Kategória: Uncategorized @sk

Často krát máme očakávania. Veľa očakávaní. Na to, ako by malo ísť všetko hladko. Ako by sme mali zvládať stres. Ako druhí majú konať, lebo „veď to je logické, že to takto má byť“ a podobne.

Sama niekedy spadnem do priepasti očakávaní. Napríklad ohľadom zvládania stresu. Niekedy sa pristihnem pri očakávaní, že by som stále mala zažívať pokoj a mať chladnú hlavu. Iní si pod tým predstavia zažívanie väčšej pohody v živote a prevahu pozitívnych emócií. Každý máme trochu inú predstavu o tom, čo znamená zvládnutý stres, ale hlavne by sme to už radi mali „zmáknuté“.

Emócie a stres

Pri týchto úvahách sa často vraciam k myšlienke jedného z mojich obľúbených autorov bestsellerov v oblasti osobnostného rozvoja, Dana Millmana. Voľne prerozprávaná znie takto: Negatívne emócie sami o sebe nie sú pre nás zlé. Zlý je odpor k emócií alebo lipnutie na nej. Emócie sú energiou (tzv. energy in motion), ktorá nami prebehne a potom naše telo a myseľ opustí. Pokiaľ k nej však máme odpor alebo na nej lipneme, v našom systéme ostáva oveľa dlhšie ako by bolo dobré. A to je to, čo nám začína robiť problémy (psychosomatika a podobné záležitosti).

Čo si z toho vieme zobrať v rámci témy stres manažmentu a očakávaní?
Zaručene nebudeme zažívať väčší pocit pohody tým, že vždy keď pocítime akýsi nepokoj, začneme sa hnevať či trápiť kvôli tomu, že sme nepokojní. Ten hnev a trápenie sa kvôli nášmu nepokoju predstavuje ten spomínaný odpor k emóciám, ktoré práve máme. Čím viac odporujeme tomu, čo sa aktuálne deje, tým viac stresu budeme pociťovať.  

Trošku biológie k tejto úvahe.

Za naše emočné a stresové reakcie je zodpovedná časť nášho emočného mozgu – amygdala. Pokiaľ dostane signál, že sme v ohrození (akýkoľvek podnet, ktorý vyhodnotí ako ohrozenie bezpečia), vyšle signál, ktorý nám zavelí „fight“ (bojuj) alebo „flight“ (uteč). Snaží sa nás pripraviť na boj alebo útek aj fyzickými reakciami. Zvýši sa tep nášho srdca, zrýchli sa nám dýchanie, napne sa svalstvo a adrenalín nami prúdi. Amygdala však nerozlišuje medzi reálnymi hrozbami a tými, čo si predstavujeme. Nerozlišuje ani medzi fyzickými a emočnými hrozbami.

Predstavme si, že máme silné očakávanie, že by sme mali „byť v pohode“. Akékoľvek vybočenie od tohto stavu naša amygdala vyhodnotí ako hrozbu a spustí stresovú reakciu. Viac, či menej silnú. Čím väčšie očakávanie, tým viac sa naša amygdala splaší. Navodí nám negatívne emócie a stresovú reakciu, pretože cíti ohrozenie.

Myšlienka na záver

Čo ak by sme aj k nášmu prežívaniu stresu pristupovali len s vnímaním, že momentálne tu je, ale že to je len dočasné? Čo keby sme každé naše prežívanie prijímali bez posudzovania a nechali ho nami voľne prejsť?

Čo by sa stalo s našou úrovňou prežívaného stresu? Podstatne by sa znížila.

Áno, ľahšie sa to povie ako urobí. Pokiaľ si to však budeme postupne skúšať na malých situáciách, raz k tomu dôjdeme. Ak sa nám to aj nepodarí hneď a dokonale, nevadí. Príde ďalšia príležitosť si to skúsiť.

Keď neodpovedanie zaberie viac času ako odpoveď

Mám pocit, že niekoľko rokov dozadu bola zahltenosť mailami a radami ako minimalizovať  ich ničivý dopad na produktivitu zamestnancov intenzívnejšou témou ako je tomu dnes. Neviem či je to tým, že sa mailuje disciplinovanejšie alebo sme si jednoducho privykli. Niekedy nám dokonca vysoký počet vybavených mailov uvoľní endorfíny a zabezpečí aspoň krátku ilúziu vlastnej produktívnosti.

Z mnohých rád a návodov ako efektívne pracovať s mailovou poštou oceňujem zvlášť odporučenie Davida Allena (určite to doporučil už aj niekto pred ním), že čo vieš vybaviť do dvoch minút, urob hneď teraz. A môžeš to následne vypustiť z hlavy.

Poznáte tú situáciu? V pošte sa vám objaví mail, v ktorom je nejaká prosba, žiadosť, pozvanie,  či návrh a vy nie ste rozhodnutý ako zareagovať. Chcete si to premyslieť, získať viac informácií, aby ste sa správne rozhodli, alebo potrebujete viac kľudu  či odvahy, aby ste s empatiou naformulovali odmietnutie. Za predpokladu, že si príjemca mailu ešte neosvojil 2 minútové pravidlo, pravdepodobne stihne mail nasledujúci osud: chvíľu premýšľate, potom to necháte tak, s nádejou, že v blízkej dobe, keď si ujasníte odpoveď a budete mať pokojnejšiu chvíľku, tak zareagujete.

