Autor Dáša Spillerová

Asi ťažko by som hľadala problém, ktorý viac spája “ľudí práce“ ako je otázka zvládania zvyšujúcej  sa záťaže v čase, ktorý nevieme navýšiť. Niekto to pomenováva otázkou „Ako úspešne zvládnuť všetky povinnosti a očakávania iných?“. Iný sa už len pýta „ Ako odolávať stresu a  všetko zvládnuť bez vážnejšej ujmy na zdraví ?“.

Na prvý pohľad to na začiatku koučingu, či tréningov, vyzerá tak, že  manažéri hľadajú zázračnú radu ako do 12-hodinového pracovného dňa (40 hodín týždenne už mnohým pripadá ako čiastočný úväzok) vpratať ešte viac činností, ako dokázať sebe aj okoliu, že to stále ešte ide. Stačí však položiť zopár otázok, pozorne chvíľu počúvať a ukáže sa, že títo ľudia ani tak nechcú stíhať viac vecí ako robiť viac to,  čo im dáva zmysel, to, čo považujú za dôležité.

Prečo nerobíme to, o čom s istotou vieme, že by nám prospelo?

Jedno vysvetlenie ponúka fungovanie starších a novších štruktúr v mozgu. Najstaršou štruktúrou mozgu je tzv. „plazí mozog“  (táto štruktúra dominuje u plazov). Má zafixované základné reflexy a vzorce správania nutné k prežitiu. Plazí mozog nikdy nespí, monitoruje všetky fyziologické procesy a bije na poplach, ak niečo vybočí zo štandardu a náš život je v ohrození. Na druhej strane sa nikdy nepoučí zo svojich chýb  a opakuje len  to, čo má dedične zafixované. „Emocionálny mozog“ (mozog cicavcov), známy aj ako limbický systém, riadi naše emócie. Má tendenciu odviesť nás od všetkého nepríjemného a chce zažívať len to príjemné. Má rád bezpečie, ktoré mu dodáva rutina, opakujúce sa známe situácie. Najmladšou štruktúrou je naša mozgová kôra, ktorá si ako jediná dokáže predstavovať budúcnosť, tvoriť vízie a plány, vie aké kroky máme podniknúť, aby sme naplnili svoje sny a ciele.

A práve tu je zdroj našich ťažkostí pri dosahovaní zmeny a budovaní dobrých návykov. Mozgová kôra vie ako na to. Preto vieme presne pomenovať, čo by bolo dobré urobiť, dokonca aj v čase plánovania veríme, že to tak aj bude, že urobíme zmenu. Keď príde k realite napĺňania plánov začne do toho výrazne vstupovať náš emocionálny mozog. Na našu smolu plazia a emocionálna časť mozgu mali na vytvorenie dokonalej súhry 200 až 300 miliónov rokov, kým emocionálny mozog so šedou kôrou  stále ešte len hľadajú efektívnu súhru (ako často sa nám silné emócie derú „na pomoc“ práve v momente, keď potrebujeme len pokoj a rozvahu), keďže majú za sebou len necelé 2 milióny rokov spolupráce.

Napriek tomu, že spomínané zákonitosti pôsobia na všetkých, líšime sa v tom, do akej miery sme schopní realizovať svoje plány. Rada by som sa vami podelila o postupy a „triky“, ktoré úspešne fungovali ľuďom, s ktorými som mala možnosť spolupracovať na  zmene ich návykov, napĺňaní vízií a cieľov. Väčšinu z nich môžem navyše potvrdiť aj  vlastnou skúsenosťou.

Princíp 1. Menej je určite viac

V návale nadšenia a vo fáze silnej motivácie pre novú vec si stanovíme veľa ambicióznych cieľov.  To je najistejšia cesta k postupnej rezignácii a rozčarovaniu. Mnohými odhodlaniami svoj emocionálny mozog dostaneme do stresu a začne sa brániť. Preto je účinnejšie zamerať sa vždy  len na jednu zmenu pre blízku budúcnosť, sústredene na jej zavedení do života pracovať a až keď je zakotvená v podobe nových návykov ako prirodzená súčasť nášho života, je vhodné stanoviť si nový cieľ. Opodstatnenie tejto zásade dávajú  aj výskumy mozgu o tom, že zhruba po 21 dňoch opakovania istej činnosti sa začínajú upevňovať spojenia medzi neurónmi a naše podvedomie začne podporovať nový návyk.

