Ponecháme bremeno zvládania záťaže iba na pleciach jednotlivcov?
Muselo sa udiať veľa zlého, aby prišla zmena
Tradične sa potreba vysokej psychickej a emočnej odolnosti – reziliencie spájala predovšetkým s pozíciami v pohotovostných a záchranných službách, letectve, dispečingu či armáde. Po roku 2008 začali významne narastať požiadavky na zamestnancov a súčasne sa znižovali zdroje, čo prinieslo tému odolnosti, ako schopnosti zvládať dlhodobý stres, do centra pozornosti naprieč všetkými sektormi biznisu. Organizácie najskôr zareagovali tým, že začali zdôrazňovať požiadavku na psychickú odolnosť ako conditio sine qua non pri obsadzovaní väčšiny pozícií. Zodpovednosť zvládnuť neustále sa zvyšujúcu záťaž a ňou vyvolaný stres sa presunula výhradne na plecia zamestnancov. Tak sa však organizácie dostali k postupnému znižovaniu zaangažovanosti zamestnancov a zvyšovaniu prípadov vyhorenia, či tzv. tichého ukončenia (quiet quitting). No a keď sa posledné roky ku globalizácii pridali rapídne sa meniace technologické, sociálne a klimatické prostredie, tento bezohľadný prístup k záťaži a reziliencii sa stal neudržateľný.
Prichádza pozitívny posun, ale ešte nie transformácia
Organizácie a tí, ktorí zodpovedajú za ich úspech si uvedomili, že ak chcú mať psychicky odolných ľudí, musia na to ísť ináč. Akú zmenu môžeme vidieť? Keď to veľmi zjednoduším, tak je to zmena od bezohľadnosti k ohľaduplnosti (ako úprimne a vážne je myslená variuje od firmy k firme). Môžeme vidieť, že ponúkajú svojim zamestnancom zaujímavé firemné aktivity a benefity, ktoré im dávajú nástroje podporujúce starostlivosť o zdravie a vyváženosť či integráciu pracovného a osobného života. Z tohto prístupu možno usudzovať, že organizácie, alebo aspoň HR útvary, začali meniť pohľad na rezilienciu a nevidia ju ako fixnú, vrodenú črtu, ktorá je daná niektorým z nás, ale skôr ako niečo dynamické, čo môžeme ovplyvňovať a rozvíjať a to je dobrá správa! 
Nech reziliencia nie je bremenom na pleciach jednotlivcov
V tomto pozitívnom úmysle vidím aj pascu a tou je, že stále je to bremeno zodpovednosti za budovanie odolnosti ponechané na pleciach jednotlivcov. Na tejto úrovni tento komplexný problém jednoducho nie je riešiteľný. Na úrovni tímu sa nachádzajú obrovské zdroje pre transformačné a synergické riešenia. Tento zdroj je organizáciami až nepochopiteľne prehliadaný alebo minimálne nie je posilňovaný systematicky. Sú však aj lídri, ktorí si uvedomujú nutnosť pracovať s odolnosťou a wellbeingom na tímovej úrovni a často sami hľadajú zdroje alebo nástroje, ktoré by im v tom pomohli.
Náročná doba žiada inovatívne prístupy
Na konci pandémie sme boli niekoľkými lídrami oslovení, aby sme im pomohli nájsť cestu ako prekonať vyčerpanosť a obnoviť sebavedomie ich tímov, ktoré popisovali ako doráňané a bez energie. Napriek veľmi dobrej skúsenosti posilňovania tímových zdrojov tímovým koučingom, sme cítili potrebu oprieť sa o inovatívne nástroje a piliere budovania individuálnej a najmä tímovej reziliencie, ktoré sú overené medzinárodným výskumom a praxou. Oslovila nás výskumná práca tímu austrálskej organizačnej psychologičky Kathryn McEwen, ktorá vyústila do súboru praktických nástrojov v oblasti merania a rozvoja psychickej odolnosti na úrovni jednotlivca a tímu Resilience at Work® (R@W). Nástroje vychádzajú z nového pohľadu na rezilienciu ako schopnosť zvládať každodenné náročné situácie a ostať pritom zdravý, navyše učiť sa z týchto skúseností a proaktívne sa pripraviť na budúce výzvy. Nie je to len o zoceľovaní seba, ale aj o spoznávaní a ochrane svojich hraníc a tvorivom prístupe. Spoznávanie 7 pilierov tímovej reziliencie umožňuje tímu zaviesť viaceré stratégie na podporu odolnosti členov tímu. Lídri, ktorí iniciatívne s nami išli do projektu budovania odolnosti ich tímov, využili aj možnosť dostať formou 180° hodnotenia spätnú väzbu na to, ako oni svojim správaním podporujú / nepodporujú rezilienciu vo svojich tímoch. Dostali veľmi zrozumiteľnú spätnú väzbu o tom, čo cenné robia pre wellbeing tímu, ale aj na to, čo si len myslia, že robia dobre, ale tím to tak nevníma. Chvíľu s tým bojovali, ale vďaka tomu, že otvorenosť a rešpekt išli ruka v ruke, spolu s tímom našli cestu ako „ozdraviť a posilniť“ slabšie piliere a dnes sú na ceste, ktorá prináša ovocie. Navyše ich baví po nej ďalej kráčať a objavovať nové zdroje (v tejto nesmierne náročnej dobe).
Koučing bez pátosu
Snáď sú už za nami časy, keď bol koučing vyzdvihovaný ako výnimočná zručnosť až poslanie, alebo naopak znevažovaný, ako niečo nafúknuté a nedávajúce zmysel v praktickom živote. Môj názor je, že koučing len dáva do formalizovanej podoby, štruktúry a postupov to, čo bolo prítomné v spoločnosti od nepamäti – a tým je pomáhajúci rozhovor. Keď vás niekto počúva s empatiou a dáva otázky, ktoré podnecujú premýšľanie z nových uhlov pohľadu, vaša schopnosť presne vyhodnotiť situáciu, svoju rolu v nej a nájsť fungujúce riešenie sa významne posilňuje.