Následne, vždy keď otvoríte mailovú schránku, vám na chvíľu spočinie zrak na tomto maili. V mysli zablikne drobná výčitka, rozmýšľate znova o vhodnej odpovedi, máte už postupne vytvorených niekoľko variánt, ale stále objavíte niečo dôležitejšie, na čo musíte reagovať.

Takto to beží niekoľko dní, počas ktorých x krát stratíte niekoľko desiatok sekúnd času, sústredenie a najmä dobrý pocit zo seba. Niekedy si poviete, keď som neodpísal doteraz, už to bude asi aj zbytočné…

Pozrime sa na situáciu z pohľadu osoby, ktorá ten mail písala. Keď nedostáva niekoľko dní odpoveď a za predpokladu, že je od vašej reakcie nejako závislá, alebo jej “iba“ záleží na vás a vzťahu s vami, začne sa znepokojovať. Hlavou je beží (v závislosti od miery pragmatickosti a citlivosti na seba): Dostala ten mail? Nemá čas? Zdá sa jej nedôležitý? Nepáčilo sa mu na tom niečo? Kašle na mňa? Nevie ako odpovedať? Všetky tieto pocity a nastavenie mysle nie sú pre druhú stranu veľmi príjemné a navyše  ju oberáte o sústredenie a čas.

Mimochodom nereagovanie alebo neskoré reagovanie na maily je jedným z najčastejších zlodejov času a zdrojom frustrácie v organizáciách.

Aké je riešenie?

Moje doporučenie je nasledovné. Ak máte mail, na ktorý neviete hneď zareagovať, pretože Vám chýbajú informácie, nie ste ešte rozhodnutý ako odpovedať na ponuku či požiadavku, alebo musíte počkať ako sa vyvinú ďalšie záležitosti, jednoducho odpovedzte:  „Dám Ti vedieť v piatok“, alebo „pripomeň sa mi s touto požiadavkou v pondelok ráno, dovtedy sa tomu nemôžem venovať“, prípadne dajte stručnú odpoveď typu: „na stretávku žiaľ nemôžem prísť, všetkých srdečne pozdravujem“.

Takáto reakcia zoberie minimum času a vy si môžete uvoľniť myšlienky na iné dôležité veci. Druhá strana sa cíti rešpektovaná a minimálne vie na čom je a môže sa efektívne prispôsobiť situácii.

Len čo som stihla túto úvahu dopovedať kolegom, zvoní mi telefón a ja odpovedám: „Áno. Vo štvrtok Vám pošlem mail s návrhom nášho prístupu k realizácii projektu.“ Mužský hlas na druhej strane reagoval: „Áno, len ja som chcel vedieť,  či Vás to zaujalo, a či máte záujem spolupracovať na tom projekte.“ Aj keď potvrdenie záujmu nebola explicitná požiadavka, ktorá by z našej úvodnej komunikácie vyplynula, uvedomila som si, že toto je presne to, čo som mala urobiť. Vždy je priestor zlepšovať sa.

Poznáte ten pocit, keď konečne nájdete výborného kandidáta na otvorenú pozíciu a manažér ho v poslednom kole zamietne?

Nestalo sa to prvýkrát, takže pre túto chvíľu „potlačíte“ všetky pocity a snažíte sa obhájiť svojho kandidáta. Avšak konštatovanie „iný sem za ten plat nepôjde“ alebo „to bol najlepší z tých troch“ vtedy veľmi nepomôžu.

Predstavte si, že v takejto chvíli máte v ruke grafické zobrazenie toho, kde si manažér s kandidátom pravdepodobne “sadnú” a kde to môže najmä zo začiatku škrípať. Spolu s vašimi odporúčaniami ako najlepšie viesť  takéhoto nového kolegu (ktoré z grafického profilu viete identifikovať) máte v rukách argumenty, ktoré dajú vašej diskusii s manažérom presvedčivejší ale aj profesionálnejší rozmer. Získate v  jeho očiach status rovnocenného partnera, ktorý mu vie byť oporou v procese adaptácie a začleňovania nových pracovníkov do tímu.

Posunuli ste sa z pozície „recruitera, čo robí pohovory a dodáva kandidátov“ do pozície skutočného business partnera, ktorý vie pomôcť manažérovi viesť nových pracovníkov k vysokej zaangažovanosti, zapojeniu ich jedinečnej kreativity a predísť ich sklamaniu či  predčasnému odchodu, len preto, že si zdanlivo „nesadli“.

Technika výberového rozhovoru Perfect Match Interview vám toto umožní. Osvojili si ju už desiatky recruiterov z medzinárodných firiem ako VUB, U.S. Steel, KIA, Holcim, St. Nicolaus, Lyreco, Slovak Telekom a ďalšie.

