Zoškrtali vám rozpočet a na vzdelávanie zamestnancov vám už nezostali financie? Ako manažéri máte v rukách nástroj, ktorým môžete rozvíjať pracovníkov a zároveň si budete vytvárať viac času pre seba. Tým nástrojom je delegovanie.
Rozvoj ľudí a kríza
V čase ekonomickej a hospodárskej krízy mnohé firmy pristúpili k obmedzeniu rozpočtov na vzdelávanie. Pokiaľ firma čelí finančným problémom, musí obmedziť investovanie do vecí, ktoré neprinášajú okamžitý ekonomický zisk. Ale veľa firiem aj manažérov si tiež uvedomuje, že ak chcú v budúcnosti aj prosperovať a zachovať si konkurenčnú výhodu, musia investovať do rozvoja pracovníkov.
Keď sa povie „rozvoj“, mnohí z nás siahnu po štandardnom tréningu. Nevie riešiť konflikty? Nevie komunikovať s klientom? Nevie prezentovať? Pošlime ho na tréning! Prvým problémom tohto prístupu je, že žiadny tréning vás všetko nenaučí. Či už hovoríme o vedomostiach (hard skills) alebo zručnostiach (soft skills), všetko treba ešte upevňovať a rozvíjať aj v reálnej praxi. Druhý problém je, že v čase krízy sa obmedzili tréningy a tak manažéri „nemohli“ rozvíjať svojich podriadených. Tí po chvíli začínajú byť demotivovaní a vyčítajú svojim nadriadeným, že sa ich rozvoju nevenujú.
Organizácie a manažéri zabudli na jeden z nástrojov, ktorý môže výrazne podporiť rozvoj ľudí a tým je delegovanie.
Prečo delegovať
Obvykle sa na delegovanie pozeráme najmä ako na nástroj, ktorý nám slúži k zefektívneniu vlastného časového manažmentu. Odsúvame na podriadených úlohy, ktoré pre nás nie sú zaujímavé a vieme, že oni ich zvládnu rovnako dobre. Získavame tak časový priestor na tie úlohy, ktoré musíme spraviť my. Naschvál som použila termín „odsúvame“, pretože pod delegovaním si často predstavíme jednoducho odsunutie úlohy na podriadeného s tým, že vieme, že sa o danú vec už nemusíme starať a dostaneme kompletný a bezchybný výsledok. Ak v tíme nie je nikto, kto by to vedel spraviť aspoň tak dobre ako my, tak neodsúvame, spravíme celú úlohu sami, alebo si necháme niekým iným vytvoriť podklady a my výstup finalizujeme.
Tento prístup zobrazuje pohľad na delegovanie ako na jednorazový úkon – zadám úlohu, vysvetlím cieľ a v dohodnutom čase dostanem výsledok. Nemusím nič kontrolovať ani opravovať. Zároveň však dovoľuje delegovať len také úlohy, na ktoré majú podriadení dostatočne rozvinuté vedomosti aj zručnosti. Čo ale s ostatnými úlohami?
V dnešnej dobe si každý manažér môže byť istý tým, že ak má dnes na stole x úloh, ktoré nemôže delegovať, zajtra ich bude mať x + 5. Nie je potrebná matematika na to, aby sme si zrátali, že ak s tým nič neurobíme, na konci mesiaca budeme mať sto hodín nadčasov, za sebou niekoľko prebdetých nocí a pracovných víkendov. Takže, aj keď oných x úloh dnes zvládame v normálnom pracovnom čase a zdanlivo nepotrebujeme uvažovať nad tým, či by to niekto z tímu vedel spraviť za nás, mali by sme to robiť. Už dnes teda musíme delegovať aj úlohy, na ktoré sú naši podriadení pripravení len čiastočne a pomôcť im, aby sa ich naučili vykonávať. Potrebujeme si uvoľniť ruky na tých päť nových úloh, ktoré nám pribudnú zajtra a ktoré budú mať taký charakter, že ich naozaj musíme urobiť len my, pretože nemáme podriadeného, ktorý má potrebné vedomosti a zručnosti, aby ich zvládol. A v tomto kolotoči sa pohybujeme neustále.
Čo delegovať?
Venujte niekoľko minút z vášho času analýze úloh, aktivít, ktoré dnes vykonávate.
- Spíšte úplne všetky, aj tie, ktoré sú už čiastočne delegované (napríklad prezentáciu vám pripravuje podriadený, ale vy ju prezentujete na porade).
- Všetky úlohy zhodnoťte podľa dvoch kritérií:
- chcem delegovať
- môžem delegovať
Kombinácia týchto dvoch aspektov nám úlohy rozdeľuje do štyroch kategórií:
o chcem a môžem delegovať: na čo čakáte?
o chcem a nemôžem delegovať: spravidla sem patria úlohy, ktoré nemôžte delegovať kvôli niektorému z dvoch aspektov.