Koučovací štýl ako nevyhnutná súčasť výbavy manažérov
Dnes už málokto pochybuje, že schopnosť využívať koučovací štýl v manažérskej práci je nevyhnutnosť. Ako sa ho ale naučiť? Existujú rôzne dlhodobé výcviky, nakoniec aj my sme dlho realizovali program Manažér ako mentor a kouč. Manažéri prijímali nové poznatky a zručnosti ako niečo, čo im otvorilo nové obzory, snáď aj trochu magické. Ale mnohí mali veľký otáznik, či dokážu novo-osvojené pohľady a zručnosti preniesť do každodennej manažérskej praxe. Prestrih a sme v roku 2021, v dobe covidu a homeoffice. Dynamická nadnárodná spoločnosť nás oslovuje s očakávaním naučiť ich manažérov so sebadôverou používať koučovací štýl v situáciách, v ktorých prináša úžitok. A to v časovom rozsahu 4 poldní. A tak sme sa pozreli na to, čo skúsení manažéri potrebujú k tomu, aby si túto zručnosť posilnili. Museli sme si aj jasne zadefinovať, že našim cieľom nie je učiť manažérov byť (profesionálnymi) koučami. Na to sú dlhodobejšie výcviky. Cieľom je vedieť využiť koučovací štýl vedenia rozhovoru v situáciách, ktoré manažér každodenne zažíva.
Pragmatickosť v rozvoji koučovacieho štýlu
Po odškolení stovky manažérov v novom nastavení programu Ako používať koučing pri vedení ľudí rada pozdieľam postrehy, ktoré považujem za dôležité a dávajú odpoveď, na čo sa sústrediť, ak chcete u manažérov rozvíjať koučovací štýl v tejto mimoriadne dynamickej dobe:
- dajte dôraz na porozumenie kontextu. Manažéri v prvom rade musia vedieť rozpoznať situácie vhodné na koučing od tých, v ktorých je lepšie „nasadiť si klobúk“ mentora, inštruktora či konzultanta.
- sústreďte sa na posilnenie všímavej a neposudzujúcej mysle kouča. Najťažšie pre manažérov je „zastaviť“ svoju myseľ nastavenú na ponúkanie riešení a expertných odpovedí.
- robte follow-up, nechajte manažérov vyskúšať si nové poznatky v praxi a prísť s nimi do skupiny. Postavenie rozvoja na reálnych situáciách dáva pragmatickým manažérom zmysel a rýchlo ich posúva vpred.
- a nakoniec nič prekvapivé, postavte tréning na precvičovaní koučovacích rozhovorov s výdatnými debrífmi (u nás to tvorí až 90% obsahu). Aj pozorovanie a nutnosť dať spätnú väzbu koučujúcemu kolegovi otvorene a súčasne empaticky sú zručnosti, ktoré manažéri vo svojej praxi potrebujú.
Aj keď som na začiatku mala obavy, či budeme vedieť za tak krátky čas naozaj manažérom pomôcť rozvinúť sa v koučovacom štýle, tak musím konštatovať, že sa to dá a má to aj zmysel. Dôležitý zdroj silnejšej motivácie manažérov pre osvojenie si koučovacích zručností sú mladí ľudia, ktorých vedú. Títo sú menej trpezliví počúvať a nechať sa poučovať a vtiahnutie do tvorenia riešení tým ambicióznym vyhovuje a prirodzene ich motivuje.
Na záver zopár vyjadrení účastníkov:
- Mostly the genuine idea behind coaching that it is a tool to help the other person to move on their way to the solution of a problem. Very useful hands-on experience
- It helped us to grow as leaders, but also as human beings in general what creates a potential to contribute to the overall better atmosphere in the working teams and on projects.
- All 3 trainers were experienced, each was strong in different coaching areas and together they made a perfect cocktail of information. Were able to help and guide alongside, very friendly, honest approach and helpful feedbacks.
Chováte slona v miestnosti?
Náročné rozhovory a prečo ich otvárať, keď ich môžeme obchádzať
Naše rozhovory so známymi a priateľmi sa často pohybujú v zóne konverzačného komfortu. Sú to tie, v ktorých si vymeníme informácie, čo nové sa udialo, preberieme spoločné záujmy, možno aj trochu poklebetíme. Mnoho stretnutí a rozhovorov v tejto zóne zotrvá. Keď sme však vzájomne prepojení, napr. v pracovnom procese, v rodine, či bývame na jednej ulici, správanie členov „spoločenstva“ každodenne ovplyvňuje fungovanie a pohodu tých ostatných a dlhodobo si s takýmito bezpečnými a nezáväznými rozhovormi nevystačíme.
Priebežne sa objavujú situácie, keď je potrebné niečo vyriešiť, avšak záujmy strán sú rozdielne. Alebo chceme komunikovať niečo, čo bude pre druhú stranu citlivé či nepríjemné, ale ak to neotvoríme, situácia ostane nepríjemná až ťaživá pre nás. Vtedy to začína byť náročné, pretože musíme vstúpiť na pôdu, kde názory a motívy budú rozdielne a to čo chceme povedať pravdepodobne vzbudí u partnerov nepríjemné emócie. Navyše, čím je tá vec a jej vyriešenie pre nás dôležitejšie, tým viac sme aj my emočne zaangažovaní a pripravení bojovať alebo utiecť, čo zvyšuje šancu, že v rozhovore zlyháme.