Princíp 2.  Keď  nadšenie stráca na sile, spoľahnite sa na prízemnejšiu motiváciu

Dan Millman, autor skvelej knihy Cesta pokojného bojovníka, bol úspešný gymnasta, čo vyžadovalo od neho náročnú tréningovú prípravu. V jednej zo svojich úvah o tom, kde nachádzal zdroj motivácie pre tréningy sa pýta: Čo myslíte, ktorý z faktorov ma  motivoval na vytrvalé trénovanie:

• Cítil som, že sa takto pripravujem na dráhu učiteľa a spisovateľa?
• Vedel som, že cvičenie je zdravé a predĺži mi život?
• Chcel som, aby mi posilnilo charakter?
• Chcel som, aby som bol príťažlivý pre ženy?

Správna odpoveď je tá posledná, čím chcel dokumentovať, že prízemnejšie, tzv. nižšie ciele, pri udržaní disciplíny spojenej s budovaním návykov fungujú spoľahlivejšie než tie vyššie a vznešenejšie. Takže ciele môžu aj majú byť vznešené, ale v rámci ich plnenia si doprajte odmeny, ktoré na vás pôsobia bezprostredne motivujúco.

Princíp 3. Nebojujte proti zlozvyku, ale nahraďte ho niečím lepším a príjemným

Tento princíp tiež súvisí s odmenami a funguje pri zbavovaní sa zlozvykov. Najlepšie ho viem popísať cez vlastnú čerstvú skúsenosť. V mojej práci je ťažké nájsť pravidelný rytmus. Viem s tým v pohode žiť, prekáža mi to však  v dopade na môj spôsob stravovania. Jedávam nesústredene, často jedlo vynechám a potom to všetko večer rýchlo dobehnem. Nie som s tým spokojná a navyše, večer sa na seba hnevám. Keď som sa chcela tohto zlozvyku v minulosti zbaviť nešlo mi to, stačil ťažší deň a všetko sa vracalo späť a znovu hnev a nespokojnosť.

Nedávno som si to v hlave otočila a už to nejaký ten týždeň zázračne funguje. Namiesto „nesmiem to už takto…“ nastúpilo „takto to chcem“. Uvedomila som si, že z tejto situácie môžem  získať viac než len zbaviť sa zlozvyku. Teraz to vyzerá tak, že sa po celý deň starám, aby som nemala hlad a večeru mám v mysli pripravenú už ráno, podľa svojich predstáv (a dohody s ostatnými členmi rodiny). Teším sa ako sa to večer premení na skutočnosť.  Objavila som znovu radosť z pokojného a  chutného stolovania.

Je veľmi ťažké zbaviť sa niečoho a nedať svojmu telu, či mysli za to náhradu, niečo, na čo sa môžeme tešiť. Namiesto zákazov a hnevu zo zlyhania hľadajme pre seba niečo lepšie, čo bude fungovať  prirodzene.  Nedávno som sa stretla s tvrdením, že viac ôs chytíš na lyžičku medu ako na liter octu – môžeme to aplikovať aj vo vzťahu k sebe a svojim „nerestiam“.

Princíp  4.  Každý deň urobte niečo pre  svoj dôležitý cieľ

Tento princíp je zo všetkých najdôležitejší, pretože dáva zmysel ostatným návykom. Vyžaduje však aby ste si ujasnili svoje hodnoty, smerovanie a aj to aký život chcete žiť o 3-5 rokov. Keď si ujasníte, čo je pre vás dôležité, vzápätí prídete aj na to, čo je potrebné urobiť. Ak totiž každodenné činnosti nepodporujú naše hodnoty a smerujú nás niekde inde, môžeme byť síce zaneprázdnení, ale sme neproduktívni a frustrovaní.

Stephen Covey, kľúčová autorita v oblasti  osobnej efektívnosti, takéto fungovanie odtrhnuté od hodnôt a cieľov prirovnáva k človeku, ktorý vystupuje náročnými stupienkami hore po rebríku a keď sa nakoniec  po namáhavej ceste  dostane na posledný stupienok a rozhliadne sa, zistí sklamaný výhľadom, že ho mal opretý o inú stenu než si myslel. Čiže princíp je opakom toho, čo mnohí dnes zažívajú: veľa pracovať a potom sa ukáže, či to k niečomu bolo.