Najbližší kurz sa koná už 9.-10.3.2016 v Bratislave. Prihláste sa do 22.1. za zvýhodnenú cenu. Viac informácií získate na: http://adda_old.mediagrape.sk/rozvojove-programy/otvorene-kurzy/perfect-match.

Prajem vám úspešné výbery a pekný deň!

Výnimočné tímy

Tréning top tímu je pre mňa vždy špecifickou skúsenosťou. Po tom poslednom sa mi neodbytne vtierala otázka. Čo robí ten rozdiel, že niektoré tímy sú výnimočné a iné, napriek nespochybniteľným schopnostiam ich členov nevedia opustiť zónu priemernosti. Chvíľu zastanem pri pojme výnimočné.

Mám tým na mysli, že okrem schopnosti týchto tímov dlhodobo podávať vysoký výkon, pocítite medzi členmi jasný závan duševnej spriaznenosti. Táto im umožňuje maximálne využívať a znásobovať potenciál jednotlivých členov. Môžete u nich pozorovať dynamický balans medzi nekompromisnými očakávaniami na seba a láskavosťou voči sebe, medzi akčnosťou verzus ochotou reflektovať svoje správanie, či medzi  vážnym a serióznym zaujatím nad úlohou a pripravenosťou zasmiať sa na sebe. Dalo by sa to vyjadriť aj ako spojenie výkonnosti a radosti zo spolupráce. To prvé je objektívne merateľné a to druhé  subjektívne pozorované.

Presne tento zážitok som mala pri tíme, ktorý stimuloval vo mne tieto úvahy. Keď som sa o svoje nadšenie chcela podeliť s kolegom Marekom, tak ma trochu zneistil poznámkou: „ Áno…,ale pri Ivanovom tíme si hovorila niečo podobné, že to je výnimočný tím“. Nedalo mi to, že by som bola tak málo kritická? Tak schválne som si zrátala s koľkými vrcholovými tímami som mala príležitosť spolupracovať na ich rozvoji. Čiahla som do svojej pamäti a skončila som na čísle 35. A dala som si následne ďalšiu otázku: Koľkým z nich by som dala označenie výnimočné? Vyšlo mi číslo  štyri. Takže to nie je žiadna inflácia výnimočnosti, iba sme mali s Marekom tento rok šťastie.

Lídri ako zdroj tímovej výnimočnosti

Vrátim sa k úvodnej otázke a mierne ju obmením: Kde je zdroj, ktorý stimuluje výnimočnosť tímov? Bez väčších pochybností ma pátranie po odpovedi vedie k ich lídrom. Okrem iného aj preto, že:

• pri porovnaní výnimočných a tých štandardných tímov som na úrovni jednotlivých členov tímu nepozorovala významný rozdiel v správaní a v schopnostiach jednotlivých členov tímu
• mala som možnosť vidieť aj významnú pozitívnu, ale aj negatívnu zmenu vo výkone a angažovanosti členov, ktorá nastala v tímoch po zmene lídra

Kto je líder?

Lídrov, o ktorých budem ďalej uvažovať,  som mala možnosť pozorovať pri tréningovej či workshopovej práci s tímom minimálne 6 dní a okrem toho som mala s každým niekoľko osobných stretnutí, s niektorými som spolupracovala aj v roli kouča.

To, že nazývam týchto manažérov lídrami, vyplýva z toho, že dokázali:

• opakovane a/alebo dlhodobo dosahovať so svojimi tímami vynikajúce výsledky, ktoré sa preukázali tak na úrovni univerzálnych ekonomických ukazovateľov ako EBITDA, či vytiahnutie firmy z červených čísiel, ako aj v náraste nových projektov, dlhodobých kontraktov, inovovaní produktov, či v celkovom rozvoji a raste spoločnosti. V neposlednom rade je pri týchto lídroch jasne pozorovateľný stabilne pozitívny rozvoj kariéry, či už v rámci svojej korporácie, alebo z iných korporácií sú im ponúkané nové výzvy v podobe náročných projektov či nových pozícií.

• vybudovať atmosféru, v ktorej členovia tímu pracujú na náročných cieľoch s osobnou angažovanosťou a prevláda tu pozitívny pocit až radosť zo vzájomnej spolupráce, ochota zrieknuť sa parciálnych záujmov v prospech tímu či organizácie.

Prekvapivé kvality lídrov

V nasledujúcej časti príspevku sa zameriam na mikroštúdiu spoločných kvalít manažérov – lídrov týchto tímov, ktoré spĺňajú spomenuté kritériá výnimočnosti a s ktorými mám osobnú skúsenosť.

Verím, že bude zaujímavejšie pozrieť sa na to, čo majú títo lídri spoločné cez optiku kvalít, ktoré nie sú u nich prirodzene očakávané, až samozrejmé a bez ktorých by sa nestali ani kandidátmi na najvyššiu výkonnú pozíciu.  Za takéto „must“  kvality považujem orientáciu na výkon a výsledky, vytrvalosť, schopnosť koncepčne myslieť, schopnosť robiť razantné rozhodnutia a podobne.  Chcem ich predstaviť cez menej očakávané, ale o nič menej skutočné a dôležité kvality.