Stávame sa majstrami v obchádzaní slona v miestnosti
Jeden z pravdepodobných scenárov potom bude, že túto neotvorenú tému budeme obchádzať ako slona, ktorý zaberá v zdieľanej miestnosti veľký priestor. Postupne si vytvoríme cestičky, ako ho zručne, bez dotyku obchádzať. Ako slon bude rásť, priestor sa bude zužovať, aj vzduchu na dýchanie bude menej a my musíme hľadať cestičky, ako prežiť. Uhýbacie manévre a výhovorky pre seba o tom, prečo tam slona nechávame. Zdroje a kontexty takýchto dusných situácií môžu byť rozmanité: kolega, ktorý na mítingoch opakovane spochybňuje vaše návrhy, hluční susedia, svokra zasahujúca do vašej výchovy, či učiteľka, ktorá na vašom synovi vidí iba nedostatky. Už z tohto krátkeho popisu je zrejmé, že druhá strana má o danej situácii v hlave svoj príbeh, ktorý bude odlišný od toho vášho.
Práve preto, že každá strana je pevne usadená a mentálne zabarikádovaná vo svojich interpretáciách reality, je ťažké vstúpiť do komunikácie s otvorenosťou a ochotou počúvať a ešte ťažšie je ustáť ju tak, že nájdeme riešenie a nenarušíme si vzťahy. Častejším vyústením je, že niekomu zo zúčastnených prasknú nervy a pokúsi sa vytvoriť si viac priestoru vytlačením slona von. Lenže ten medzitým tak zmohutnel, že bez rozbúrania nosnej konštrukcie (nášho vzťahu) to nepôjde. Druhá možnosť je, že „vydržíme“ a mlčíme. Neotvorenie konfliktu však štartuje konflikt v našom vnútri a časom sa to začne prejavovať na našej psychickej pohode a potenciálne aj na fyzickom zdraví. Neschopnosť postaviť sa za seba totiž vedie k znižovaniu sebadôvery a zvyšovaniu úzkosti.
Dá sa to naučiť a stojí to vôbec za námahu?
Je jasné, prečo máme chuť sa náročným rozhovorom vyhnúť. Ako hovorí C.N. Parkinson: „Priestor, ktorý sa vytvorí po zlej komunikácii sa rýchlo naplní jedom, hlúpymi rečami a ďalšími nedorozumeniami“. Jednoducho povedané, môže to byť ešte horšie, ako je to teraz.
Nebudeme sa tváriť, že naučiť sa viesť náročné rozhovory je ľahké. Dokonca môžeme povedať, že je to zručnosť, ktorú si rozvíjame celý život. Vedieť totiž zvládnuť náročnú a zásadnú komunikáciu je komplexná spôsobilosť, pretože vyžaduje analytické a komunikačné zručnosti, emočnú gramotnosť, sebapoznanie na úrovni osobnosti a hodnôt a aj osobnostnú zrelosť. Je to náročné, ale určite nie nemožné, či dostupné len tým, ktorí majú komunikačný talent. Je to cesta a môže sa na ňu vydať každý, kto chce a je ochotný na sebe pracovať. Každým náročným rozhovorom, do ktorého ideme, máme možnosť trénovať sa v ich zvládaní. Často si myslíme, že máme len jeden pokus, ale je to naozaj tak? Ten sused sa zajtra neodsťahuje, kolega tiež hneď neodíde z práce. Ak to dnes „nedopadlo“, máme šancu tému znova otvoriť, skúsiť to inak. Ospravedlniť sa, ak je to na mieste, lepšie počúvať, rozkódovať interpretácie a porozumieť emóciám, byť otvorení v tom, čo potrebujeme a zároveň dať rovnaký priestor druhému.
Benefitom nie je len vyriešenie konkrétnej ťaživej situácie. Spôsob, akým vedieme zásadné a náročné rozhovory pretvára nás, naše vnímanie samých seba, naše vzťahy a ovplyvňuje kvalitu nášho života vrátane fyzického zdravia. Za predpokladu, že sa v tejto zručnosti rozvinieme, organizácie a spoločnosť budú profitovať zo synergických riešení a my – jednotlivci, si možno posilníme pocit, že my sme OK, iní sú OK a aj život je OK.
Ako si manažéri sami stoja v ceste k úspechu
Chcem sa s vami podeliť o skúsenosť, ktorú som získala zo stoviek hodín rozhovorov s manažérmi, či už na koučingu alebo tréningoch. Moja tútorka Sandra Wilson vyslovila myšlienku, že svoju prácu vníma ako podporu pre manažérov, aby sami sebe nestáli v ceste k svojmu úspechu. Zaujalo ma to a často si pri koučingu kladiem otázku, kde sú tie polená, ktoré si tento manažér kladie pod nohy? Možno aj toto nastavenie ma viedlo k hľadaniu toho, ako by obsah a možno ešte viac spôsob komunikácie manažéra pomohol odhaliť spomínané prekážky.
Popíšem tie, ktoré sa vynárajú veľmi zreteľne a už len uvedomenie manažéra a záujem s tým niečo urobiť, je dobrým krokom na ceste k pozitívnej zmene:
Hovoria príliš veľa. Typický je pre nich monológ, v ktorom zahltia druhú stranu množstvom informácií a vlastnými interpretáciami situácie. Energia na strane partnerov postupne klesá a pri predstave ďalšej výdatnej odpovede, sa radšej vzdajú otázok. Ak sa ich opýtate, čo bolo cieľom mítingu, zväčša vám odpovedia: „Informovať ostatných o…“.
Sociálnych psychológov dlhodobo zaujíma odpoveď na otázku čo odlišuje výnimočné tímy od štandardných. Rovnako si ju položil v roku 2012 aj Google a jedným zo zistení bolo, že v úspešnejších tímoch je diskusia rozložená rovnomerne a každý z tímu sa prirodzene zapája do riešení svojimi vstupmi, kým v tých menej úspešných rozpráva omnoho viac „autorita“. Viac zaujímavých informácií nájdete v článku: Charles Duhigg: What Google Learnt From Its Quest to Build the Perfect team. Verím, že zistenia budú motivujúce pre manažérov v tom, aby vytvárali v diskusiách väčší priestor pre svojich kolegov.