Prvým je, že právomoci potrebné k vykonaniu úlohy máte len vy. Zvážte, či sa proces alebo procedúra nedajú zmeniť tak, aby ste dané úlohy mohli delegovať. Často sa len domnievame, že sa to nedá alebo že by to nebolo akceptovateľné. Že by napríklad predstavenstvo neprijalo prezentáciu od nášho podriadeného, napriek tomu, že by ju bez zaváhania zvládol.
Druhým aspektom je, že nemáme ľudí, ktorým by sme dané úlohy mohli delegovať. Inými slovami, potrebujeme rozvinúť niektorého podriadeného tak, aby sme úlohy mohli delegovať.
- nechcem a môžem delegovať: určite sa nájdu aj úlohy, ktoré máte radi, zaujímajú vás, rozvíjajú vás. Možno by ste ich aj mohli delegovať, ale chcete ich robiť vy. Je to úplne v poriadku. Je dôležité mať aj tieto aktivity. Zvážte však, či ono „nechcem“ neznamená len obavu z toho, že by to nebolo urobené tak dobre, ako to spravíte vy. V takom prípade pracujte na dôvere voči podriadeným a na tom, aby ste úlohu v budúcnosti delegovali.
- nechcem a nemôžem delegovať: aj takéto úlohy máme. Je to napríklad plánovanie rozpočtu na ďalšie obdobie, personálne plánovanie či iné strategické úlohy. Napríklad aj hodnotenie zamestnancov spadá do tejto kategórie.
Po tom, ako ste sa zbavili úloh z kategórie chcem a môžem, vrhnite sa na kategóriu chcem a nemôžem preto, že to podriadení dnes nevedia robiť.
Delegovanie ako nástroj rozvoja
Ak začíname delegovať pracovníkom aj úlohy, ktoré dnes ešte nevedia úplne samostatne vykonávať, začíname pracovať s delegovaním ako s procesom. Už to nie je jednoduchý, jednorazový úkon. Bude potrebné s pracovníkom úlohu konzultovať, rozdeliť ju na čiastkové ciele a monitorovať priebeh práce. Rozvoj pracovníka prostredníctvom konkrétnej úlohy zaberie teda manažérovi viac času, čo je samozrejme náš najčastejší argument, prečo to nerobiť. Ale pokiaľ to prekonáme, získame oveľa viac. Zabijeme dve muchy jednou ranou. Uvoľníme si ruky na to, čo nevyhnutne musíme vykonávať my a zároveň motivujeme a rozvíjame podriadených.
Ako na to?
Často sa stáva, že manažér takto deleguje novú úlohu pracovníkovi, ktorý odchádza nešťastný, pretože sa konečne zorientoval v tom, čo robil doteraz a zas má robiť niečo naviac a niečo nové. Napriek tomu tento pracovník pri spätnej väzbe manažérovi povie, že od nedostáva úlohy, ktoré by ho rozvíjali. Delegovanú úlohu je potrebné jasne prepojiť s rozvojom pracovníka.
Začiatok nového roka býva vo viacerých spoločnostiach aj obdobím, kedy prebiehajú ročné hodnotenia výkonu pracovníkov. Máte jedinečnú príležitosť hovoriť s nimi aj o ich rozvoji. Pozrite sa na úlohy, ktoré by ste chceli delegovať z ich rozvojového aspektu. Čo je to, čo sa dá pri tejto úlohe naučiť? Čo môže pracovníkovi priniesť? Koho by podľa vás táto úloha mohla zaujať a zároveň mu pomôcť? Tento predpoklad si potom overte počas rozhovoru. Keď pracovníkovi poukážete na rozvojový aspekt novej úlohy, bude oveľa viac motivovaný podieľať sa na nej a prebrať za ňu neskôr zodpovednosť.
Ako to vyzeralo v praxi?
Po rozdelení mojich úloh z pohľadu chcem/môžem do matice som si stanovila ako prioritu delegovať také stretnutia s klientmi, kde je potrebné náročnejšie vyjednávanie a nastavovanie podmienok ďalšej spolupráce je zložitejšie. Viedla som pomerne juniorný tím, v ktorom sa niekoľkí pracovníci ešte rozvíjali v štandardnom jednaní so zákazníkom. Pri delegovaní musíme vedieť vyvážiť ambicióznosť a dosiahnuteľnosť rozvojového cieľa.
Mala som v tíme však už dvoch takých pracovníkov, ktorí stabilne podávali dobré výkony a mali záujem ďalej rásť. Prvý z nich sa v individuálnom rozhovore nadchol možnosťou ďalšieho rastu. Obaja sme sa zhodli v tom, že vie dobre komunikovať s klientmi, porozumieť ich potrebám a nájsť pre nich vhodné riešenie. Vstupoval však do kontaktu s klientom vždy až v štádiu, keď boli základné veci dohodnuté. Dohodli sme sa teda, že ho do niektorých rokovaní začnem vťahovať hneď od začiatku. Najprv so mnou išiel na stretnutie hlavne ako pozorovateľ a môj plán bol postupne mu prenechávať viac aktívnu rolu. No plán zlyhal hneď pri prvom pokuse, keď som videla, že sa necháva druhou stranou úplne zatlačiť do kúta, nevie zmeniť spôsob argumentácie a nájsť spoločný záujem. Stretnutie som musela prevziať, aby sme úplne nestratili pozíciu a možno aj klienta.