Ak každý deň urobíte niečo pre veci, ktoré sú pre vás dôležité, nebude vám prekážať,  že robíte aj činnosti, ktoré jednoducho robiť musíte. Tento princíp vám dá novú energiu, umožní objaviť schopnosti a potenciál, ktorý ste úspešne zanedbávali. Aj teraz môžete v tomto smere niečo urobiť: otvorte si svoj kalendár a zamyslite sa, čo by ste v ňom chceli mať, čo by ste chceli  tento rok zažiť, čo urobiť pre svoju budúcu kariéru a/alebo pre svojich blízkych, potom si to tam aj všetko naneste a keď príde čas urobte to.

Autor: PhDr. Dáša Spillerová, Managing partner, ADDA Consultants s.r.o.

V letnom dvojčísle časopisu ZISK Manažment sa vedúca konzultantka ADDA Consultants, Dáša Spillerová, venuje angažovanosti pracovníkov a tomu, ako ju manažéri a organizácie ohrozujú. Viac sa dozviete tu: Prečo firmy ničia to, po čom túžia – svoj vlastný úspech

Ak sa manažéri ľudských zdrojov a/alebo vedenie spoločnosti rozhodnú realizovať Assessment/Development centrá, zvyčajne majú dobré úmysly: urobiť správne rozhodnutie v rámci promovania na manažérsku pozíciu, vybrať správnych ľudí do skupiny talentov, či nastaviť profesionálny a kariérny rozvoj zamestnancov. Cesta do pekla býva dláždená dobrými  úmyslami. Ako včas rozpoznať, že ste na ceste, ktorá končí tam, kde nechcete? Všímajte si pozorne tieto „dlaždice“, ktoré sú varovným znakom nesprávnej cesty:

Na prvej dlaždici je napísané „Je zbytočné komunikovať s účastníkmi o zámeroch použitia AC/DC“. Nech sa javia dôvody slabej informovanosti pred samotnou realizáciou AC/DC  akokoľvek rozumné, nemení to nič na fakte, že účastníci potrebujú poznať dôvody realizácie AC/DC a aj možné dopady výsledkov na ich kariéru. Ak tieto informácie nedostanú od povolaných, určite si ich doplnia z iných zdrojov a môžem vám garantovať, že tieto interpretácie dôvodov a zámerov v pozadí AC/DC vyznievajú takmer vždy omnoho temnejšie ako tie skutočné. Naša skúsenosť jednoznačne hovorí, že pracovníci sú schopní racionálne prijať takmer akékoľvek zdôvodnenie AC/DC, ak je komunikované s rešpektom voči nim a pravdivo. Nevedia pochopiť len jedno – prečo nedostanú od vedenia jasné a konzistentné informácie o tom, prečo a akým spôsobom sa AC/DC bude realizovať a čo budú ďalšie kroky.

S prvou dlaždicou úzko súvisí aj tá druhá, na ktorej, keď si ju dôkladne pozrieme, zbadáme nápis:  „Etikou voči účastníkom sa príliš neobťažujte“. Na vytvorenie obrazu ako to vyzerá, keď zadávatelia AC/DC ctia túto výzvu, uvediem niekoľko reálnych skúseností, o ktoré sa s nami podelili účastníci AC/DC:

• Po realizácii série AC v spoločnosti boli zamestnanci na základe výsledkov v AC rozdelení do kategórie A,  B, a C. Táto kategorizácia bola verejne zviditeľnená. O rozvojovom a motivačnom stimule pracovníkov B a C kategórie si môžeme ľahko urobiť predstavu. Svoju frustráciu aspoň mierne znížili tým, že kolegov z A kategórie, ktorých konzultanti označili ako Šampiónov, oslovovali Šampiňóny. Podobné skúsenosti mali účastníci z inej firmy, keď sa z intranetu dozvedeli aké miesto v poradí (od 1.  po 51.) im patrí podľa priemeru kvantitatívnych výsledkov dosiahnutých v AC.
• Pocit nedôvery voči AC sa usadil v mysliach účastníkov, ktorí prešli stresujúcim AC, v ktorom ich súčasne sledovalo 13 psychológov a časť z nich napríklad sledovala špeciálne iba neverbálnu komunikáciu. Skutočný stres však nastúpil, keď zistili, že neprichádza žiadna spätná väzba a iba podľa následných personálnych rozhodnutí si mohli robiť dohady ako asi dopadli v AC. Navždy nezodpovedanou záhadou pre nich ostalo prečo sa ich hodnotitelia – konzultanti pýtali, čo si myslia o tom – ktorom kolegovi. Netušili aká bola “správna“ odpoveď a vytvárali sa dohady kto komu dláždil cestu von z organizácie.
• Nám ako dodávateľovi AC sa stalo, že zadávatelia projektu – pracovníci HR, na základe svojich predchádzajúcich skúseností s iným dodávateľom AC očakávali vytvorenie dvoch verzií správ o každom účastníkovi. Jedna verzia mala byť pre účastníka AC a tá druhá, „ozajstná“, pre vedenie a HR. Vraj v minulosti to takto fungovalo.