Počúvanie ich veľmi nebaví. Tendencia veľa rozprávať sa takmer vždy spája s malou ochotou počúvať a už vôbec nie načúvať – snahu porozumieť ako partner rozmýšľa o téme, ako dospel k svojim riešeniam. Ak je manažér ticho, je skôr pohrúžených do vlastných myšlienok a pripravuje si dobrú odpoveď. Ak sa pýtajú, zväčša si len overujú vlastné predpoklady alebo porozumenie informáciám. Ich otázky sú teda prevažne zatvorené.
Jedným z dôsledkov vyššie spomínaných „komunikačných návykov“ je, že títo manažéri nevťahujú ostatných do rozhodovania. Objavuje sa to aj u tých, ktorí sú pozitívne nastavení voči svojim ľuďom. Jedným z vysvetlení môže byť nie úplne uvedomená potreba mať „veci pod kontrolou“. Pretože čím viac rozprávam ja, tým menej hrozí, že sa mi smer diskusie vymkne spod kontroly a riešenie sa mi nebude páčiť.
Je zaujímavé, že často sú títo manažéri nespokojní s členmi svojho tímu. Hovoria, že títo ľudia „nevedia (koncepčne) myslieť“. Ak manažér nepočúva a ani ľudí nevyzýva k tomu, aby komunikovali svoje názory, z dlhodobého hľadiska to negatívne vyplýva na kvalitu ich myslenia. Načo by sme trápili svoj mozog, keď na zdieľanie ideí nie je priestor. A to, čo neposilňujeme, slabne.
O potrebách rozvoja členov tímu hovoria s dôrazom na riešenie nedostatkov. Kým predchádzajúce bariéry úspechu sa týkali formy komunikácie, táto skôr smeruje k jej obsahu a to v kontexte hodnotenia a rozvoja členov tímu. Prevažujú vety typu: „V tomto nie si dosť dobrý.“, „V tomto sa musíš zlepšiť“. Dobrý výkon je samozrejmosťou a teda si zväčša nevyslúži žiaden komentár, prípadne len strohé „Je to v poriadku“. Tu je výzvou pre manažéra zmeniť svoj fokus, všímať si viac to, čo ide dobre, aké sú silné stránky jeho ľudí a snažiť sa ich čo najviac v práci využívať. A nedostatky vidieť ako príležitosti k rozvoju a rastu.
Tu nehovoríme len o základnej motivácii ľudí ale aj celkovom rastovom nastavení tímu. Ak sa komunikácia sústredí neustále na to, čo nie je dobré, klesá chuť členov tímu tvoriť, skúšať a výrazne narastá obava z robenia chýb.
Komunikujú nejasné očakávania a ich rozhodnutia sú vágne. Nechávať ľuďom priestor vyjadriť sa, počúvať ich a tvoriť riešenie spolu s nimi neznamená, že by rozhovor mal skončiť tým, že „Dobre sme sa porozprávali..“ a nič z toho. Odchádzame z mítingu spokojní s dohodou, no po pár dňoch zistíme, že sa každý dohodol na niečom inom. A to jednoducho preto, že nikto nesformuloval jasný záver. Rovnako sa jasná komunikácia týka aj očakávaní na výkon, napríklad pri prijímaní nového zamestnanca. Ak sa toto nedeje, máme na jednej strane nespokojných manažérov, lebo ľudia neplnia ich predstavy a na druhej strane frustrovaných ľudí, ktorí robia všetko možné a stále to nie je „ono“.
Možno si teraz poviete, že som nepovedala nič, čo už by ste nepočuli. Alebo dokonca, že to sú banality. Občas sa sústredíme na hľadanie niečoho veľkého, úžasného a nového a zabúdame na úplné základy. A nakoniec, nie je to super, že to na prvý pohľad obrovské poleno pod nohami je drobnosť, ktorú môžem okamžite začať robiť inak?
Napriek tomu, že som sa zamerala na bariéry úspechu manažérov, chcem ich skôr povzbudiť, aby spôsob akým komunikujú nepodrýval, ale naopak podporoval ich silné stránky. Čo je možno ešte dôležitejšie, aby spôsob komunikácie manažéra podporil kvalitu tímu. A neexistuje silnejší dôkaz o kvalitách lídra ako výnimočný tím.
Sebapoznanie lídra, alebo prečo je nebezpečné si obraz seba zarámovať a odložiť do skrine.
„… in order to understand ourselves, a crucial step is to acknowledge that the ‘self’ is a fictional story that the intricate mechanisms of our mind constantly manufacture, update and rewrite. There is a storyteller in my mind that explains who I am, where I am coming from, where I am heading to, and what is happening right now…, so my inner propaganda machine builds up a personal myth with prized memories and cherished traumas that often bear little resemblance to the truth.“
Citácia z knihy „21 Lessons for the 21st Century“, Yuval Noah Harari
Ako si rámujeme naše obrazy
Áno, celý život poctivo pracujeme na tom, aby sme si obraz seba vyformovali a zasadili do pekného rámu, ktorý by ho mal uchovať neporušený aj potom, čo sa iní naň budú pozerať a skúmať ho.
A len čo ho úspešne zarámujeme, mali by sme pochopiť, že sme tam nedali originál, alebo aspoň prijať, že každý kto pred tým obrazom stojí, tam vidí niečo iné?
Pri myšlienke na napísanie blogu s témou sebapoznanie v kontexte líderstva sa mi otváralo toľko dverí, cez ktoré sa dá do tejto témy nazrieť, až ma to paralyzovalo.
Ako začať tak zľahka, bez mudrovania a ponúkania definícií na túto tému?
Harariho myšlienka z úvodného citátu mi umožnila skočiť oboma nohami k podstate problému. Súčasne poukazuje na krásny paradox, že v momente, ak začneme byť hrdý na kvalitu a presnosť svojho sebapoznanie, sme mimo. Pretože sebapoznanie je viac o ceste ako o stave.
