, aký si na trhu vytvorila (aj vďaka tomu ako pristupuje k svojim zamestnancom), jednoducho nepriťahuje tých, ktorých by chcela mať vnútri firmy.

Ak hľadáte spôsoby, ako skvalitniť výber nových zamestnancov práve technikami, ktoré jednoducho odhalia podvedomé programy kandidátov, pozrite sa na špecializovaný kurz pre recruiterov s výbornými ohlasmi účastníkov z medzinárodných firiem ako sú napríklad KIA, VÚB, Tatra Banka, U.S. Steel, Slovenské Cukrovary: Kurz Perfect Match: Ako vybrať ľahšie, rýchlejšie, presnejšie.

Zároveň Vás pozývam aj na naše ADDA raňajky 19. októbra 2017, kde sa dozviete, ako znie „Tá“ správna HR otázka.

Slony nemusia byť len v porceláne, ale aj v zasadačke či obývačke

otvorena_komunikacia_ADDA

Predstavte si, že každá téma, ktorú nedokážete v tíme , rodine, vo vzťahu  komunikovať druhej strane, spôsobí to, že sa táto téma premení na slona. Ten vstúpi do kancelárie, zasadačky, či bytu. Najskôr je to len mláďatko, ktoré však postupne rastie, tak ako sa z dôležitého nevypovedaného stáva tabu téma, o ktorej sa nehovorí (inšpirácia z Challenging Coachingu, John Blakey).

Tabu témy môžu byť rozmanité; od toho, že  manažér ospravedlňuje členovi tímu veci, ktoré by nikomu inému v tíme neprešli, až po problematickú osobnú hygienu kolegu. Kým obsah tém je rôzny, ich dopad na fungovanie tímu je rovnaké. Energia, ktorá by sa produktívne mohla investovať do vecí dôležitých pre rast a výkonnosť tímu sa spotrebováva neefektívne, na efektívne obchádzanie slona.

Keď je tých slonov v miestnosti viac, tak máme čo robiť, aby sme pri pohybe do nich nenarazili a nerozzúrili ich. Navyše ešte platí, že ak sa nehovorí o istých veciach, postupne nehovoríme o mnohých iných dôležitých veciach a namiesto výkonu a angažovanosti rastie frustrácia.

Preto ani neprekvapuje, že téma ako urobiť férovú otvorenú komunikáciu súčasťou firemnej či tímovej kultúry  silno rezonuje u manažérov, majiteľov spoločností či HR. Tento aspekt firemnej kultúry je pre dlhodobý rast a úspech firmy tak podstatný, že bez nej ani nemá zmysel hovoriť o zavádzaní koučovacej kultúry.

Z vlastnej skúsenosti i zo skúsenosti tímov, s ktorými sme na kultúre otvorenej komunikácie pracovali viem, že otvorenosť prináša uvoľnenie energie, posilnenie kreativity a motivácie. Vyžaduje to však odvahu: Dokonca sa veci môžu vykryštalizovať tak, že niekto z tímu radšej tím, ktorý začne otvorene komunikovať, opustí. Vždy je to však lepšia a produktívnejšia cesta ako zapĺňať miestnosť slonmi, medzi ktorými sa ťažko pohybuje. A viete si predstaviť ten vzduch?  A aby som nezabudla, bonusom navyše pre každého člena tímu je akcelerácia osobnej a manažérskej zrelosti a možno na prvý pohľad paradoxne, aj sebavedomia.  

 

Zaujíma vás, ako budovať otvorenú komunikáciu v tíme?

Objavte tajomstvá budovania otvorenej komunikácie vo vašom tíme a organizácii. V najnovšom e-booku nájdete plno praktických tipov, ktoré viete použiť hneď a zlepšiť tak komunikáciu vo vašej organizácii.

Stiahnite si e-book zdarma

Jediná cesta ako sa voľačo naučiť je skúsiť to

skolstvo_koucing

„Jediná cesta ako sa voľačo naučiť je skúsiť to“ hovorí major Metcalf v Hlave 22.

V článku Koučing môže otvárať cestu k zmene školstva som o zmysle koučingu v školstve skôr teoreticky uvažovala. Potom sme to skúsili a hlavne to skúsili účastníci programu Manažér ako mentor a kouč. Výsledok priniesol učenie a radosť na strane trénerov aj účastníkov.

 

 

Tam kde je temno a tiene, bude nablízku aj silný zdroj svetla. Táto myšlienka mi bežala hlavou, keď sme s kolegom Mariánom Kubešom rozvíjali koučovacie zručnosti u skupiny manažérov pôsobiacich v organizácii,  ktorá rozhodne nepatrí k našim štandardným klientom. Skupinu tvorili riaditelia škôl žilinskej diecézy. Spájalo ich zanietenie pre to, aby sa ich školy stali miestom, ktoré „osvecuje myseľ študentov, zušľachťuje ich srdcia a pripravuje na život“ (parafrázujúc Ľudovíta Štúra).

„Naši“ riaditelia škôl si uvedomili, že používanie koučovacieho prístupu im pomôže pri rozvoji talentu a angažovanosti učiteľov. Väčšina rozhovorov, v ktorých si rozvíjali svoje koučovacie zručnosti, smerovala k hľadaniu a nachádzaniu možností, ako spoločne s učiteľmi vytvárať pre žiakov inšpiratívne prostredie. Prostredie, ktoré rozvíja v žiakoch túžbu po poznaní, posilňuje hodnoty humanizmu a kresťanstva.

Ukázalo sa, že hodnoty, z ktorých koučing vychádza, jeho princípy a nástroje sú ľahko a prirodzene prenositeľné aj do manažovania škôl. V spojení s uvedomením si hlbokého zmyslu, prečo a ako chcú naši účastníci koučing aplikovať do práce s učiteľmi, mali  naše stretnutia v sebe silnú emóciu  a ako tréner som zažívala hlboký zmysel mojej práce. Verím, že tréningy okrem rozvoja koučovacích zručností priniesli riaditeľom škôl aj zdroje pre udržanie vysokej motivácie a zážitok vzájomnej podpory na ceste, kde nie je núdza o povestné polená.