Ak sa niekomu zdá, že preháňam, to je dobre, treba si udržať idealizmus. Bohužiaľ dodávatelia,  reprezentujúci takúto etiku AC, naďalej úspešne fungujú na našom trhu.

Tretia dlaždica má podobu zahmleného zadania typu: Posúďte ako sa Vám javia účastníci z pohľadu líderstva, môže  znieť menej nebezpečne ako dve predchádzajúce. Má však slušný potenciál poškodiť nielen kvalitu AC/DC, ale najmä samotných účastníkov. Podobné nekompetentné zadania môžu byť formulované ako žiadosť o posúdenie lojálnosti voči firme, potenciálu účastníkov byť prirodzenou autoritou a podobne. Skutočným problémom však nie sú nejasné formulácie očakávaní, ale to, ak zadávateľ projektu necíti potrebu spolupracovať na pretlmočení takéhoto zadania do pozorovateľných behaviorálnych prejavov. Ak dodávateľ AC/DC prijme takýto štandard práce, bez jasne zadefinovaných a na škále popísaných kritérií – kompetencií, je možné, že vie ohodnotiť, dokonca aj vybrať najvhodnejších kandidátov, avšak len ťažko povedať na čo sú najvhodnejší. To, že  máme svoje súkromné teórie o líderstve, lojálnosti a prirodzenej autorite je v poriadku. Závažný problém nastáva, ak podľa týchto intuitívne zadefinovaných a subjektívne pretlmočených požiadaviek assessori vytvárajú dojem, že objektívne posudzujú a hodnotia účastníkov AC/DC.

Mojim zámerom bolo upozorniť na kľúčové prehrešky pri zadaní a realizácii AC/DC. Vedú ma k tomu primárne dva dôvody:

1.Účastníci AC/DC – súčasní, alebo budúci pracovníci spoločnosti, pre ktorú sa AC/DC realizujú – sú skupinou, ktorá sa nemôže brániť voči nekvalitne pripraveným a realizovaným AC/DC.

2. Výstupy z neprofesionálne dizajnovaných a realizovaných AC/DC sú nespoľahlivým podkladom k rozhodnutiam, ktoré môžu vážne poškodiť jednotlivcov, organizáciu aj imidž a ďalšie aktivity pracovníkov HR v oblasti výberu a rozvoja zamestnancov.

V tejto súvislosti je prekvapivé, akú váhu a energiu prikladajú ľudské zdroje overeniu si, či bola kvalitne realizovaná dodávka tréningov, workshopov. Pri realizácii AC/DC prejavujú voči dodávateľovi omnoho väčšiu mieru dôvery a veľkorysosti, vďaka ktorej sú ich pracovníci (tí istí, na ktorých im pri tréningoch tak záleží) bezbranní voči možnosti, že budú posúdení nespoľahlivým nástrojom a následne budú urobené závery, ktoré nemožno nazvať inak ako neférové voči vlastným zamestnancom.

Autor: PhDr. Dáša Spillerová, Managing partner, ADDA Consultants s.r.o.

„Nie, vôbec mi to neprekáža, ja si budem robiť svoje ako keby ste tu ani neboli,“ odpovedal nám pracovník a keď sa na jeho tvári s črtami a pokojným vyžarovaním severana objavil úsmev, mysleli sme si, že pozorovanie aj následný rozhovor prebehne v takejto pokľudnej atmosfére.