Nevzdávajte sa pri prvom neúspechu
Ľahko sa to povie, ale ťažšie urobí. Samozrejme som sa obávala spraviť tento pokus znova. Nemôžem si predsa dovoliť, aby jednania s klientmi vyzerali takto rozpačito. Ako mu ale pomôcť? Dlho sme hovorili o tom, v čom je problém a prišli sme na to, že môj podriadený sa nevie zastať svojej pozície, jasne určiť hranice vyjednávania. Toto sa však dá trénovať aj vo vnútri firmy, kde nebezpečenstvo neúspechu neprináša so sebou také riziká. Tento pracovník teda začal chodiť na prezentácie, kde musel prezentovať výsledky svojej práce, výsledky oddelenia. Začal sa zúčastňovať a postupne aj viesť stretnutia, kde musel vyjednať parametre nových procesov tak, aby boli pre náš tím zvládnuteľné. V známom prostredí sa cítil istejšie, takže veľmi rýchlo sme začali zisťovať, že je vo vyjednávaní flexibilnejší a nenechá sa druhou stranou zatlačiť za hranicu únosnosti. Keďže jeho silnou stránkou bola vždy vnímavosť voči potrebám druhých, naučil sa veľmi rýchlo nachádzať také riešenia, s ktorými boli spokojné obe strany.
Po niekoľkých mesiacoch, keď sme spolu diskutovali o jeho neuveriteľnom pokroku sme sa zhodli na tom, že zas pôjdeme spolu ku klientovi. Bola som si istá, že to bez váhania zvládne, no aj tak sme sa spolu na danú návštevu pripravovali, prediskutovali sme si naše možnosti, ideálny a ešte akceptovateľný výsledok. Ja som stretnutie otvorila a prenechala som rolu jemu. Zvládol ju fantasticky.
Ide to aj opačne
V úvode príbehu som spomínala dvoch podriadených, ktorí boli z môjho pohľadu pripravení rozvíjať sa ďalej. Pri individuálnom rozhovore mi však ten druhý povedal, že na náročnejších klientov si predsa len ešte netrúfa. Rozprávali sme sa o tom, čo by chcel robiť ďalej, čo ho v práci baví, kam smeruje. Nakoniec sme spolu prišli na to, že by mohol robiť pre nových kolegov supervízora, zaškoľovať ich a pomáhať im. Oficiálne rola supervízora vytvorená nebola, tak to istú dobu fungovalo neoficiálne. Neskôr mi povedal, že ani sám nevedel, ako ho bude takáto práca s ľuďmi baviť a tak sme zapracovali na tom, aby sme zaradili rolu supervízora do štruktúry.
Tento pracovník sa teda nerozvíjal v obchodných zručnostiach, ako som to mala pôvodne naplánované ja. Išli sme na to opačne. Pôvodne som nechcela delegovať moju úlohu rozvíjať nováčikov, ale keďže práve to bolo niečo, čo tohto pracovníka zaujalo, tak som mu túto zodpovednosť prenechala. Mne nakoniec aj tak zostal rozvoj seniorov. A keďže sa náš tím neustále rozrastal po čase som si uvedomila, že ak by sme k vytvoreniu pozície supervízora nepristúpili vtedy, určite by sme to spravili o niekoľko mesiacov neskôr. A ja som bola veľmi rada, že nemusím „hasiť“ problém s tým, kto to bude robiť, pretože som na to mala už vytrénovaného skvelého človeka.
Ako spojiť rozvoj a delegovanie
- Spolu s pracovníkom zadefinujte jeho silné stránky, potreby rozvoja a stanovte prioritu
- Pozrite sa na úlohy, ktoré dnes vykonávate a ktoré by ste mohli a chceli delegovať
- Nájdite takú úlohu, ktorá pomôže pracovníkovi rozvinúť zadefinované priority
- Dbajte na to, aby úloha bola výzvou, ale bola zároveň aj pre daného pracovníka zvládnuteľná.
- Prepojte delegovanú úlohu s potrebami rozvoja pracovníka a jasne mu to komunikujte.
- Monitorujte úlohu a buďte pre pracovníka podporou.
- Nevzdávajte to pri prvom neúspechu, poskytnite pracovníkovi spätnú väzbu.
- Nezabudnite oceniť úspech.
- Na záver vyhodnoťte priebeh procesu a spolu s pracovníkom vyhodnoťte aj jeho pokrok v rozvoji zadefinovanej priority.