Držíme palce a budeme hľadať možnosti ako prispieť k rozšíreniu „ostrovčekov pozitívnej deviácie“ v našom školstve.

Dáša Spillerová

skoly_koucing

Aby leto nebolo uhorkovou sezónou, ale prinášalo chutné a zdravé ovocie

uhorkova_sezona

Leto a prázdniny, podobne ako čas Vianoc, sú v našich mysliach spojené s radosťou, mnohí sa na ne až nedočkavo tešíme.  Sú to dve silné obdobia v roku, keď máme príležitosť si viac užívať svoj súkromný život, venovať sa blízkym a v neposlednom rade sebe samému.

Časť leta, obdobia dovoleniek, však prežívame aj v práci. Vo väčšine organizácií (pokiaľ ich produkty a služby nedosahujú špičku v letnej sezóne) je leto obdobím, keď sa zníži frekvencia porád aj emailov. Mnohí si dávame druhýkrát v roku záväzky, že si spätne usporiadame veci,  ponechané na ploche počítača, či pracovnom stole a najmä, že si doštudujeme veci, na ktoré v jarnej hektike nebol čas.

Niet pochýb, že leto je najvhodnejší čas, kedy si môžeme dovoliť časovú investíciu do nášho rozvoja. A nielen do rozvoja, ktorý urgentne od nás naša pozícia vyžaduje, ale najmä do  rozvoja, ktorý nás posilní bazálne, v každej činnosti a na akejkoľvek pozícii s presahom do osobného života. Mám na mysli najmä hlbšie spoznávanie seba, ktoré umožní s väčšou dávkou sebaistoty pristupovať k budúcim výzvam a robiť rozhodnutia v súlade so svojimi silnými stránkami a potenciálom. Komplexnejšie a presnejšie sebapoznanie je nielen v priamom súlade s kariérnym úspechom a spokojnosťou jednotlivcov, ale prináša nečakané benefity aj organizáciám, v ktorých pracujú. Jim Kouzes a Barry Posner (The Leadership Challenge, 2003) napríklad zistili, že ak majú zamestnanci jasne formulované svoje osobné hodnoty, významne pozitívne to ovplyvňuje ich lojalitu voči spoločnosti. Možno menej prekvapivé je zistenie, že manažéri, ktorí sa zúčastnia rozvojového programu zameraného na sebapoznanie sa automaticky zlepšia v kvalite manažérskych kompetencií, aj keď tieto v programe neboli rozvíjané.

Ľudia, ktorí sa chcú rozvíjať a rásť, sú väčšinou tí istí, ktorí dajú firmám extra pridanú hodnotu svojou kompetentnosťou a angažovanosťou. Ich strata je najväčším ohrozením pre každú spoločnosť. Navyše progresívne firmy si uvedomujú, že nielen high potentials, ale všetci zamestnanci sa podieľajú na tvorbe hodnoty.

Chceme aj počas leta podporiť našich klientov v tom, aby boli príťažlivým zamestnávateľom ponúkajúcim nové rozvojové podnety. Podnety, ktoré zamestnancov nielen zaujmú, účinne nasmerujú rozvoj, ale aj posilnia ich lojalitu.

Preto ak rozmýšľate ako leto účinne využiť pre rozvoj svojich ľudí, pozrite sa na letné balíčky od ADDA. Doprajte vašim manažérom i obchodníkom individuálny rozvoj za letné ceny. S balíčkami od ADDA dostane každý obchodník i manažér príležitosť otestovať svoj potenciál a pomocou koučingu začať pracovať na svojom rozvoji. Počet balíčkov je obmedzený na 10 kusov z každého. Objednať balíčky za výhodné ceny si môžete do 31.7., nezmeškajte príležitosť.

 

Viac informácií o letných balíčkoch nájdete na tejto stránke.

Keď nové výzvy prinášajú radosť: Prečo inovujeme v roku 2017?

prečo inovujeme v roku 2017

Práve doznieva obdobie, keď v nás ešte rezonuje vstup do nového roka a s ním spojené úvahy ako ďalej, čo by bolo dobré v našich životoch zmeniť.  Čítajte bez obáv ďalej, nebude to o novoročných cieľoch J

Pred časom som musela akceptovať fakt, že nepatrím k ľuďom, ktorým sa darí napĺňať novoročné predsavzatia. Keďže však nechcem nechať potenciál pre zmenu, ktorý striedanie rokov prináša, nevyužitý, našla som si spôsob, ktorý mi funguje lepšie. Spočíva v tom, že si intenzívnejšie pripomínam, čo je pre mňa v živote dôležité. Konfrontujem s týmito hodnotami to, ako reálne fungujem a čím si zapĺňam dni. Z toho sa mi jasne ukáže, čo by som mala robiť viac, prípadne menej. Následne sa síce nedejú zázraky, ktoré sľubujú motivační spíkri, ale dostavuje sa väčšia radosť a pocit zmyslu.

Aj v organizáciách sa venuje stále väčšia pozornosť zlaďovaniu osobných hodnôt zamestnancov s organizačnými. Populárna rétorika firiem z posledného desaťročia, v ktorej tvrdia, že ľudia sú ich najväčšou hodnotou, už prestáva byť príťažlivá, ak nie je spojená s konkrétnymi skutkami.

Predovšetkým mladí zamestnanci z generácie Y potrebujú dôkazy. Chcú pracovať pre zamestnávateľa, ktorý im pomáha naplniť potrebu prežívania zmyslu a súčasne nedevalvuje ich súkromný život. Myslím, že toto je pre organizácie omnoho väčšia výzva než schopnosť poskytnúť nadštandardné príjmy.

