Výnimočné tímy
Tréning top tímu je pre mňa vždy špecifickou skúsenosťou. Po tom poslednom sa mi neodbytne vtierala otázka. Čo robí ten rozdiel, že niektoré tímy sú výnimočné a iné, napriek nespochybniteľným schopnostiam ich členov nevedia opustiť zónu priemernosti. Chvíľu zastanem pri pojme výnimočné.
Mám tým na mysli, že okrem schopnosti týchto tímov dlhodobo podávať vysoký výkon, pocítite medzi členmi jasný závan duševnej spriaznenosti. Táto im umožňuje maximálne využívať a znásobovať potenciál jednotlivých členov. Môžete u nich pozorovať dynamický balans medzi nekompromisnými očakávaniami na seba a láskavosťou voči sebe, medzi akčnosťou verzus ochotou reflektovať svoje správanie, či medzi vážnym a serióznym zaujatím nad úlohou a pripravenosťou zasmiať sa na sebe. Dalo by sa to vyjadriť aj ako spojenie výkonnosti a radosti zo spolupráce. To prvé je objektívne merateľné a to druhé subjektívne pozorované.
Presne tento zážitok som mala pri tíme, ktorý stimuloval vo mne tieto úvahy. Keď som sa o svoje nadšenie chcela podeliť s kolegom Marekom, tak ma trochu zneistil poznámkou: „ Áno…,ale pri Ivanovom tíme si hovorila niečo podobné, že to je výnimočný tím“. Nedalo mi to, že by som bola tak málo kritická? Tak schválne som si zrátala s koľkými vrcholovými tímami som mala príležitosť spolupracovať na ich rozvoji. Čiahla som do svojej pamäti a skončila som na čísle 35. A dala som si následne ďalšiu otázku: Koľkým z nich by som dala označenie výnimočné? Vyšlo mi číslo štyri. Takže to nie je žiadna inflácia výnimočnosti, iba sme mali s Marekom tento rok šťastie.
Lídri ako zdroj tímovej výnimočnosti
Vrátim sa k úvodnej otázke a mierne ju obmením: Kde je zdroj, ktorý stimuluje výnimočnosť tímov? Bez väčších pochybností ma pátranie po odpovedi vedie k ich lídrom. Okrem iného aj preto, že:
- pri porovnaní výnimočných a tých štandardných tímov som na úrovni jednotlivých členov tímu nepozorovala významný rozdiel v správaní a v schopnostiach jednotlivých členov tímu
- mala som možnosť vidieť aj významnú pozitívnu, ale aj negatívnu zmenu vo výkone a angažovanosti členov, ktorá nastala v tímoch po zmene lídra
Kto je líder?
Lídrov, o ktorých budem ďalej uvažovať, som mala možnosť pozorovať pri tréningovej či workshopovej práci s tímom minimálne 6 dní a okrem toho som mala s každým niekoľko osobných stretnutí, s niektorými som spolupracovala aj v roli kouča.
To, že nazývam týchto manažérov lídrami, vyplýva z toho, že dokázali:
- opakovane a/alebo dlhodobo dosahovať so svojimi tímami vynikajúce výsledky, ktoré sa preukázali tak na úrovni univerzálnych ekonomických ukazovateľov ako EBITDA, či vytiahnutie firmy z červených čísiel, ako aj v náraste nových projektov, dlhodobých kontraktov, inovovaní produktov, či v celkovom rozvoji a raste spoločnosti. V neposlednom rade je pri týchto lídroch jasne pozorovateľný stabilne pozitívny rozvoj kariéry, či už v rámci svojej korporácie, alebo z iných korporácií sú im ponúkané nové výzvy v podobe náročných projektov či nových pozícií.
- vybudovať atmosféru, v ktorej členovia tímu pracujú na náročných cieľoch s osobnou angažovanosťou a prevláda tu pozitívny pocit až radosť zo vzájomnej spolupráce, ochota zrieknuť sa parciálnych záujmov v prospech tímu či organizácie.
Prekvapivé kvality lídrov
V nasledujúcej časti príspevku sa zameriam na mikroštúdiu spoločných kvalít manažérov – lídrov týchto tímov, ktoré spĺňajú spomenuté kritériá výnimočnosti a s ktorými mám osobnú skúsenosť.
Verím, že bude zaujímavejšie pozrieť sa na to, čo majú títo lídri spoločné cez optiku kvalít, ktoré nie sú u nich prirodzene očakávané, až samozrejmé a bez ktorých by sa nestali ani kandidátmi na najvyššiu výkonnú pozíciu. Za takéto „must“ kvality považujem orientáciu na výkon a výsledky, vytrvalosť, schopnosť koncepčne myslieť, schopnosť robiť razantné rozhodnutia a podobne. Chcem ich predstaviť cez menej očakávané, ale o nič menej skutočné a dôležité kvality.