Pozorovanie, počas ktorého pracovník vymieňal súčiastky na elektrickom zariadení, sa skončilo a kolega – interný kouč vo fáze tréningu, požiadal o možnosť viesť krátky rozhovor s pozorovaným pracovníkom o tom, ako prebiehala práca z jeho pohľadu s dôrazom na uplatnenie nástrojov na prevenciu ľudských chýb. V rozhovore nám porozprával ako zabezpečil priebeh prác z pohľadu nástrojov bezpečnosti. Keď sme v závere rozhovoru prešli k otázke, aké vidí možnosti zlepšenia celého postupu, dynamika rozhovoru sa zvýšila. Do prejavu pokojného severana začal vstupovať írsky temperament v momente, keď hovoril o svojom názore ako by sa dala zabezpečiť vyššia efektívnosť a bezpečnosť na seba nadväzujúcich procesov. Zaujatie s akým hovoril a zasadzoval za zlepšenie postupov prezrádzalo, ako mu záleží na tom, aby veci v spoločnosti fungovali tým najlepším spôsobom.

Bude to pozorovanie fungovať?

Spomínam túto skúsenosť preto, lebo obava, že pracovníci, ktorých budú interní kouči pozorovať, budú odmietať rozhovor a vôbec celé pozorovanie, sa na tréningoch koučingu, objavuje často. Sama som mala možnosť zúčastniť sa mnohých pozorovaní s účastníkmi projektu a moja skúsenosť s reakciami „pozorovaných“ bola bez výnimky pozitívna. Veľmi radi porozprávali o svojej práci, skúsenostiach, názoroch a väčšinou aj vedeli zhodnotiť, čo by sa dalo zlepšiť. Nakoniec, veď v našej super rýchlej dobe, je vzácne ak nás niekto sústredene počúva a premýšľa nad tým, čo hovoríme, ako vidíme a hodnotíme situáciu. Práve toto je jeden z predpokladov úspechu koučingu: keď vás niekto počúva s empatiou a dáva otázky, ktoré podnecujú premýšľanie o veciach z nových uhlov pohľadu, vaša schopnosť presne vyhodnotiť situáciu a nájsť kvalitné riešenia sa významne posilňuje.

Kontrolovať vieme len to, čo si uvedomujeme.

Koučing prináša do firiem novú kultúru, kultúru rešpektu, partnerstva a zodpovednosti, ktorá nahrádza kultúru obviňovania a hľadania vinníkov. Mnohé štúdie realizované v organizáciách ukázali, že kultúra obáv a strachu navodzuje pracovníkom nadmerný stres a bráni rozpoznaniu a najmä priznaniu si chýb. Ak manažér používa koučovací štýl, musí na chvíľu zabudnúť na to, že má prinášať správne odpovede a riešenia, ale namiesto príkazov a doporučení sa zameriava na to, aby dával správne otázky. Aké sú to tie správne otázky? Tie, ktoré pomáhajú pracovníkom lepšie si uvedomovať svoje konanie a tým ho dostávať pod vedomú kontrolu. Tu by som rada citovala slová guru v oblasti koučingu, Johna Whitmora: „Kontrolovať môžem len to, čo vnímam. Čo nevnímam a neuvedomujem si, kontroluje mňa“. Presne tomuto cieľu majú slúžiť koučovacie rozhovory, ktoré prebiehajú po pozorovaní prác. Zamestnanci SE sú profesionáli, ktorí rozumejú svojej práci, koučing má podporiť „iba“ to, aby všetky schopnosti, skúsenosti a poznatky mali pod vedomou kontrolou a vedeli ich v správnych okamihoch uplatňovať.

Môžem koučovať kolegov, ktorých práci nerozumiem?

Táto otázka odkrýva obavu, s ktorou sa potrebujú budúci kouči vyrovnať a prekonať ju. Ťažko sa vysvetľuje, že kouč nie je inštruktor ani audítor, nemusí byť expertom a pritom môže účinne pomôcť iným, aby zvýšili svoju profesionalitu. Veľa o tomto diskutujeme na tréningoch. Veľmi ilustratívne sú príklady zo športu, kde sa napríklad traduje skúsenosť jednej tenisovej školy, v ktorej pri letnom nečakanom návale záujemcov o tenisové tréningy, našli zaujímavé riešenie. Požiadali svojich lyžiarskych trénerov, aby nastúpili ako tréneri tenisu. Keďže väčšina z nich tenis nehrala, nemohli dávať presné inštrukcie ako nabiehať na return, pod akým uhlom udrieť a podobne, ale sústredili sa na to, aby si ich zverenci lepšie uvedomovali svoje telo a pohyby a sami prišli na to, kedy sú ich údery úspešné a o ktoré silné stránky sa pri hre môžu opierať. Výsledok tohto vynúteného experimentu bol prekvapivý pre všetkých zúčastnených, zverenci inštruktorov – lyžiarov urobili výraznejší pokrok v hre než zverenci tenisových inštruktorov. Dá sa povedať, že lyžiari nemohli inštruovať a navádzať ako veci robiť správne, ale museli sa nechtiac uspokojiť s koučingom. Môj priateľ kouč má osobnú skúsenosť s tým, ako ho počas konferencie, učil hrať tenis samotný sir Whitmore, bez toho aby mu dal jednu expertnú inštrukciu. Spomína na to, ako na silnú a zaujímavú životnú skúsenosť.