Organizácie, ktoré si toto začali uvedomovať zisťujú, že bez hodnotovo a osobnostne integrovaných lídrov, sa nedokážu transformovať tak, aby boli príťažlivou voľbou pre nadaných a schopných ľudí, ktorí chcú v práci prejaviť svoj talent a angažovanosť.

 

Čo nám dáva zmysel v práci

Práve to, keď môžeme byť pre našich klientov v ich úsilí o pozitívnu, hodnotovo ukotvenú  transformáciu užitočným a kompetentným partnerom, dáva našej práci zmysel a radosť. Každým rokom si intenzívnejšie uvedomujeme, že práve tento rozmer našej práce je pre nás dôležitý a dáva nám silnú motiváciu zlepšovať sa.  Preto sme si ako firma povedali, že rok 2017 bude v znamení uvedenia nových produktov prinášajúcich  riešenia na výzvy, ktorým dnes firmy čelia.

Inovatívne produkty, ktoré tento rok uvedieme na  trh, majú za cieľ pomôcť našim klientom rozvíjať svojich lídrov a ich tímy v smere želanej transformácie. Nebudem prezrádzať veľa dopredu, viac informácií dostanete už čoskoro v našich newsletteroch.

Zároveň vám s radosťou predstavujeme našu novú stránku. Veríme, že vám prinesie kvalitnejší vizuálny zážitok a možnosť byť s nami v spojení na akomkoľvek zariadení.

Hovorím za celý tím ADDA, keď poviem, že sa teším na všetky tohtoročné stretnutia a spolupráce s vami a prajem vám veľa pozitívnych transformácií.

Koučing môže otvárať cestu k zmene školstva

Keď niektoré termíny začnú prudko naberať na popularite, prináša to veľké riziko, že sa zahmlí ich skutočný význam. To sa momentálne deje aj s koučingom (keď si prelistujete lifestylový časopis, na každej stránke sa k téme vyjadruje nejaký kouč). Nadšenie jednej strany a jeho narastajúca popularita z neho robí  všeliek a prelomový objav, čo prirodzene vytvára skupinu pochybovačov až zarytých oponentov. Pritom koučing len dáva do formalizovanej podoby, štruktúry  a postupov to, čo tu bolo prítomné od nepamäti a to je pomáhajúci rozhovor. Rozhovor, ktorý pomáha druhej strane kvalitnejšie rozmýšľať a presnejšie vnímať realitu a predovšetkým seba samého. V nasledujúcich riadkoch tohto príspevku by som chcela poukázať na možnosti  koučingu pri vedení ľudí, rozvoji organizácií a špecificky, čo môže priniesť pre pozitívne zmeny v školstve, za predpokladu, že sa stane súčasťou manažérskej výbavy riadiacich pracovníkov na školách.

Čo to znamená pre manažéra koučovať

V najširšom slova zmysle používanie koučingu pri vedení ľudí, znamená, že manažér cielene komunikuje s členmi svojho tímu spôsobom, ktorý rozvíja ich potenciál. Tento pohľad je v súlade s tým, ako definuje koučing sir  John Whitmore,  v jednej z kľúčových publikácií k tejto téme Koučování (2009).  Manažér, ktorý používa koučovací štýl vedome využíva príležitosti na to, aby podnecoval členov svojho tímu k uvažovaniu o veciach, aby otváral nové uhly pohľadu a v nemalej miere posilňoval ich dôveru v seba samých v ich schopnosť zvládať náročné životné a pracovné výzvy.

Prečo koučing funguje?

Väčšina z nás má v sebe brzdy, ktoré  spôsobujú, že vzniká významný rozdiel medzi tým, čo môžeme dokázať (potenciál), na čo hovorovo povedané „máme“ a čo  aktuálne robíme (aktuálny výkon alebo správanie). Koučing pomáha účinne odstraňovať tieto brzdy v našom myslení, v pohľade na seba či obklopujúcu realitu.   Hovoríme, že manažér cielene komunikuje spôsobom, ktorý rozvíja potenciál členov jeho tímu, čo to ale konkrétne znamená?  Pragmaticky povedané, manažér, ak preberá rolu kouča, musí na chvíľu zabudnúť na to, že má prinášať správne odpovede a riešenia. Namiesto rád, príkazov a doporučení  sa zameriava na to, aby kládol správne otázky a skutočne načúval odpovediam.  Práve toto je dôležitý zdroj  úspechu koučingu: keď  vás niekto počúva s empatiou  a dáva otázky, ktoré podnecujú premýšľanie o veciach z nových uhlov pohľadu, vaša schopnosť  presne vyhodnotiť situáciu a nájsť  kvalitné riešenia sa významne posilňuje. Navyše takto vedený pracovník, keď cíti rešpekt a dôveru voči sebe, má chuť prinášať riešenia a cíti záväzok nesklamať dôveru a prebrať zodpovednosť za to, čo urobí.   Kvalita rozmýšľania,  motivácia prispievať a angažovanosť, preberanie zodpovednosti  sú dôležité piliere, ktoré koučing buduje u zamestnancov. Z pohľadu organizácií rozvíja  novú kultúru, kultúru rešpektu, partnerstva, zodpovednosti a tvorivosti. Navyše organizácie, v ktorých je koučing prirodzenou výbavou manažérov, dokážu zabezpečiť nepretržitý proces učenia sa, v zmysle učiacej sa organizácie, ktorá dokáže flexibilne reagovať na dynamiku prostredia.