1. Obdiv a rešpekt

Nejde však v tomto prípade o zameranie a budovanie obdivu a rešpektu voči sebe. Títo manažéri prechovávajú obdiv a rešpekt voči členom svojho tímu a majú schopnosť ho autentickým spôsobom prejaviť. Opakovane som sa stretla pri osobných stretnutiach s nimi s tým, že vnímajú ako veľkú česť pracovať so svojimi kolegami.  Sú uveriteľní, keď poďakujú svojim kolegom, či už v aktuálnej situácii alebo ocenia ich dlhodobý prínos pre tím, či úspech projektu. Nehovoria pri tom zvyčajne veľa, nepočujete žiadne klišé,  je to len pár slov, ktorým veríte. Aby som sa ja nezačala pohybovať na pôde klišé, tak prikladám krátky výňatok z mailu jedného z týchto lídrov, v ktorom mi dáva okrem iného aj informáciu, že korporácia ho posúva na inú pozíciu „budeme spolupracovať  (s terajšími kolegami)  aj do budúcna, čo je skvelé a hlavne mi ľudia z… veľa dali do môjho života začo som im vďačný… Viem, že máme ešte dlhú cestu čo nás čaká, ale som presvedčený, že  s nimi  to zvládnem……“

2. Hlásia sa k svojim chybám.

„Vie priznať svoju chybu a navrhne krok k náprave“ tak, znie jeden z prejavov kompetencie Osobná integrita z manažérskeho kompetenčného modelu. Niekedy som nadobudla dojem, že manažéri – lídri (stále hovorím o mojej vzorke štyroch z 35), sa k svojim chybám hlásili až s nedočkavosťou,  aby povedali členom svojho tímu, niečo, z čoho sa môžu poučiť. Súčasne v tom spôsobe priznania chyby bolo cítiť aj veľký prejav rešpektu k sebe. Počúvam v tom  niečo ako: „áno, pochybil som, je to však prirodzená  súčasť dynamiky, v ktorej sa nachádzame, čakám od vás veľké veci, ale nie to, že budete perfektní, bez chýb“. Je v tom veľké posolstvo, bez ktorého sa nedajú úspešne realizovať zmeny v organizáciách. Je to posolstvo dôvery, že o chybách je možné sa rozprávať, lebo bez toho nie je možné, aby sa organizácia učila a inovovala svoje produkty.

Prvé dve popísané kvality mi pripomínajú zistenie Jima Collinsa z knihy Good to Great, kde obrazne popisuje manažérov, ktorí doviedli svoje firmy k dlhodobej prosperite ako manažérov ktorí, keď zažívajú ich firmy úspech, pozrú sa von z okna, aby tam videli a ocenili ľudí, ktorí sa oň pričinili, keď zažíva firma neúspech pozerajú sa viac do zrkadla, aby tam našli zdroj.

3. Integrácia opačného pólu.

Napriek tomu, že osobnostne aj temperamentovo sú rozdielni (napríklad  z pohľadu preferencie extroverzia – introverzia  sa pohybujú na škále od výraznej extroverzie k miernej introverzii), predsa som si povšimla v súvislosti s osobnostnými črtami jednu osobitosť, ktorá ich spája. Nazvem ju integrácia opačného pólu. Konkrétne sa táto schopnosť, integrovať do svojho správania prejavy, ktoré sú protipólom ich prirodzeného prejavu, prejavila  v dimenzii  racionálnosť, logika, objektívnosť rozhodnutí verzus prístup, kde je v popredí empatia a pocitové prežívanie situácie (pre zjednodušenie najbližšie  týmto prejavom zodpovedá popis na škále Myers –Briggs:- Thinker – Feeler).  Ako sa integrácia opačného pólu v tejto dimenzii u nich prejavuje?

Tí  lídri, ktorí prejavovali prirodzene preferenciu k “thinkerskému“, výrazne objektívnemu, neemocionálnemu posudzovaniu a vyhodnocovaniu situácií, dokázali v niektorých situáciách prejaviť  silnú emocionálnu spoluúčasť a empatiu. Naopak emocionálne „feelersky“ založený lídri, ma neraz prekvapili schopnosťou urobiť  nepopulárne až tvrdé rozhodnutia.  Dáva to logiku, že nie je možné úspešne manažovať tím, bez schopnosti v správnej situácii „pritvrdiť“ a inokedy nechať vstúpiť  do svojich rozhodnutí emóciu či empatiu a dokázať ich aj prejaviť.  Keďže lídri dokážu so svojimi tímami dosahovať náročné ciele a udržiavať  u členov tímu emocionálnu angažovanosť a radosť z práce, myslím, že táto schopnosť  je univerzálnym predpokladom líderstva.

4. Nenechajú vás zbytočne čakať

Posledná  spájajúca kvalita „mojich“ štyroch lídrov, je naozaj (aspoň pre mňa) nečakaná. Na mail dostanem od nich odpoveď do dvanástich hodín a nepovažujú za zbytočné napísať ďakujem.  Neviem, či je to dobrý timemanagement alebo úcta voči druhej strane. Zrejme oboje. Ale aj takáto zdanlivá drobnosť môže mať dlhodobé pozitívne účinky na angažovanosť ľudí a dynamiku organizácie. Ale o mailovej komunikácii viac nabudúce.