Tá cesta prináša pochybnosti, nepríjemné pocity so zraniteľnosti, boj s falošným egom, ktoré chce vždy úspech, obdiv a vplyv.
Načo toto všetko podstúpiť, keď si môžeme vytvoriť obraz seba, ktorý sa nám páči a potom len nedovoliť iným aby ho svojimi postrehmi znehodnotili?
Socrates na túto otázku odpovedá, že nepreskúmaný život nemá cenu žiť. Pragmatickejšia je odpoveď CEO Eduarda potom, čo som mu komunikovala zhrňujúcu spätnú väzbu od členov tímu: „Mal som po našom stretnutí veľmi ťažký víkend, najskôr som našiel na každú kritickú spätnú väzbu vysvetlenia, protiargumenty…. Teraz sa cítim sebaistejší a som otvorenejší komunikovať aj citlivé témy, ktoré sú pre náš tím dôležité.“
Na čo nám je sebapoznanie?
Dôležitosť sebapoznania pre zvýšenie šance na šťastný život som si uvedomila kedysi dávno, keď sa jeden môj známy ženil po tretíkrát a všetky tri manželky si boli neskutočne podobné. Nejaké nepreskúmané defaultné nastavenie ho viedlo k opakovaniu a riešeniu toho istého príbehu.
Pozrime sa však, čo hovoria výsledky výskumov v tejto oblasti?
Akademické výskumy priniesli poznanie, že ľudia, ktorých vnímanie seba je v zhode s tým ako ich vidia iní sú šťastnejší a vyrovnanejší (Jack Zenger a Joseph Folkman, We Like Leaders Who Underrate Themselves; HBR, November 2015).
Manažéri s jasným pohľadom na seba sú efektívnejšími lídrami a ľudia, ktorých vedú sú spokojnejší, firmy zasa profitabilnejšie (Tasha Eurich: What selfawareness really is and How to Cultivate it, HBR Január 2018) .
Dokonca výsledky naznačujú že ľudia s dobrým sebapoznaním sú tvorivejší, menej klamú a podvádzajú a budujú pevnejšie vzťahy. Tieto zistenia dávajú sebapoznaniu kritickú dôležitosť, ktorú stojí za to si rozvíjať.
Zaujímavé je že, kým väčšina z nás si myslí, že má dobré sebapoznanie, v skutočnosti je sebapoznanie vzácne sa vyskytujúcou kvalitou (podľa výskumov 10-15% ľudí spĺňa kritériá).
Naše skúsenosti s rozvojom lídrov poukazujú na to, že keď manažéri lepšie rozumejú:
- svojej motivácii, dokážu lepšie motivovať členov svojho tímu (nie preto, že ich motivujú rovnaké veci, ale porozumenie sebe prináša porozumenie rozmanitosti)
- akými štádiami prechádzal vývoj ich angažovanosti, dokážu efektívnejšie pracovať aj s menej angažovanými členmi svojho tímu a posilňovať ich angažovanosť
- svojim silným a slabým stránkam, dokážu účinnejšie pracovať na svojom rozvoji
- zdrojom svojich sklamaní a neúspechu, vedia sa z nich poučiť a vykročiť von z kruhu
Poznanie seba, je nevyhnutnou podmienkou k tomu, aby sme vedeli následne svoje ego manažovať a využívať svoje kompetencie v prospech celku. To je kľúčová zodpovednosť manažérov a súčasne jeden z prelomových momentov manažéra na ceste k skutočnému trvalo-udržateľnému líderstvu.
Tieto poznania nás viedli k tomu, že v našich programoch zameraných na rozvoj líderstva pracujeme najskôr na rozvoji sebapoznania manažérov s využitím metodológie Lumina Learning).
Takýto prístup zvyšuje efektívnosť rozvíjania ďalších líderských kompetencií zabezpečujúcich vysoký výkon.
Ako nás inšpirovala úvaha sira Johna Whitmore
John Whitmore rozvinul úvahu o tom, že manažéri, bez ohľadu na úroveň riadenia a biznis, v ktorom pôsobia, majú „iba“ 2 zodpovednosti. Prvou je, Zabezpečiť aby ich tímy plnili úlohy a stanovené ciele tu a teraz a tá druhá: pripraviť svojich ľudí tak, aby zvládali budúce (dnes ešte nie známe) výzvy. Druhá časť jeho úvahy je však nemenej podnetná a znie: väčšina manažérov je tak zaujatá plnením úlohy číslo jedna, že jej neostáva priestor na tú druhú.
Táto úvaha nás pred časom tak oslovila, že sme sa v ADDA zamerali na cielený rozvoj spôsobilosti manažérov zvládať úlohu číslo 2. Práve v schopnosti manažérov vybudovať u svojich ľudí opodstatnenú sebadôveru a spôsobilosti zvládať budúce nároky, spočíva tá pravá esencia líderstva. Len ťažko si viem predstaviť, že manažovanie ľudí bez zaujatia a schopnosti rozvíjať ich talent môže prinášať manažérom radosť a napĺňať zmyslom.
Ako však rozvíjať u manažérov spôsobilosť a nadšenie pre rozvoj iných, keď ich pozornosť je nasmerovaná predovšetkým na to, aby boli splnené úlohy a dosiahnuté čísla? Ako urobiť rozvoj líderstva uchopiteľným? Ako zdanlivé protirečenie 2 zodpovedností manažéra zmeniť na synergiu? Existuje viacero ciest, ktoré sa osvedčili, s inými sa experimentuje a mnoho je takých, čo nezafungovali. My sa s vami chceme podeliť o naše skúsenosti s rozvojom líderstva, ktorý stojí na 4 pilieroch Sebapoznanie – Zvládanie komplexnosti a dynamiky prostredia – Osvojenie si koučovacieho štýlu – Emocionálna agilita.