Čo hovoria na koučing manažéri

Mala som vzácnu príležitosť sprevádzať stovky manažérov v procese osvojovania si koučovacích zručností, aj ich implementovania do každodennej praxe ako súčasť vedenia a rozvoja ľudí. Moja skúsenosť hovorí, že väčšina manažérov stojí na začiatku tréningu pred kľúčovou výzvou. Tou je, zmeniť  svoje prirodzené nastavenie na rolu „riešiteľa“, ktorý má v situáciách, keď sa objavia dilemy ako ďalej poskytnúť správne riešenie, povedať ako majú ostatní postupovať. Toto nastavenie sa rokmi praxe stáva nevedomým automatizmom. Rola kouča naopak vyžaduje nastavenie objavovateľa, ktorý je otvorený novým pohľadom a chce spoznávať ako o danej situácii rozmýšľa druhá strana.  Ak takto k svojim pracovníkom pristupuje manažér, stimuluje ich k tomu, aby sa v nich prebúdzali zdroje, ktoré sú  neraz skryté pod povrchom a po rokoch direktívneho vedenia často aj ťažko dostupné.   Na to, aby si manažér osvojil zručnosti potrebné pre koučing, potrebuje splniť len jednu podmienku. Tou je úprimný postoj a dôvera v to, že ľudia sa dokážu zlepšovať, učiť sa a rásť a verí, že aj jeho podriadení môžu mať niekedy lepšie nápady ako on. Viem, že ak manažér vlastní tento postoj, určite tých kolegov, u ktorých bude koučing fungovať objaví.  Keď je tento postoj prítomný, zručnosti sú už vecou tréningu, najskôr v tréningovej miestnosti a následne využitia príležitostí, ktoré ponúka každodenná pracovná realita. Nepoznám zo svojej praxe manažéra, ktorý chcel koučovať a nedokázal urobiť v tomto smere výrazný pokrok.   Niekedy sa manažéri, počas tréningu koučovacích zručností, začnú obávať, či od nich neočakávame, že budú všetky manažérske situácie riešiť  koučingom a obhajujú, prečo to tak nepôjde.  Dávame im za pravdu, načo by sa zbavovali toho, čo už doteraz robia dobre alebo výborne. Ak manažér zvládne úspešne fungovať ako kouč, neznamená to, že má zabudnúť na iné nástroje a prístupy k vedeniu ľudí. Naďalej môže byť radcom – mentorom, autoritou, či inštruktorom, ktorý ukáže ako správne veci robiť. Všetky tieto roly a prístupy sú pri vedení ľudí legitímne a užitočné, ak sú používané v správnom kontexte. Koučing však významne obohatí manažérsku výbavu a je na nezaplatenie v situáciách, keď je potrebné, aby ľudia prinášali to najlepšie, čo v nich je, zdieľali svoje jedinečné skúsenosti a postrehy, angažovali sa pre naplnenie vízie a preberali zodpovednosť za to, čo urobia.

Záujem o koučing v organizáciách narastá

Koučing je jednou z najdynamickejšie sa rozvíjajúcich profesií aj vďaka tomu, že organizácie ho stále častejšie využívajú ako kľúčovú voľbu v rozvoji skúsených manažérov, ako aj talentov, u ktorých je vysoký potenciál kariérneho rastu. Odpoveďou na otázku, prečo je to tak, je že proste funguje a prináša pozitívnu zmenu do správania koučovaných manažérov. Či už ide o zmenu v ich timemangemente, organizácii práce, v prístupe k ľuďom, sebadôvere, či inovatívnosti, prispieva to k zlepšeniu výkonu a/alebo k vyššej spokojnosti s prácou.

Má zmysel uvažovať o koučingu v manažmente škôl?

Verím, že nečakáte odpoveď nie. Skúsim však poctivo uviesť dôvody, prečo si myslím, že áno. V podstate dôvod je len jeden a ten má meno zákazník a jeho spokojnosť. Možno to znie na prvý pohľad zvláštne, ale to, prečo firmy hľadajú najúčinnejšie formy vzdelávania zamestnancov je, aby títo vedeli v synergii vytvárať pre zákazníka takú kvalitu, ktorá vedie k jeho spokojnosti a ešte lepšie k nadšeniu. Koučing v systéme biznisu, ktorý je „ťahaný“ zákazníkom napomáha tomu, aby sa organizácia rýchle učila, reflektovala a implementovala, ba podnecovala nové očakávania zákazníkov. A to všetko, v turbulentne sa meniacom prostredí, kde to, čo zaujalo nedávno, je dnes už staré ako včerajšie noviny.   Zákazníkmi škôl sú žiaci a ich rodičia. To, aby dostali od školy cez učiteľov kvalitu, je pre nich existenčne dôležité (bez ohľadu na to, že si to všetci neuvedomujú). Zámerne nehovorím len o kvalite vzdelania, pretože ide o kontrakt omnoho širší.  Školy majú tú výhodu alebo nevýhodu, že žiak ani rodič nezistí za pár dní ani mesiacov, či dostal kvalitný produkt, tak ako to ľahko zistí napríklad  pri kúpe nového telefónu. Výhodou to je vtedy, ak by škola nemala záujem prispôsobiť svoj produkt potrebám svojho zákazníka. Tá negatívna spätná väzba príde dostatočne neskoro a nespokojnosť už ani nemá adresáta. „Nevýhodou“ sa táto opozdená spätná väzba stáva vtedy, keď to školstvo myslí úprimne a chce poskytovať svojim žiakom tú najlepšiu výbavu, ktorá im pomôže úspešne a navyše šťastne kráčať životom. Prečo nevýhoda? Pretože škola nemá bezprostredný tlak ako iné organizácie, ktorý ich núti inovovať  a jasne im ukazuje smery, ktorými ísť. Školstvo si musí  nájsť a udržiavať tieto mechanizmy zabezpečujúce neustále učenie sa, reflektovania zmien v prostredí a zdravú sebareflexiu samé a to je nesmierne ťažké.Vízia, ktorá stojí pred školstvom, je pomerne jasná, pripraviť žiakov, ktorí vedia kriticky myslieť, neboja sa objavovať nové možnosti a experimentovať, vedia spolupracovať pre spoločné ciele a rozvíjajú hodnoty, na ktorých stojí naša civilizácia. Tá úloha nie je jednoduchá, koučing samozrejme na jej zabezpečenie nestačí, ale môže účinne pomôcť, pretože:

  • Vytvára atmosféru partnerstva a otvorenej diskusie, ktorá umožňuje manažmentu školy spoločne s učiteľmi a ďalšími stakeholdermi nachádzať primerané stratégie a taktiky, ktoré umožnia napĺňať víziu a poslanie školy.
  • Takýto štýl riadenia je príťažlivý predovšetkým pre mladých ľudí generácie Y, ktorí viac ako na rady a poslušné čakanie, kým príde ich čas, chcú hovoriť svoj názor a byť rovnocennými spolutvorcami. Školstvo takýchto ľudí potrebuje a koučing dokáže pracovať s ich potenciálom a pomáha prekonávať ich limity, vyplývajúce z menšej skúsenosti.
  • A v neposlednom rade, ak chceme od učiteľov, aby vnášali tvorivosť do vzdelávacieho procesu, učili deti objavovať, dovolili im robiť chyby a poučiť sa z nich, aby im dodávali sebadôveru, že zvládnu výzvy života, musia mať možnosť objavovať, experimentovať v profesionálnom živote aj oni. Jeden zo zákonov firemného fungovania hovorí, že spoločnosť dokáže dodávať zákazníkovi kvalitu len do takej miery, akú ju jej zamestnanci zažívajú vnútri spoločnosti v kvalite vzťahov a prístupe manažmentu.  Čiže ak má byť na konci úspešný a spokojný odchovanec školy, na začiatku musí byť objavovaniu otvorený manažérsky kvalitne vybavený riaditeľ školy.

Ako pokračujeme so zavádzaním koučingu do Slovenského školstva sa dočítate vo voľnom pokračovaní v tomto článku – „Jediná cesta ako sa volačo naučiť je skúsiť to“

Môžem meniť svoje správanie a ostať autentický?

Práve mám rozčítanú knihu Trusted Executive. Autorom je kouč, konzultant a líder John Blakey (známy zásadnou zmenou pohľadu na koučing tzv challenging coaching), najnovšou knihou „čelendžuje“ manažérov a korporácie v širšom kontexte. Konfrontuje piliere biznisu minulosti – intelekt a hierarchický status manažéra, ktoré prinášali firmám finančné úspechy v minulom storočí, so súčasnou, v mnohom absolútne odlišnou, spoločenskou realitou.

Bohužiaľ, správanie založené na uplatňovaní hierarchickej autority a motivované dosiahnutím momentálneho zisku a úspechu na úkor dlhodobého sa hlboko zakorenilo a zotrváva často aj v prejavoch dnešných manažérov. Takáto výbava manažérov sa však stáva prekážkou na ich ceste k skutočnému líderstvu a rovnako bráni aj dlhodobému rozvoju firmy.

Kým tvrdenie, že lídri musia byť dôveryhodnými a zaslúžiť si dôveru svojho okolia znelo včera z bostonských katedier, dnes sa o tom veľmi potichu začína hovoriť v korporáciách. Zajtra to už bude podmienkou prežitia v biznise.

Čo robí manažéra a vôbec človeka dôveryhodným?

Je to celý komplex prejavov jeho osobnosti. Jednou z nich je autentickosť, jej prítomnosť je nevyhnutnou podmienkou k tomu, aby bol manažér vnímaný svojim okolím ako dôveryhodný. Autentickosť osobnosti nesie v sebe paradoxy a je vnímaná a popisovaná rozmanito až protirečivo – aj preto by som jej rada venovala toto zamyslenie.

Som proste taký, zvyknite si

„Ako môžem byť autentický a súčasne meniť svoje správanie na základe spätnej väzby?“ poukázal na rozpor vo vnímaných požiadavkách na lídra manažér – účastník kurzu. Áno, na prvý pohľad jeho námietka sedí, autentický človek by mal byť spontánny a neprerábať sa na niekoho iného. To by však znamenalo, že manažér s cholerickým temperamentom preukazuje svoju autenticitu, ak temperamentne na porade nakričí na podriadeného, ktorý mu dodal nesprávnu informáciu a navyše ho označí za neschopného babráka. V súlade s takýmto ponímaním autenticity je aj obľúbený výrok niektorých manažérov: „Som proste taký, zvyknite si“.

Má zmysel na sebe pracovať a meniť sa?

Líderská autenticita však v sebe nesie aj etický imperatív a spontánne prejavovanie svojich emócií, názorov a temperamentu, môže ale nemusí byť jej súčasťou a určite nie postačujúcou podmienkou. Predstavme si, že v danej firme funguje kultúra založená na hodnote vzájomného rešpektu kolegov a dotyčnému manažérovi bolo vytknuté správanie ako prejav nesúladu s touto hodnotou. Má preto motiváciu svoje správanie zmeniť. Preto, keď nabudúce nebude spokojný s výkonom svojho podriadeného, už na neho nebude kričať, ale pokojne s ním prejde situáciu a spoločne vyvodia poučenie, aby sa do budúcna neopakovala. Bude tento manažér a jeho prejav autentický alebo nie? Otázka je dôležitá, pretože ak tento manažér nebude vnímaný ako autentický, stráca dôveryhodnosť v očiach svojho okolia. Bez poznania ďalších prvkov situácie, však nie je možné dať správnu odpoveď.

Keď dvaja robia to isté, nie je to to isté

Záhada ako ostať autentický a meniť svoje správanie, komunikáciu, prístup k okoliu má jednoduché rozuzlenie. Tým najdôležitejším prvkom, ktorý rozhodne o autenticite pri cielenej zmene správania je postoj a hodnoty daného manažéra. Konkrétne, ak si cení svojich ľudí a je pre neho dôležité, aby sa jeho podriadení cítili rešpektovaní, len nemá dostatok trpezlivosti a zručností ako zvládnuť konštruktívne svoju nespokojnosť a hnev, odpoveď je áno, jeho nové správanie je autentické. Pretože pre autenticitu lídra je podstatne dôležitejšie, či sa správa v súlade so svojimi postojmi než či je jeho prejav v súlade s jeho temperamentom.