Tento článok bol pôvodne uverejnený na blogu združenia HRcomm.

Nedávno som sa rozprával s manažérom, ktorý nastúpil na novú pozíciu a medziiným zdôraznil aj to, že si so svojím šéfom „sadol“. Rozmýšľal som, čo tým asi myslí, ale on hneď pokračoval: „Chémia medzi nami funguje, takže som spokojný. Je to pre mňa dôležitý faktor, ináč by som túto prácu nemohol robiť.“

Uvedomil som si, koľko rôznych faktorov vplýva na to, či pracovník na novom mieste bude cítiť vnútornú pohodu, podávať vysoký výkon, alebo bude pociťovať frustráciu, neistotu a napätie, ktoré povedie k tomu, že skôr či neskôr bude hľadať iné miesto. Pri výberovom procese hľadáme čo najväčšiu zhodu medzi potrebami a očakávaniami organizácie a kvalitami a predstavami kandidáta. Mnohé parametre overíme pomerne jednoducho. Žiaľ  „medziľudská chémia“ medzi ne nepatrí, hoci sa pod úspech výberu podpisuje neraz rozhodujúcou mierou.

Psychologické výskumy už poodhalili viaceré skryté faktory, ktoré populárne nazývame „chémiou“. Patria medzi ne aj vnútorné preferencie (štýly) každého z nás. Vyplývajú z osobitostí fungovania nášho mozgu pri spracovaní informácií a väčšinou si vôbec neuvedomujeme, že ich máme.

Pravdaže, až do momentu, keď nás situácia núti fungovať ináč alebo dokonca v rozpore s tým, čo je pre nás prirodzené. A nástup do práce, na nové miesto, k novému šéfovi neraz takouto situáciou je. Je to tým, že nadriadený má takisto svoje preferencie, spôsoby videnia sveta a interpretovania informácií – súhrnne povedané má svoj štýl, ako robiť veci. Ak spolupracuje s niekým, kto má podobný profil preferencií, spolupráca ide hladko, rozumejú si akosi automaticky, „chémia“ funguje.

Ak sa v štýloch odlišujú a manažér dokáže rozpoznať pridanú hodnotu robenia vecí iným spôsobom, spolupráca môže priniesť ďalšie ovocie v podobe nových nápadov a inovácií. Toto platí o zrelých manažéroch, ktorí vedia uplatňovať flexibilne rôzne prístupy k podriadeným s odlišnými preferenciami. Častejšie dochádza k tomu, že z pozície moci vyžaduje manažér robiť veci „na jeho obraz“ a ak je to ináč, prejaví sa to na hodnotení pracovníka. A to je začiatok nespokojnosti možno ináč veľmi kvalitného pracovníka. Ak kvôli tomu odíde, je to strata pre manažéra aj pre firmu.

Predísť stratám tohto typu môžeme, ak zahrnieme porovnanie štýlových preferencií (ako robiť prácu) manažéra a preferencie kandidátov systematicky do výberového procesu. Porovnanie poukáže na potenciálne riziká ale tiež naznačí manžérovi, ako s prijatým pracovníkom pracovať. To už ale nehovoríme o medziľudskej chémii ale skôr o erudícii pracovníkov ľudských zdrojov.

Bolo nám potešením zorganizovať workshop k nástroju Pinsight spolu s jeho autorom Martin Lanikom, ktorý prišiel z USA. Workshop sa konal 10.9.2015 v Bratislave a vládla na ňom veľmi príjemná atmosféra.

Sám autor nástroja zhodnotil, že to bol jeden z najlepších workshopov za posledné roky. Účastníci sa dozvedeli ako funguje metodológia Pinsight a ako im vie pomôcť pripraviť ich manažérov na výzvy, ktoré ich čakajú.

Potešili ich aj novinky, ktoré sa chystajú v oblasti výberu a rozvoja Sales špecialistov. Prvá anglická verzia online assessment a development centra pre obchodníkov sa chystá na svet ešte pred koncom tohto roka. Máme sa na čo tešiť! Ďakujeme ešte raz všetkých zúčastneným a tešíme sa na ďalšie stretnutia! Zábery z akcie:

Ochutnávkové workshopy organizujeme viac krát do roka. Termíny nájdete na našej stránke.

Reč tela je neoddeliteľnou a rovnako dôležitou zložkou našej komunikácie ako slová. Napriek tomu jej nevenujeme toľko vedomej pozornosti ako by si zaslúžila. Odborníci tvrdia, že neverbálna komunikácia tvorí viac ako 65% z nášho prejavu, pričom slovám ostáva zvyšných tridsaťpäť percent.

