Aj keď nejednoznačnosť ponímania konceptu leadershipu v manažérskej literatúre pripomína hľadanie svätého grálu, cesta, ktorou  sa biznis posledných 10 -15 rokov uberá, jednoznačne ukazuje na čo firmy potrebujú lídrov a tiež čo od nich očakávajú.

Nie je to tak dávno (niekedy v 90-tych rokoch minulého storočia) za začal separovať koncept lídra a leadershipu od konceptu manažéra a manažovania. Začal sa dávať viac do pozornosti lídri a ich kvality. V tomto období bol pojem lídra jednoznačne spájaný s exkluzivitou,  s charizmou, vizionárstvom a schopnosťou inšpirovať okolie, teda s črtami, ktoré sú ťažko rozvíjateľné a buď ich človek dostal do osobnostnej výbavy alebo nie. Takéto poňatie sa spájalo a dodnes spája s menami ako Lee Iacocca, Jack Welsch, Richard Branson či Steve Jobs. Tento pohľad na leadership, ktorý sa sústreďuje na rozpoznanie typických i netypických čŕt výnimočných transformačných lídrov je veľmi príťažlivý, prináša inšpirujúce diskusie, ale z pohľadu každodenných potrieb firiem a korporácií, ktoré chcú nájsť systémové nástroje na posilnenie kultúry líderstva  a tak následne posilniť svoje pozície na trhu je takmer bezcenný. Je totiž úplne zbytočné hľadať nástroje ako identifikovať, rozvíjať a udržať si nového Steva Jobsa či Billa Gatesa, ich vývin je skôr blízky neriadenej živelnej udalosti, ktorá sa objaví a zanechá stopy nielen vďaka ale aj napriek okolnostiam.

Ako sa začali koncepty manažéra a lídra oddeľovať, súčasne sa začali popisovať typické  rozdiely a porovnania lídra a manažéra. Pozrime sa na tie najznámejšie líder je ten, kto uvažuje v termínoch „prečo“ a „čo“ a manažér už vie „ako“; líder robí správne veci a manažér robí veci správne, líder anticipuje a iniciuje zmeny, kým manažér ich implementuje, líder inšpiruje a rozvíja ľudí, kým manažéri skôr zaškoľujú ľudí, motivujú na každodennej báze, organizujú prácu svojmu tímu a monitorujú plnenie úloh, lídri majú kreatívny prístup k riešeniu problémov uvažujú tzv. outside of the box, kým manažéri sa sústreďujú na úlohy a procesy.

Biznis vyžaduje spojiť líderské s manažérskym

Takýto pohľad viedol k tomu, že sa hľadali typické osobnostné profily lídrov, ktoré ich odlišovali od manažérov. Niektorí manažéri z takto interpretovaných osobnostných dotazníkov zistili, že sú iba manažérmi a iní sa tešili z líderského profilu. Keď  však na manažérskych školeniach manažéri analyzovali činnosti, ktoré realizujú na ich pozícii a aké sú očakávania na ich manažérsku rolu, výrazne prevažoval profil manažérskej pozície, v ktorom sa vyžadovali a vzájomne dopĺňali aj líderské aj manažérske aspekty práce. Hoci je pravdou, že osobnostne bude väčšina manažérou prirodzene viac tiahnuť k jednému a alebo druhému pólu, len na máloktorej manažérskej pozícii postačí jej reprezentantovi k úspešnému fungovaniu čisto manažérske alebo len líderské schopnosti a prejavy.

Viac zmien viac líderstva

Profesor Kotter  uviedol vo svojom článku What Leaders Really Do (Harvard Business Review), podnetnú analógiu o potrebe líderstva vo vojenskom prostredí. Poznamenáva, že v čase mieru môže armáda úspešne fungovať s klasickou štruktúrou a manažmentom a vystačí si s kompetentnými strategicky uvažujúcimi lídrami na vrchole organizácie. V čase vojny, keď je potrebné vysporiadať sa s množstvom nečakaných zmien, však armáda nemôže byť úspešná bez kompetentných lídrov na všetkých úrovniach riadenia. V čase vojny totižto nepostačí manažovanie, aj ten najnižší dôstojník najmenšej jednotky musí byť vodcom.

Keď sa pozrieme na vývin biznisu posledných 10 rokov s jeho nárastom komplexnosti, akceleráciou zmien podporovanou novými technológiami a ekonomickou realitou, kde je ultimátom súťažiť a bojovať o každú biznis príležitosť a meniace sa očakávania zákazníkov, dospievam k záveru, že psychologicky je atmosféra na trhu porovnateľná „vojnovým časom“, ktorá potrebuje okrem veľkých lídrov aj množstvo „obyčajných lídrov“ na všetkých úrovniach manažmentu. Tu už nie je priestor na vzájomné vylučovanie a separovanie manažérskeho a líderského, ale práve naopak, cestu vidím v ich spájaní dopĺňaní a cielenom rozvoji na rôznych úrovniach organizácie.

Prečo teda vlastne potrebujú firmy lídrov?