Naopak, potom platí, že ak manažér urobí zmenu v svojom správaní a bude „ľudskejší“ len preto, že sa na tréningu dozvedel, že sa mu to vráti v podobe väčšej angažovanosti a následnej výkonnosti podriadených, bude jeho, i keď pozitívny prejav, neautentický a málo uveriteľný. Manažér, ktorý nie je uveriteľný, nie je líder, pretože jeho ľudia nemajú chuť ho nasledovať.

Keďže slávna poznámka „nobody is perfect“ platí aj v biznise, zmena správania na ceste k líderstvu je nielen potrebná, ale nevyhnutná. Funguje však len potiaľ, pokiaľ je zastrešená hodnotami a zosúladená s postojmi. Myslím, že je to spravodlivé.

Ach, tie maily!

Keď neodpovedanie zaberie viac času ako odpoveď

Mám pocit, že niekoľko rokov dozadu bola zahltenosť mailami a radami ako minimalizovať  ich ničivý dopad na produktivitu zamestnancov intenzívnejšou témou ako je tomu dnes. Neviem či je to tým, že sa mailuje disciplinovanejšie alebo sme si jednoducho privykli. Niekedy nám dokonca vysoký počet vybavených mailov uvoľní endorfíny a zabezpečí aspoň krátku ilúziu vlastnej produktívnosti.

Z mnohých rád a návodov ako efektívne pracovať s mailovou poštou oceňujem zvlášť odporučenie Davida Allena (určite to doporučil už aj niekto pred ním), že čo vieš vybaviť do dvoch minút, urob hneď teraz. A môžeš to následne vypustiť z hlavy.

Poznáte tú situáciu? V pošte sa vám objaví mail, v ktorom je nejaká prosba, žiadosť, pozvanie,  či návrh a vy nie ste rozhodnutý ako zareagovať. Chcete si to premyslieť, získať viac informácií, aby ste sa správne rozhodli, alebo potrebujete viac kľudu  či odvahy, aby ste s empatiou naformulovali odmietnutie. Za predpokladu, že si príjemca mailu ešte neosvojil 2 minútové pravidlo, pravdepodobne stihne mail nasledujúci osud: chvíľu premýšľate, potom to necháte tak, s nádejou, že v blízkej dobe, keď si ujasníte odpoveď a budete mať pokojnejšiu chvíľku, tak zareagujete.

Následne, vždy keď otvoríte mailovú schránku, vám na chvíľu spočinie zrak na tomto maili. V mysli zablikne drobná výčitka, rozmýšľate znova o vhodnej odpovedi, máte už postupne vytvorených niekoľko variánt, ale stále objavíte niečo dôležitejšie, na čo musíte reagovať.

Takto to beží niekoľko dní, počas ktorých x krát stratíte niekoľko desiatok sekúnd času, sústredenie a najmä dobrý pocit zo seba. Niekedy si poviete, keď som neodpísal doteraz, už to bude asi aj zbytočné…

Pozrime sa na situáciu z pohľadu osoby, ktorá ten mail písala. Keď nedostáva niekoľko dní odpoveď a za predpokladu, že je od vašej reakcie nejako závislá, alebo jej “iba“ záleží na vás a vzťahu s vami, začne sa znepokojovať. Hlavou je beží (v závislosti od miery pragmatickosti a citlivosti na seba): Dostala ten mail? Nemá čas? Zdá sa jej nedôležitý? Nepáčilo sa mu na tom niečo? Kašle na mňa? Nevie ako odpovedať? Všetky tieto pocity a nastavenie mysle nie sú pre druhú stranu veľmi príjemné a navyše  ju oberáte o sústredenie a čas.

Mimochodom nereagovanie alebo neskoré reagovanie na maily je jedným z najčastejších zlodejov času a zdrojom frustrácie v organizáciách.

Aké je riešenie?

Moje doporučenie je nasledovné. Ak máte mail, na ktorý neviete hneď zareagovať, pretože Vám chýbajú informácie, nie ste ešte rozhodnutý ako odpovedať na ponuku či požiadavku, alebo musíte počkať ako sa vyvinú ďalšie záležitosti, jednoducho odpovedzte:  „Dám Ti vedieť v piatok“, alebo „pripomeň sa mi s touto požiadavkou v pondelok ráno, dovtedy sa tomu nemôžem venovať“, prípadne dajte stručnú odpoveď typu: „na stretávku žiaľ nemôžem prísť, všetkých srdečne pozdravujem“.

Takáto reakcia zoberie minimum času a vy si môžete uvoľniť myšlienky na iné dôležité veci. Druhá strana sa cíti rešpektovaná a minimálne vie na čom je a môže sa efektívne prispôsobiť situácii.

Len čo som stihla túto úvahu dopovedať kolegom, zvoní mi telefón a ja odpovedám: „Áno. Vo štvrtok Vám pošlem mail s návrhom nášho prístupu k realizácii projektu.“ Mužský hlas na druhej strane reagoval: „Áno, len ja som chcel vedieť,  či Vás to zaujalo, a či máte záujem spolupracovať na tom projekte.“ Aj keď potvrdenie záujmu nebola explicitná požiadavka, ktorá by z našej úvodnej komunikácie vyplynula, uvedomila som si, že toto je presne to, čo som mala urobiť. Vždy je priestor zlepšovať sa.