Predstavte si teda, koľko informácií strácame ak reč tela nášho náprotivku nevnímame. Šťastní tí, ktorí majú dobre rozvinutú intuíciu a jednoducho reč tela partnera dokážu vycítiť, mnohokrát bez toho, aby si to uvedomovali. My ostatní musíme tvrdo trénovať, aby sme sa v reči tela zdokonalili. Je to ako s cudzím jazykom. Najskôr sa mu naučíme rozumieť a neskôr ho zvládneme aj dobre používať.

Ako začať?

Pri jednom tréningu facilitačných zručností, kde sme sa venovali aj neverbálnej komunikácii sa rozprúdila živá diskusia, na tému správnej interpretácie rôznych gest. Účastníkov veľmi zaujalo akých najčastejších chýb sa pri snahe prečítať svojho partnera môžeme dopustiť. Rád by som sa tu s vami podelil o výsledok našej diskusie a pomohol Vám tak predísť nástrahám neverbálnej komunikácie i prípadným nedorozumeniam.

5 najčastejšie mylne identifikovaných gest

Existuje množstvo notoricky známych gest, ktorých rozlúštenie nám nerobí najmenší problém. Ukrýva sa medzi nimi však aj skupina takých, ktoré sú často mylne interpretované.

Do tejto kategórie môžeme zaradiť napríklad aj škrabanie nosa. Toto býva často považované ako gesto klamania, neúprimnosti. Ako malé deti, keď sme klamali, tak sme si rýchlo rukami zakryli ústa. V dospelosti nám táto podvedomá potreba ostala, a preto sa ľudia, ktorí klamú často dotýkajú tváre, prípadne sa škrabú pri nose. Takto sa to zdá úplne jasné. Stále je tu však možnosť, že daného človeka nos skutočne svrbí.<⁄p>

Ruky vo vreckách môžu prezrádzať tajnostkárstvo či uzavretosť, človek nám takto dáva najavo, že sa mu nechce s nikým hovoriť. Predstavte si situáciu, že idete okolo zástavky autobusu, na ktorej stojí váš kamarát. Usmieva sa no má ruky vo vrecku. Nechce s vami hovoriť? Niečo skrýva? Odpoveď môže byť celkom triviálna. Je mu zima na ruky.

Ďalším z kategórie ľahko zameniteľných gest je zívanie. Stojíte na pódiu. Máte prednášku, ktorú ste si dlho pripravovali. Aby bola dokonalá, poučná i zábavná zároveň. Vtom sa zahľadíte do publika a vidíte, že zopár ľudí zíva. Zívanie je bežne chápané ako gesto nudy či nezáujmu. A tak znervózniete a začnete uvažovať ako celú prednášku za pochodu prekopať, aby bola pre všetkých divákov pútavá. Problém však môže spočívať aj niekde inde. Možno len majú za sebou ťažkú noc a sú unavení, alebo je v miestnosti málo čerstvého vzduchu. Stačila by krátka prestávka, vyvetranie miestnosti a problém by bol zažehnaný.

Ďalšie gesto je opretie sa o operadlo. Isto to poznáte, je porada. Už trvá nejaký ten čas. Kolega sa zdá byť nesústredný. Zošuchne sa stoličke trochu nižšie, vystrie nohy a ruky založí za hlavu. Nejeden z nás by si pomyslel, aký je arogantný a správa sa nadradene, takto sa tu pretŕča ani poriadne nedáva pozor. Rovnako sa však mohlo stať, že sa náš kolega chcel len trochu uvoľniť, prípadne si pohodlnejšie sadnúť, lebo je už po náročnom dni unavený a takto sa cíti príjemnejšie.

Víťazom v kategórii najčastejšie mylne interpretovaných gest je gesto prekrížených rúk. Toto býva vnímané ako obrana či blokovanie, vyjadruje nezáujem, prípadne že sa nášmu partnerovi nepáči čo počúva. Keď si však predstavíte situáciu, že dvaja ľudia so záujmom diskutujú a jeden z nich si zrazu prekríži ruky, v kontexte celej situácie to akosi nedáva zmysel. Veď ako môže byť človek zaujatý rozhovorom a pritom rukami naznačovať opak? V čom je háčik? V takejto situácii človek toto gesto neposiela svojmu náprotivku v diskusii, ale ľuďom naokolo a vyjadruje ním, že ho tento rozhovor zaujíma a preto nechce byť rušený(á).

Čo teda urobiť preto, aby sme si gestá nemýlili?

1. Nečítajme gestá izolovane a samostatne, ale ako súbor viacerých prejavov a v kontexte danej situácie.
2. Tréning! Najlepším šprintérom na svete sa nestaneme ak nevezmeme topánky a nepôjdeme bežať. Trénujte, pozorujte, čítajte!

Správne čítanie reči tela nám môže uľahčiť život v mnohých oblastiach. V dnešnej dobe, kedy sa čím ďalej tým viac stretávame vo virtuálnom svete sú naše sociálne a komunikačné zručnosti postupne otupované, a preto je dôležité viac ako predtým, venovať čas ich ostreniu. Cibrenie si schopnosti čítať reč tela je v tomto smere vhodnou voľbou.