V novom roku vám ich postupne priblížime.
„Radšej zmeníme celý systém, než by sme akceptovali výnimku.“
Ako „sa robí HR“ v Slovenských cukrovaroch, aké hodnoty dnes majú zmysel a v čom spočíva rozdiel, ktorý mení výsledky firiem a prináša angažovanosť zamestnancov? Odpovede nájdete v rozhovore Dáši Spillerovej s Andrejom Köbölom a Danielou Tóthovou zo Slovenských cukrovarov v Seredi.
Niekde som čítala, že banskobystrický župan Ján Lunter je človek, ktorý má v sebe tichú silu. Toto slovné spojenie podľa mňa vystihuje aj pôsobenie HR tímu Slovenských cukrovarov v Seredi .
Preto som rada, že Andrej Köböl, riaditeľ HR pre ČR a SR, a Daniela Tóthová, vedúca personálneho oddelenia Slovenských cukrovarov, prijali moje pozvanie porozprávať sa nielen o ocenení, ktoré získali za najefektívnejšie riadenie ľudských zdrojov vo výrobnom sektore.
S vašou spoločnosťou spolupracujeme už viac než 10 rokov, a preto sme mali možnosť zažiť s vami aj náročné obdobia, ale omnoho viac bolo tých momentov, keď ste mali na tvári úsmev.
Na vašom prístupe ma vždy pútala jedinečná kombinácia inovatívnosti a zdravého konzervativizmu, s akou ste pristupovali k práci s ľudským kapitálom.
Keď som sa dozvedela, že ste získali ocenenie od PwC za najefektívnejšie riadenie ľudského kapitálu s najlepšími praktikami v oblasti personálneho manažmentu vo výrobnom sektore, prvá myšlienka, ktorá mi napadla, bola, že tie božie mlyny predsa len melú a možno ani nie tak pomaly.
Čo bežalo v súvislosti s týmto ocenením hlavou vám?
Danka: Prekvapilo nás to a potešilo zároveň. Často sa zamýšľame, či to, čo robíme, robíme správne. Ocenenie bolo pre nás ubezpečením, že napredujeme správnym smerom.
Aké boli reakcie kolegov z iných útvarov? Oslávili ste to?
Andrej: Ocenenie vnímame ako nezamýšľaný vedľajší produkt našej firemnej kultúry, a tú netvorí len HR, ale všetci zamestnanci. Nijako sme to neoslavovali.
No trochu ste mohli. 🙂 Keď sa pozriete späť, ktoré rozhodnutia a kroky považujete za kľúčové pre to, že dnes ste vo firme rešpektovaným biznis partnerom, ktorý pozitívne ovplyvňuje celkové výsledky spoločnosti?
Andrej: Robíme štandardnú osvedčenú modernú personalistiku, a robíme ju s nadšením a odhodlaním. Ctíme si transparentnosť, spravodlivý prístup k zamestnancom a službu internému zákazníkovi. Systematický prístup garantuje zamestnancom, že sme pre nich ako zamestnávateľ predvídateľným partnerom. Radšej zmeníme celý systém, než by sme akceptovali výnimku. Spoločne sme sa s našimi zamestnancami naučili oslavovať úspechy našej firmy a túžba po ďalších sa tak dostala do našej firemnej DNA. Začíname od seba, ideme príkladom. Dávame spätnú väzbu a aj si ju pýtame. Venujeme sa poctivému a dlhodobému budovaniu firemnej kultúry. Je to ťažko hmatateľné, ťažko merateľné, no v konečnom dôsledku to má obrovský vplyv na úspech. Každý generálny riaditeľ tvrdí, že ľudia sú rozhodujúcim aktívom, no podľa aktuálnych štúdií je väčšina zamestnancov neangažovaná. Vnímame obrovský rozdiel medzi tým, čo firmy hovoria, že robia a medzi tým, čo skutočne robia. V tom rozdiele spočíva obrovský potenciál, a ten sa snažíme v našej spoločnosti využívať.
Čo boli prvé pozitívne signály, ktoré vám napovedali, že idete správnou cestou?
Danka: Cítili sme to dlhodobo na nízkej dobrovoľnej fluktuácii. Cítili sme to dlhodobo aj na veľmi dobrom renomé našej spoločnosti v rámci koncernu, ktorého sme súčasťou. V spolupráci s vašou spoločnosťou sme zaviedli 360° spätnú väzbu, v ktorej sa celkové výsledky z roka na rok dlhodobo zlepšujú. Osobitne sme sa venovali náboru, pri ktorom nerobíme kompromisy. Prijímame skvelých ľudí. Hoci je dnes na trhu práce málo dobrých kandidátov, radšej budeme hľadať dlhšie a trápiť sa, než zmierniť kritériá.
Hovorí sa, že práca s ľuďmi a pre ľudí je tá najťažšia. Napriek tomu sa pýtam: čo vás naposledy potešilo?
Andrej: V práci sa vieme tešiť takmer každý deň, a to aj z maličkostí; keď sa nám podarí získať dobrého kandidáta, keď dosiahneme niečo, v čo sme ani nedúfali, keď nás kolegovia pochvália, keď cítime rodinnú atmosféru na firemných akciách. Vždy, keď sa po čase obhliadneme späť, sme hrdí a spokojní s tým, čo sa nám podarilo. Na personálnom oddelení sme skvelý tím ľudí, ktorí si spolu rozumejú, majú „ťah na bránku“ a sú hodnotovo zladení. To nás teší, napĺňa a motivuje ďalej.
Za rozhovor ďakuje
Dáša Spillerová, ADDA Consultants
Ak chcete dosiahnuť výsledky, zamýšľajte sa nad niečím iným
Rozhovor s Romanom Trebulom (LinkedIn)
S Romanom, obchodným riaditeľom, už dlhšiu dobu spolupracujeme na rozvoji seniorných medical reprezentantov. Pozícia senior neznamená, že ste už dostatočne dlho v spoločnosti ale, že dlhodobo plníte náročné kritéria a požiadavky na výkon a správanie medical reprezentanta, v súlade s kompetenčným modelom a etickými princípmi spoločnosti .