4 nečakané kvality úspešných lídrov

Výnimočné tímy

Tréning top tímu je pre mňa vždy špecifickou skúsenosťou. Po tom poslednom sa mi neodbytne vtierala otázka. Čo robí ten rozdiel, že niektoré tímy sú výnimočné a iné, napriek nespochybniteľným schopnostiam ich členov nevedia opustiť zónu priemernosti. Chvíľu zastanem pri pojme výnimočné.

Mám tým na mysli, že okrem schopnosti týchto tímov dlhodobo podávať vysoký výkon, pocítite medzi členmi jasný závan duševnej spriaznenosti. Táto im umožňuje maximálne využívať a znásobovať potenciál jednotlivých členov. Môžete u nich pozorovať dynamický balans medzi nekompromisnými očakávaniami na seba a láskavosťou voči sebe, medzi akčnosťou verzus ochotou reflektovať svoje správanie, či medzi  vážnym a serióznym zaujatím nad úlohou a pripravenosťou zasmiať sa na sebe. Dalo by sa to vyjadriť aj ako spojenie výkonnosti a radosti zo spolupráce. To prvé je objektívne merateľné a to druhé  subjektívne pozorované.

Presne tento zážitok som mala pri tíme, ktorý stimuloval vo mne tieto úvahy. Keď som sa o svoje nadšenie chcela podeliť s kolegom Marekom, tak ma trochu zneistil poznámkou: „ Áno…,ale pri Ivanovom tíme si hovorila niečo podobné, že to je výnimočný tím“. Nedalo mi to, že by som bola tak málo kritická? Tak schválne som si zrátala s koľkými vrcholovými tímami som mala príležitosť spolupracovať na ich rozvoji. Čiahla som do svojej pamäti a skončila som na čísle 35. A dala som si následne ďalšiu otázku: Koľkým z nich by som dala označenie výnimočné? Vyšlo mi číslo  štyri. Takže to nie je žiadna inflácia výnimočnosti, iba sme mali s Marekom tento rok šťastie.

Lídri ako zdroj tímovej výnimočnosti

Vrátim sa k úvodnej otázke a mierne ju obmením: Kde je zdroj, ktorý stimuluje výnimočnosť tímov? Bez väčších pochybností ma pátranie po odpovedi vedie k ich lídrom. Okrem iného aj preto, že:

  • pri porovnaní výnimočných a tých štandardných tímov som na úrovni jednotlivých členov tímu nepozorovala významný rozdiel v správaní a v schopnostiach jednotlivých členov tímu
  • mala som možnosť vidieť aj významnú pozitívnu, ale aj negatívnu zmenu vo výkone a angažovanosti členov, ktorá nastala v tímoch po zmene lídra

 

Kto je líder?

Lídrov, o ktorých budem ďalej uvažovať,  som mala možnosť pozorovať pri tréningovej či workshopovej práci s tímom minimálne 6 dní a okrem toho som mala s každým niekoľko osobných stretnutí, s niektorými som spolupracovala aj v roli kouča.

To, že nazývam týchto manažérov lídrami, vyplýva z toho, že dokázali:

  • opakovane a/alebo dlhodobo dosahovať so svojimi tímami vynikajúce výsledky, ktoré sa preukázali tak na úrovni univerzálnych ekonomických ukazovateľov ako EBITDA, či vytiahnutie firmy z červených čísiel, ako aj v náraste nových projektov, dlhodobých kontraktov, inovovaní produktov, či v celkovom rozvoji a raste spoločnosti. V neposlednom rade je pri týchto lídroch jasne pozorovateľný stabilne pozitívny rozvoj kariéry, či už v rámci svojej korporácie, alebo z iných korporácií sú im ponúkané nové výzvy v podobe náročných projektov či nových pozícií.

 

  • vybudovať atmosféru, v ktorej členovia tímu pracujú na náročných cieľoch s osobnou angažovanosťou a prevláda tu pozitívny pocit až radosť zo vzájomnej spolupráce, ochota zrieknuť sa parciálnych záujmov v prospech tímu či organizácie.

 

Prekvapivé kvality lídrov

V nasledujúcej časti príspevku sa zameriam na mikroštúdiu spoločných kvalít manažérov – lídrov týchto tímov, ktoré spĺňajú spomenuté kritériá výnimočnosti a s ktorými mám osobnú skúsenosť.

Verím, že bude zaujímavejšie pozrieť sa na to, čo majú títo lídri spoločné cez optiku kvalít, ktoré nie sú u nich prirodzene očakávané, až samozrejmé a bez ktorých by sa nestali ani kandidátmi na najvyššiu výkonnú pozíciu.  Za takéto „must“  kvality považujem orientáciu na výkon a výsledky, vytrvalosť, schopnosť koncepčne myslieť, schopnosť robiť razantné rozhodnutia a podobne.  Chcem ich predstaviť cez menej očakávané, ale o nič menej skutočné a dôležité kvality.

 

  1. Obdiv a rešpekt

Nejde však v tomto prípade o zameranie a budovanie obdivu a rešpektu voči sebe. Títo manažéri prechovávajú obdiv a rešpekt voči členom svojho tímu a majú schopnosť ho autentickým spôsobom prejaviť. Opakovane som sa stretla pri osobných stretnutiach s nimi s tým, že vnímajú ako veľkú česť pracovať so svojimi kolegami.  Sú uveriteľní, keď poďakujú svojim kolegom, či už v aktuálnej situácii alebo ocenia ich dlhodobý prínos pre tím, či úspech projektu. Nehovoria pri tom zvyčajne veľa, nepočujete žiadne klišé,  je to len pár slov, ktorým veríte. Aby som sa ja nezačala pohybovať na pôde klišé, tak prikladám krátky výňatok z mailu jedného z týchto lídrov, v ktorom mi dáva okrem iného aj informáciu, že korporácia ho posúva na inú pozíciu „budeme spolupracovať  (s terajšími kolegami)  aj do budúcna, čo je skvelé a hlavne mi ľudia z… veľa dali do môjho života začo som im vďačný… Viem, že máme ešte dlhú cestu čo nás čaká, ale som presvedčený, že  s nimi  to zvládnem……“