Využité zdroje:
CLAYTON, Peter. 2003. Reč tela : Čítajte gestá hovorte svojimi pohybmi. Praha : OTTOVO NAKLADATELSTVÍ, 2003. 168s. ISBN 80-7181-118-1

HAVENER, Thorsten. 2010. Viem, čo si myslíš : Tajomstvo čítania myšlienok. Bratislava : TIMY PARTNERS, 2010. 159s. ISBN 978-80-89311-15-6

PEASE, A. – PEASE, B. 2010. Veľká kniha reči tela : Ako čítať myšlienky podľa gest. Bratislava : IKAR, 2010. 316s. ISBN 978-80-551-2387-5

V poslednej dobe často skloňované slovo employee engagement, alebo zaangažovanosť zamestnancov ma priviedlo k zamysleniu. Kedy som ja ako zamestnanec (ne)bola zaangažovaná a nadšená svojou prácou?

Gallup inštitút definuje angažovaných zamestnancov ako tých, ktorí sú zapojení, nadšení a oddaní svojej práci. Výskumy hovoria, že v roku 2014 bolo angažovaných len 31,5 % zamestnancov (údaje z U.S. populácie) a tiež, že Generácia Y je najmenej angažovanou skupinou na trhu práce (iba 28,9% v U.S.). Nakoľko spadám pod Generáciu Y, výsledok tejto úvahy môže byť relevantnejší pre pracovníkov z Generácie Y.

Čerstvo si pamätám, ako som mala pár pracovných skúseností, z ktorých som večer prevažne odchádzala buď s úplne indiferentným pocitom k práci alebo dokonca úplne bez energie a nálady na čokoľvek iné. Ráno som ešte na ceste do práce myslela na to, kedy už pôjdem domov. Cez deň som si odrobila svoju robotu, no od angažovaného zamestnanca som mala ďaleko. Predtým som však mala aj skúsenosti, kedy ma práca bavila, tešila som sa tam a chcela som ju robiť najlepšie ako viem.

Z tohto poznania som sa dostala k ďalšej otázke. Čo vo mne vyvolávalo nezáujem o svoj pracovný výkon a niekedy aj vyčerpanosť po práci? Bola som zvedavá, čo spôsobovalo tieto, nazvime ich, symptómy nezaangažovaného pracovníka. Prišla som k nasledovným záverom.

1. Môj potenciál/silné stránky neboli využívané

Zo skúseností rozoznávam dve rizikové kategórie pracovnej náplne, ktoré môžu negatívne vplývať na angažovanosť pracovníka. V mojich prípadoch bola väčšina pracovnej agendy buď absolútne jednoduchá a rutinná a nijako môj potenciál nerozvíjala, alebo iný extrém, úlohy a typ práce vyžadovali používať najmä moje slabé stránky. Tieto úlohy neboli v súlade s mojou osobnosťou a nemala som možnosť využívať svoje silné stránky. Pamätám si ako ma každodenné „posilňovanie“ svojich slabých stránok nesmierne vyčerpávalo.

Neustále zlepšovanie sa vo veciach, ktoré sú založené na našich slabých stránkach nás stojí priveľa energie. Schválne, ak nie ste detailne orientovaný človek, skúste 2 hodiny stráviť nad korektúrou textu, kde musíte hľadať a opravovať drobné chyby. Ako myslíte, že sa potom budete cítiť?

Potvrdzuje to aj  autor svetového bestselleru 7 návykov vysoko efektívnych ľudí, Stephen R. Covey, ktorý hovorí, že máme budovať a rozvíjať svoje silné stránky, nie slabé. Vyčerpaný zamestnanec predsa nemôže byť dlhodobo angažovaným pracovníkom.

2. Podstata práce a moje vnútorné hodnoty sa dostatočne neprekrývali

Druhou príčinou v pozadí zníženej motivácie bolo, že podstata práce, ktorú som robila nebola v súlade s mojimi vnútornými hodnotami, ktoré som dovtedy a aj vďaka týmto skúsenostiam spoznala. Nedávala my hlbší zmysel, nerástla som tam a nepomáhala som k rastu a objaveniu svojho potenciálu ani iným ľuďom.

Nie každý pozná svoje vnútorné hodnoty, ale keď ich začne spoznávať a žiť podľa nich, verím, že bude žiť naplnený a vyrovnaný život. A keď si podľa toho začne vyberať aj svoju prácu a taktiež firmy budú dbať na to, aby typ práce a hodnoty kandidáta boli v súlade, budú mať viac spokojných zamestnancov. Zistiť a zladiť tieto dve premenné však nie je ľahká úloha.

3. Štýl vedenia a motivácie môjho priameho nadriadeného a môj štýl práce neboli v súlade

Tretí kľúčový aspekt, ktorý ovplyvňoval môj výkon v práci a aj rozhodnutie či ostať/odísť z práce, bol štýl riadenia môjho nadriadeného. Boli práce, kde sme sa dostali do súladu takmer od začiatku a spolupráca nám išla jedna báseň. Samozrejme, že nastali situácie, keď bolo treba otvorene komunikovať potrebu zmien (najmä na začiatku) a nastaviť nové očakávania, ale spokojnosť na strane nadriadeného a moju to negatívne neovplyvnilo, skôr naopak.