Prečo sa koučingu darí

Niektorí manažéri na tréningu keď som rozprávala o skúsenosti z tenisovej školy, uznanlivo prikyvovali, iní neveriaco krútili hlavami, až jeden z nich – Peter, povedal: „ale to sedí, veď v šesťdesiatich rokoch sedel na lavičke kanadského hokejového tímu páter Bauer a ten asi nikdy nebol profesionálnym hokejistom…“ Tak toto bolo oveľa silnejšie ako keby som začala ja uvádzať ďalšie príklady a dôkazy o tom, že kouč môže pomôcť niekomu zdolať vrcholy, na ktoré on sám nikdy nevyšiel. Žiaden príklad však nie je taký silný ako vlastná skúsenosť a tou ma potešila jedna dvojica manažérov –koučov v Mochovciach, jeden z nich bol strojár a druhý elektrotechnik. Zhodou okolností pozorovali a viedli koučovací rozhovor po práci, ktorá bola strojárskeho zamerania a tiež po práci na elektrickom zariadení. Keď sme sa po tom, čo urobili koučovací rozhovor rozprávali, tak jeden z nich – odborník elektrotechnik, prekvapene skonštatoval: „Mne sa omnoho lepšie viedol ten koučovací rozhovor, keď to nebolo v mojom fachu. Keď som hovoril s elektrikármi tak som len rozmýšľal ako v otázke odborne správne všetko pomenovať , myslel som viac na technologický postup, terminológiu … “ Keď to takto povedal a druhý kolega sa pridal s podobnou skúsenosťou, bola som šťastná, že som to nemusela povedať ja, ale že sú to ich úprimné slová, vychádzajúce z vlastnej skúsenosti. Lebo presne v tomto je zámer a podstata koučovania aj v Slovenských elektrárňach: Ak človek povie sám, ako prebiehala činnosť , ktorú vykonával, zamýšľa sa nad tým a pomenuje, čo by sa dalo zlepšiť tak je isté, že si to lepšie zapamätá, prejde mu to hlbšie „pod kožu“ a navyše cíti omnoho väčšiu zodpovednosť za svoje slová a skutky, ako keby to isté povedal niekto iní, kto sa pri ňom zastaví. Koučovanie navyše prebúdza a posilňuje schopnosť, lepšie si uvedomovať seba, čo a prečo robíme a nedovolí nám skĺznuť do mechanického bezmyšlienkového vykonávania činností .

Každý robí to, čo najlepšie vie

My, externí kouči, ktorí pracujeme v projekte, si pravidelne vymieňame skúsenosti o tom ako sa nám darí v projekte rozvíjať interných koučov a môžem povedať, že v našich skúsenostiach výrazne prevažujú tie pozitívne. To znamená, že vidíme od jedného k druhému koučingu pokroky a zaujatie pre zlepšovanie koučovacích zručností. Vidíme aj zmysel tejto práce, čo je pre nás veľmi dôležité. Vnímame, že najčastejšou obavou je obava ako budú pozorovaní pracovníci reagovať na pozorovanie a rozhovor. Už v úvode rozhovoru som spomenula, že realita je lepšie, ako pozorovatelia odhadujú. Na začiatku projektu si pocity pozorovaného chcela overiť aj kolegyňa – interná koučka a pred začiatkom pozorovania položila otázku: „Nevadí Vám to, že Vás teraz budeme viacerí pozorovať?“ Pozorovaný pracovník nezaváhal a priateľsky odpovedal: „Nje, šak, každý robíme čo víme…vy víte kukat a já zasa vím zvárat“. A všetko bolo vyjasnené, každý mohol pokračovať v svojej práci.