- Obdiv a rešpekt
Nejde však v tomto prípade o zameranie a budovanie obdivu a rešpektu voči sebe. Títo manažéri prechovávajú obdiv a rešpekt voči členom svojho tímu a majú schopnosť ho autentickým spôsobom prejaviť. Opakovane som sa stretla pri osobných stretnutiach s nimi s tým, že vnímajú ako veľkú česť pracovať so svojimi kolegami. Sú uveriteľní, keď poďakujú svojim kolegom, či už v aktuálnej situácii alebo ocenia ich dlhodobý prínos pre tím, či úspech projektu. Nehovoria pri tom zvyčajne veľa, nepočujete žiadne klišé, je to len pár slov, ktorým veríte. Aby som sa ja nezačala pohybovať na pôde klišé, tak prikladám krátky výňatok z mailu jedného z týchto lídrov, v ktorom mi dáva okrem iného aj informáciu, že korporácia ho posúva na inú pozíciu „budeme spolupracovať (s terajšími kolegami) aj do budúcna, čo je skvelé a hlavne mi ľudia z… veľa dali do môjho života začo som im vďačný… Viem, že máme ešte dlhú cestu čo nás čaká, ale som presvedčený, že s nimi to zvládnem……“
- Hlásia sa k svojim chybám.
„Vie priznať svoju chybu a navrhne krok k náprave“ tak, znie jeden z prejavov kompetencie Osobná integrita z manažérskeho kompetenčného modelu. Niekedy som nadobudla dojem, že manažéri – lídri (stále hovorím o mojej vzorke štyroch z 35), sa k svojim chybám hlásili až s nedočkavosťou, aby povedali členom svojho tímu, niečo, z čoho sa môžu poučiť. Súčasne v tom spôsobe priznania chyby bolo cítiť aj veľký prejav rešpektu k sebe. Počúvam v tom niečo ako: „áno, pochybil som, je to však prirodzená súčasť dynamiky, v ktorej sa nachádzame, čakám od vás veľké veci, ale nie to, že budete perfektní, bez chýb“. Je v tom veľké posolstvo, bez ktorého sa nedajú úspešne realizovať zmeny v organizáciách. Je to posolstvo dôvery, že o chybách je možné sa rozprávať, lebo bez toho nie je možné, aby sa organizácia učila a inovovala svoje produkty.
Prvé dve popísané kvality mi pripomínajú zistenie Jima Collinsa z knihy Good to Great, kde obrazne popisuje manažérov, ktorí doviedli svoje firmy k dlhodobej prosperite ako manažérov ktorí, keď zažívajú ich firmy úspech, pozrú sa von z okna, aby tam videli a ocenili ľudí, ktorí sa oň pričinili, keď zažíva firma neúspech pozerajú sa viac do zrkadla, aby tam našli zdroj.
- Integrácia opačného pólu.
Napriek tomu, že osobnostne aj temperamentovo sú rozdielni (napríklad z pohľadu preferencie extroverzia – introverzia sa pohybujú na škále od výraznej extroverzie k miernej introverzii), predsa som si povšimla v súvislosti s osobnostnými črtami jednu osobitosť, ktorá ich spája. Nazvem ju integrácia opačného pólu. Konkrétne sa táto schopnosť, integrovať do svojho správania prejavy, ktoré sú protipólom ich prirodzeného prejavu, prejavila v dimenzii racionálnosť, logika, objektívnosť rozhodnutí verzus prístup, kde je v popredí empatia a pocitové prežívanie situácie (pre zjednodušenie najbližšie týmto prejavom zodpovedá popis na škále Myers –Briggs:- Thinker – Feeler). Ako sa integrácia opačného pólu v tejto dimenzii u nich prejavuje?
Tí lídri, ktorí prejavovali prirodzene preferenciu k “thinkerskému“, výrazne objektívnemu, neemocionálnemu posudzovaniu a vyhodnocovaniu situácií, dokázali v niektorých situáciách prejaviť silnú emocionálnu spoluúčasť a empatiu. Naopak emocionálne „feelersky“ založený lídri, ma neraz prekvapili schopnosťou urobiť nepopulárne až tvrdé rozhodnutia. Dáva to logiku, že nie je možné úspešne manažovať tím, bez schopnosti v správnej situácii „pritvrdiť“ a inokedy nechať vstúpiť do svojich rozhodnutí emóciu či empatiu a dokázať ich aj prejaviť. Keďže lídri dokážu so svojimi tímami dosahovať náročné ciele a udržiavať u členov tímu emocionálnu angažovanosť a radosť z práce, myslím, že táto schopnosť je univerzálnym predpokladom líderstva.
- Nenechajú vás zbytočne čakať
Posledná spájajúca kvalita „mojich“ štyroch lídrov, je naozaj (aspoň pre mňa) nečakaná. Na mail dostanem od nich odpoveď do dvanástich hodín a nepovažujú za zbytočné napísať ďakujem. Neviem, či je to dobrý timemanagement alebo úcta voči druhej strane. Zrejme oboje. Ale aj takáto zdanlivá drobnosť môže mať dlhodobé pozitívne účinky na angažovanosť ľudí a dynamiku organizácie. Ale o mailovej komunikácii viac nabudúce.
Tento článok bol pôvodne uverejnený na blogu združenia HRcomm.