Táto otázka je už klišé a je známych množstvo odpovedí a dôvodov, akými sú: potreba budúcej vízie spoločnosti; potreba inovácií, ktoré vytiahnu firmu z červeného oceánu preplneného konkurenciou, ktorá ponúka navlas rovnaké produkty a služby; potreba mať oduševnelých pracovníkov, ktorí urobia viac ako sa žiada…

Všetky spomenuté dôvody majú svoje opodstatnenie, avšak poslednú vlnu reálneho záujmu o leadership a lídrov pripisujem predovšetkým posledne uvedenému dôvodu. To, že ľudia sú ich najcennejším zdrojom prehlasujú mnohí významní zástupcovia významných spoločností a zdá sa, že niektorí tomu aj začínajú veriť. Presviedča ma o tom fakt, že stále častejšie sú konzultanti v oblasti rozvoja ľudského kapitálu konfrontovaní s požiadavkami: o poskytnutie nástrojov na identifikovanie kandidátov s líderským potenciálom, vytvoriť špeciálne rozvojové a motivačné programy pre tzv. high potentials, respektíve programy, ktoré by rozvíjali líderské schopnosti aj u „bežných“ manažérov.

Ukazuje sa, že ak chcú firmy v globalizovanom biznise držať tempo s najlepšími (alebo ešte lepšie udávať smer), nestačí mať  tie najlepšie technológie, dokonca ani najlepších odborníkov, je potrebná ešte minimálne jedna podmienka úspechu a tou je, že títo zamestnanci a špičkoví odborníci musia vedieť a hlavne chcieť dať zo seba to najlepšie a maximalizovať uvoľnenie svojho potenciálu pre ciele spoločnosti. Toto sa nedá zabezpečiť žiadnou aktualizáciou popisov práce, ani sofistikovanými bonusovými systémami ani dokonale fungujúcimi procesmi ani príťažlivými rozvojovými programami. Dostať z ľudí to najlepšie čo v nich je, posilňovať ich sebadôveru a dať zážitok radosti z dosiahnutých spoločných cieľov, to dokážu len manažéri s líderskými kvalitami teda lídri. Niet pochýb, že dokážu prostredníctvom iných priniesť obrovskú pridanú hodnotu pre spoločnosť, ktorá robí rozdiel na trhu.

Je dopyt aj ponuka, tak prečo nie je synergia

Určite ľudí s potenciálom stať sa dobrými lídrami je aj na Slovensku dostatok, ukazuje sa, že aj firmy majú o nich záujem (chcú ich identifikovať rozvíjať, motivovať), tak v čom je problém, že to všetko nejde hladko a nezapadá ako kolieska v hodinkách. Dôvodov je iste mnoho, ale problém pripravenosti firiem na kultúru leadershipu (kultúry, ktorá vytvára pre každého priestor na sebarealizáciu, zaangažovanosť a participáciu na úspechoch) stojí za zmienku a pozornosť. Prvú prekážku som už spomenula a spočíva vo výraznejšej verbalizácii potreby leadershipu než v podnikaní konkrétnych krokov pre jeho podporu. Druhá prekážka spočíva v tom, že ak aj firma podnikne kroky na uvedenie alebo posilnenie leadershipu, zvyčajne ide o nesystémové až impulzívne akcie typu tréningy leadershipu (často sa dokonca uspokoja s novým názvom pre staré obsahy) alebo doplnenie hodnotených položiek do hodnotiacich rozhovorov. Navyše za tieto nekonzistentné kroky často očakáva vedenie rýchle efekty, tzv. quick – fix riešenia, ktoré v tejto sfére proste nefungujú.

Aj na Slovensku existujú spoločnosti, ktoré prekonali aj tento krok a uplatňujú mnohé systémy (výber kandidátov na základe zdieľaných hodnôt, práca s novými manažérmi, využívanie spätnej väzby, kultúra koučovania a zamerania na rozvoj) podporujúce leadership,  avšak tu prichádza posledná nástraha, ktorá dokáže výdatne sterilizovať potenciál aj potenciu lídrov v organizácii. Poslednú prekážku predstavuje selektívne akceptovanie dohodnutých princípov, postupov a pozitívnych hodnôt tvoriacich firemnú kultúru, členmi (stačí jeden) vrcholového vedenia. Povaha lídrov (manažérov, ktorých nadšenie pre vec je nákazlivé) má tú stránku ( nad ďalšími sa môžeme zamyslieť nabudúce), že dvojakosť, netransparentnosť a neférové praktiky ich výrazne oberajú o energiu a následne o schopnosť nadchnúť iných. Oni sami ak chcú fungovať ako lídri musia byť  vnútorne konzistentní a požadujú to aj od okolia, v ktorom fungujú. Firmy by určite nemali zabúdať, že lídri a ich prínos pre organizáciu a kultúra a hodnoty organizácie, ktoré ľudia v nej reálne zažívajú, sú spojené nádoby, ak ubudne z jednej  pocíti to druhá strana a naopak môžu priniesť synergiu. k dispozícii