Chcela som lepšie porozumieť, akú pridanú hodnotu dáva jemu a firme spolupráca s nami, ako si prínos spolupráce overuje. Čakala som, že sa dozviem niečo s obchodníckej matematiky a prepočítavania v duchu „dal a dostal“. Na moje prekvapenie Roman rozvibroval úplne iné, hlbšie, struny uvažovania, než som čakala. Verím, že zopár výňatkov z nášho rozhovoru bude inšpirujúcich aj pre čitateľov tohto textu.
Dáša: Byť úspešný na pozícii medical reprezentanta je náročné. Musí obstáť v roli experta, zaujať ako človek, ustáť tlak konkurencie… Vnímaš v poslednej dobe zmenu v nárokoch?
Roman: Rola medical reprezentanta sa mení, je v nej mnoho podrolí: úspešný reprezentant musí byť bystrý analytik a vedieť rýchlo vyhodnotiť situáciu a následne prispôsobiť správanie kontextu, v ktorom sa nachádza. Musí vedieť pracovať s osobnostnou rozmanitosťou klientov a nájsť ku každému „dvere komunikácie“. Navyše, ak nedokážeš nerozpoznáš správny moment a vhodne nezareaguješ tu a teraz, strácaš príležitosť.
Dáša: Aký to má implikácie pre rozvoj ľudí a pre Tvoj prístup ku kolegom?
Roman: Svet a jeho dynamika ide rýchlejšie ako naša potreba zmien. Potreba zotrvať v tom čo a ako robíme je prirodzená a silná, najmä ak sa mi darí. Kľúčové pre úspech firmy je to, aby sa chceli zlepšovať aj tí najlepší. Avšak pracovať na sebe, aby som robil veci ešte lepšie, môže chcieť len ten, komu tá práca dáva zmysel. Ináč to nejde, načo by som sa zlepšoval v niečom, čo mi zmysel nedáva. Zaujíma ma ako ľudia rozmýšľajú o svojej práci, zmysel Vám nikto zvonka nedodá, ale v diskusiách sa môže dotvárať.
Dáša: V našom projekte ste navrhli prepojiť Developmnt centrá s následným interným aj externým koučingom. Čo to prinieslo?
Roman: Development centrá pomohli „feelingové“ veci zobjektivizovať, pomenovať a uchopiť v prospech ďalšieho rozvoja reprezentantov. Area manažéri mohli s väčšou sebaistotou spolupracovať na rozvoji členov svojho tímu. Navyše prepojenie interného s externým koučingom otvorilo nové cesty napĺňania potenciálu reprezentantov. Externý koučing umožnil pracovať na odstránení bariér, ktoré by možno interne ostali nepomenované. Najdôležitejší prínos koučingu však vidím v tom, že reprezentanti preberajú zodpovednosť za svoj rozvoj, sami ho aktívne definujú a následne spolu vyhodnocujeme.
Dáša: Čo Ťa v práci v poslednej dobe teší?
Roman: Vidím, že ľudia v obchodnom tíme rozmýšľajú komplexne, nielen nad predajom. Vyjadrujú svoje názory pred všetkými a neváhajú pomenovať aj s čím nesúhlasia. To znamená, že im záleží … Mňa zaujíma a inšpiruje porozumieť tomu ako rozmýšľajú.
Keď sme ukončili rozhovor a odchádzala som, tak mi bežal hlavou jeden rozhovor s umelcom – výtvarníkom, ktorý mi povedal: „Úspech sa dostavil až vtedy, keď som prestal myslieť na to, že obrazmi musím aj zarobiť“. Tú paralelu vidím v tom, že aj Roman hoci je hodnotený a aj hodnotí predovšetkým za dosiahnuté výsledky, je úspešný aj vďaka tomu, že o „svojich“ ľuďoch nerozmýšľa v číslach.
Trénovať beh na dlhé trate
Rýchlosť je očarujúca premenná. Usain Bolt vbiehajúci do cieľa predstavuje zhmotnenie krásy, energie a vitality. „Za kratší čas dosiahnuť viac“ je aj mantrou mnohých korporácií. Vo vzdelávaní manažérov sa to prejavuje tlakom na tvorbu čoraz kratších vzdelávacích programov (ideálne aby po workshope účastníci stihli aj pracovné úlohy, ktoré sa počas dňa objavili). Určite nie som proti krátkym workshopom, ktoré môžu byť pri splnení určitých podmienok a realistických očakávaniach, veľmi účinnou formou vzdelávania. Súčasne platí, že trvalejšia pozitívna zmena v správaní sa nedá dosiahnuť rýchlo, bez dlhšieho sústredenia, disciplíny a aj námahy. Napríklad naši účastníci kurzu koučingu po dvoch dňoch skôr s koučovaním bojujú, avšak na 3. stretnutí už dokážu s noblesou zvládať aj veľmi náročné koučovacie rozhovory. Ten čas je potrebný, aby nastala u nich mentálna zmena a dokázali naozaj slúžiť svojim ľuďom a tímom a účinne rozvíjať kvalitu ich myslenia.
Skúsenosti hovoria, že tí najlepší manažéri sa nesústreďujú na víťazstvá v šprintoch a vedia sa vzdať aj oslavného kolečka pred burácajúcim davom. Oni pretekajú na inej trati. Ich traťou je maratón, v ktorom silu a sebavedomie dodáva schopnosť prekonať momenty, keď dochádza dych.