 

  1. Hlásia sa k svojim chybám.

„Vie priznať svoju chybu a navrhne krok k náprave“ tak, znie jeden z prejavov kompetencie Osobná integrita z manažérskeho kompetenčného modelu. Niekedy som nadobudla dojem, že manažéri – lídri (stále hovorím o mojej vzorke štyroch z 35), sa k svojim chybám hlásili až s nedočkavosťou,  aby povedali členom svojho tímu, niečo, z čoho sa môžu poučiť. Súčasne v tom spôsobe priznania chyby bolo cítiť aj veľký prejav rešpektu k sebe. Počúvam v tom  niečo ako: „áno, pochybil som, je to však prirodzená  súčasť dynamiky, v ktorej sa nachádzame, čakám od vás veľké veci, ale nie to, že budete perfektní, bez chýb“. Je v tom veľké posolstvo, bez ktorého sa nedajú úspešne realizovať zmeny v organizáciách. Je to posolstvo dôvery, že o chybách je možné sa rozprávať, lebo bez toho nie je možné, aby sa organizácia učila a inovovala svoje produkty.

Prvé dve popísané kvality mi pripomínajú zistenie Jima Collinsa z knihy Good to Great, kde obrazne popisuje manažérov, ktorí doviedli svoje firmy k dlhodobej prosperite ako manažérov ktorí, keď zažívajú ich firmy úspech, pozrú sa von z okna, aby tam videli a ocenili ľudí, ktorí sa oň pričinili, keď zažíva firma neúspech pozerajú sa viac do zrkadla, aby tam našli zdroj.

 

  1. Integrácia opačného pólu.

Napriek tomu, že osobnostne aj temperamentovo sú rozdielni (napríklad  z pohľadu preferencie extroverzia – introverzia  sa pohybujú na škále od výraznej extroverzie k miernej introverzii), predsa som si povšimla v súvislosti s osobnostnými črtami jednu osobitosť, ktorá ich spája. Nazvem ju integrácia opačného pólu. Konkrétne sa táto schopnosť, integrovať do svojho správania prejavy, ktoré sú protipólom ich prirodzeného prejavu, prejavila  v dimenzii  racionálnosť, logika, objektívnosť rozhodnutí verzus prístup, kde je v popredí empatia a pocitové prežívanie situácie (pre zjednodušenie najbližšie  týmto prejavom zodpovedá popis na škále Myers –Briggs:- Thinker – Feeler).  Ako sa integrácia opačného pólu v tejto dimenzii u nich prejavuje?

Tí  lídri, ktorí prejavovali prirodzene preferenciu k “thinkerskému“, výrazne objektívnemu, neemocionálnemu posudzovaniu a vyhodnocovaniu situácií, dokázali v niektorých situáciách prejaviť  silnú emocionálnu spoluúčasť a empatiu. Naopak emocionálne „feelersky“ založený lídri, ma neraz prekvapili schopnosťou urobiť  nepopulárne až tvrdé rozhodnutia.  Dáva to logiku, že nie je možné úspešne manažovať tím, bez schopnosti v správnej situácii „pritvrdiť“ a inokedy nechať vstúpiť  do svojich rozhodnutí emóciu či empatiu a dokázať ich aj prejaviť.  Keďže lídri dokážu so svojimi tímami dosahovať náročné ciele a udržiavať  u členov tímu emocionálnu angažovanosť a radosť z práce, myslím, že táto schopnosť  je univerzálnym predpokladom líderstva.

  1. Nenechajú vás zbytočne čakať

Posledná  spájajúca kvalita „mojich“ štyroch lídrov, je naozaj (aspoň pre mňa) nečakaná. Na mail dostanem od nich odpoveď do dvanástich hodín a nepovažujú za zbytočné napísať ďakujem.  Neviem, či je to dobrý timemanagement alebo úcta voči druhej strane. Zrejme oboje. Ale aj takáto zdanlivá drobnosť môže mať dlhodobé pozitívne účinky na angažovanosť ľudí a dynamiku organizácie. Ale o mailovej komunikácii viac nabudúce.

 

Tento článok bol pôvodne uverejnený na blogu združenia HRcomm.

Jeden či dva svety?

Bavia ma paradoxy, vyhľadávam tie zdanlivo nezlučiteľné veci a … stačí pootočiť uhol pohľadu a sú z nich dve stránky tej istej mince. Tento som však nehľadala, udrel ma nečakanou intenzitou.

V týchto dňoch sa mi to v živote vyvŕbilo tak, že počas dňa odchádzam zo zariadenia pre nevyliečiteľne chorých, kde vidím oči neprítomne hľadiacich starcov a stareniek a v nich odvrátenú stranu života. Nastúpim do auta, opúšťam Kramáre a za 10 minút vystúpim v biznis centre a za chvíľu mi začína pracovné stretnutie. Za tých desať minút cesty som sa dostala nie na iný svetadiel, ja som zrazu na inej planéte. Z planéty bezmocnosti, strachu a utrpenia som na planéte, ktorej vládne úspech, výkonnosť, mladosť a sila.

Premkne ma intenzívny pocit, že bytosti z jednej planéty netušia nič o existencii tej druhej.. Tí prví zabudli, tí druhí neveria, že „to iné“ existuje. Sú to dva svety, ktoré sa snažíme dôsledne oddeliť. Je to pre mňa jeden z tých zážitkov, keď si myslím, že niečo viem a až keď to prežijem, naozaj pochopím. Rozmýšľam, čo pozitívne táto skúsenosť ponúka. Napadá mi myšlienka: vytvárajme aj na planéte, kde sa cení úspech a výkon, priestor pre ľudskosť, srdce a pochopenie. Budeme ich na tej odvrátenej strane mnohí potrebovať.