Rýchlosť zmien posledných týždňov zmietla s ohromujúcou energiou bizarné karikatúry moci. Avšak trvalá ozdravenie spoločnosti, ktoré vytvorí hrádzu proti návratu nekultúry a neslušnosti bude prebiehať pomaly a dlho. Najskôr ma toto prezretie naplnilo smútkom. Ale aj tu môže platiť, že cesta je cieľom. Potešujúce je, že v počas toho maratónu budeme môcť dýchať čerstvý vzduch, ktorý produkuje spoločenstvo ľudí uprednostňujúcich verejný záujem.
My v ADDA zameriame opäť pozornosť na rozvíjanie líderského potenciálu u manažérov, vrátane budúcich lídrov z generácie Y, pretože veríme že, integrovaní a emocionálne zrelí manažéri sú základom pre vytváranie zdravej pracovnej komunity a firemnej kultúry. Kultúry, v ktorej slogan „ľudia sú náš najcennejší kapitál“ nevyznieva pokrytecky prázdno.
Nečakané benefity tréningu koučingu pre manažérov
Keď sme pred desiatimi rokmi začínali s otvorenými kurzom HR kouč a Manažér ako mentor a kouč, našou motiváciou bolo presvedčenie, že kvalita manažérskej práce a najmä prístup manažérov k ľuďom, k ich rozvoju, významne ovplyvňuje atmosféru v celej spoločnosti. Súčasne sme mali skúsenosť, že ak manažéri vhodne používajú koučovací prístup, má to blahodarný účinok na rozvoj schopnosti, ale aj osobnosti ich ľudí, na atmosféru v tíme i kultúru organizácie. Pritom koučing nepovažujem za niečo objavné, čo tu v minulosti nebolo. Koučing len dáva do formalizovanej podoby, štruktúry a postupov to, čo bolo prítomné v spoločnosti od nepamäti – a to je pomáhajúci rozhovor. Rozhovor, ktorý pomáha druhej strane kvalitnejšie rozmýšľať a presnejšie vnímať realitu a predovšetkým seba samého.
Účastníci kurzu Manažér ako mentor a kouč prechádzajú všetkými fázami rozvoja kompetencie koučovania, od krátkodobého zúfalstva, z toho, že navyknuté nastavenie manažéra ich vedie k podsúvaniu riešení, až po sebaisté vytváranie priestoru a podnetov pre kvalitné rozmýšľanie koučovaného. Táto postupná, viditeľná až hmatateľná zmena robí radosť nielen účastníkom, ale aj trénerom. Odchádzajú zo školenia s vlastnou skúsenosťou, že keď vás niekto počúva s empatiou a dáva otázky, ktoré podnecujú premýšľanie o veciach z nových uhlov pohľadu, vaša schopnosť presne vyhodnotiť situáciu a nájsť kvalitné riešenia sa významne posilňuje. Táto skúsenosť ich posilňuje v rozhodnutí používať koučovací štýl a budovať aj v ich reálnom tíme a organizácii kultúru objavovania, tvorivosti a dôvery.
Keď si pýtame aj neformálnu spätnú väzbu na tento program s odstupom mesiacov, pozoruhodné sú vedľajšie a čiastočne aj prekvapivé benefity, ktoré manažéri – účastníci spomínajú. Práve o tieto skúsenosti sa chcem v tomto texte podeliť.
Získanie nového pohľadu na vlastné „príbehy“.
Tým, že na kurze účastníci v roli koučovaných ponúkajú aj svoje otvorené témy a problémy, často odchádzajú s novým náhľadom na riešenú situáciu, alebo dokonca už s pripraveným akčným plánom, ako budú v danej situácii postupovať. Na ďalších stretnutiach potom s úsmevom odpovedajú na otázky, ako sa im darilo naplniť zámer, s ktorým odchádzali. Témy sú rozmanité: od zvládnutia náročného rozhovoru, cez prípravu na audit až po rozhodnutie o rekonštrukcii domu a ako pre ňu získať partnera. Je až prekvapivé (aj keď koučingy sú na začiatku kostrbaté), aké odhodlanie a pocit záväzku si z cvičných koučingov koučovaní manažéri odnášajú.
Skôr než začneme meniť iných meníme seba.
Hoci na kurz prichádzajú účastníci predovšetkým so zámerom aby, aj prostredníctvom koučingu, pozitívne menili svojich kolegov, prvá zmena nastáva u nich. Napriek tomu, že im nehovoríme známu múdrosť: “Ak chceš meniť iných, musíš najskôr zmeniť seba“, presne toto sa deje. Mám pocit, že vidia svoju pracovnú realitu, vzťahy a ľudské povahy v jasnejších farbách a lepšie rozumejú tej pestrosti naturelov. Asi najlepšie to vystihne nasledovná úvaha IT riaditeľa, účastníka kurzu: „Uvedomil som si aká dôležitá je ľudská psychika…, že pocity ľudí sú rovnako relevantné ako racionálne merateľné výstupy. ….Riešenie problému si každý človek nesie zo sebou, má naň všetky zdroje.“
Nájdenie spriaznených duší
Niekedy poteší poznanie, že aj iní manažéri – kolegovia z kurzu, sa boria s podobnými problémami, že ani v práci, nemusí byť každý deň nedeľa a je to v poriadku. Súčasne načerpajú od seba navzájom inšpirácie ako riešiť náročné situácie a získajú aj mnoho povzbudení a ocenení od kolegov. Nie je výnimkou ani to, že aj dlhšiu dobu po skončení kurzu sa účastníci stretávajú a stávajú sa navzájom mentormi a koučami, keď čelia novým situáciám a chcú sa pozrieť na veci z nových uhlov, alebo poznať nezávislý pohľad kolegu z inej firmy aj komodity. Alebo slovami účastníkov: „Bolo super sa stretnúť s ľuďmi z úplne iných profesijných oblastí a zistiť, že riešia „de facto“ tie isté problémy.“ „Nezažila som doteraz, aby skupina vytvorila takú atmosféru dôveru a skvelé zázemie pre učenie sa a výkon.“