Pri pracovných skúsenostiach, ktoré ma však vyčerpávali a znižovali moju celkovú spokojnosť a z dlhodobého pohľadu aj angažovanosť, bol značný nesúlad medzi očakávaniami manažéra a mojim štýlom práce. Spôsob motivácie bol pre mňa skôr demotivujúci a nastávalo veľa komunikačných nedorozumení. Ako sa hovorí, išlo to ako v lete na saniach.

Tri aspekty, ktoré som popísala, sú kľúčové determinanty toho, či som ja ako zamestnanec spokojná a prinášam do práce to najlepšie zo seba a či podobná spokojnosť je aj na druhej strane. Považujem ich za dôležité faktory ovplyvňujúce spokojnosť a výkonnosť zamestnancov (najmä Generácie Y) vo všeobecnosti.

Čo s tým?

Najlepšie je podchytiť to ešte pri výbere nového zamestnanca. Nejedná sa však o ľahkú úlohu. Najmä pri kandidátoch, ktorí nie tak dávno skončili školu. Pravdepodobnosť, že ľudia poznajú svoje silné a slabé stránky a svoje osobné hodnoty narastá s vekom a skúsenosťami.

Tretí aspekt – súlad štýlu vedenia a očakávania nadriadeného s pracovným štýlom pracovníka – je možné už pomerne ľahko identifikovať. Dá sa to pomocou techniky Perfect Match Interview, ktorá odhaľuje podvedomé a nevypovedané očakávania manažéra na prácu svojho podriadeného a preferenčný pracovný štýl kandidátov. S touto metódou som sa po prvý krát stretla ako kandidát a jej pozitívny efekt veľmi vnímam ešte stále ako zamestnanec.

Rada si prečítam vaše názory a skúsenosti s (ne)angažovanosťou. Ak chcete napíšte mi na mail, ak ho nepoznáte, prihláste sa do nášho newslettra a napíšte do poznámky, rada vám odpíšem.

Želám Vám ešte veľa angažovaných a spokojných zamestnancov!

V máji 5.5.2015 sme v Prahe zorganizovali workshop k nástroju Pinsight (celosvetovo využívaný nástroj na výber a rozvoj manažérov).

Tento krát bol workshop výnimočný o to viac, že nástroj prišiel predstaviť až z USA sám autor Pinsightu, Dr. Martin Lanik. Workshop sa tešil početnej účasti zástupcov firiem prevažne z HR a tiež pozornosti internetové časopisu eprofil.cz. Článok o workshope a nástroji Pinsight s názvom “Online simulace budoucnost náboru a řízení talentů?” si môžete prečítať na tomto linku.

Ochutnávkové workshopy organizujeme viac krát do roka. Termíny nájdete na našej stránke.

Je úplne prirodzené, že ak kandidát spĺňal požiadavky pozície (skúsenosti, zručnosti, kompetencie) a prejde všetkými kolami pohovorov, rozhodli sme sa pre jeho výber. Kandidát k nám nastúpil. A teraz si predstavte: Investovali ste veľa času a energie

• do screeningu kandidátov
• do komunikácie s agentúrou
• na pohovor s kandidátom
• do prípravy zmluvy
• do úvodných školení
• a do mnohých ďalších aktivít

Manažér a jeho tím strávili čas

• zaúčaním nového kolegu
• rozdelením práce
• kontrolou a spätnou väzbou
• adaptáciou nového člena do tímu

A nový zamestnanec sa rozhodol ešte v skúšobnej dobe odísť. Alebo manažér usúdil, že nie je ten pravý. Ste znovu na začiatku a celý proces môže začať odznova.

Dalo by sa presne vypočítať, koľko to vašu firmu stálo. Čas a energia vynaložená na všetky činnosti by bola vyčíslená na tisíce EUR.A to odišiel iba jeden pracovník. Ak by odišiel po skončení skúšobnej doby, náklady sú ešte vyššie. Pričom jednou z najčastejších príčin odchodov, často krát nepomenovaných, je „nesúlad“ medzi zamestnancom a jeho manažérom.

Ak chceme takýmto odchodom predchádzať, je dôležité podchytiť toto riziko ešte v rámci výberového procesu. Kľúčové je vedieť rýchlo zistiť a porovnať preferencie kandidáta a očakávania manažéra na konkrétnu pozíciu ešte v rámci výberu. Perfect Match Interview, ak je zaradené do výberového procesu, pomôže znížiť riziko odchodu kvalitného pracovníka len preto, že si „nesadol“ so šéfom. Získaný profil kandidáta upozorňuje manažéra na citlivé oblasti a napomáha mu lepšie viesť novoprijatého pracovníka najmä v prvých mesiacoch po prijatí.

Perfect Match Interview trvá 10 minút, naučíte sa ho za dva dni, avšak prínosy pre organizáciu sú dlhodobé.

Pridajte sa k úspešným personalistom z medzinárodných firiem (KIA, Tatra Banka, VÚB, Pepsi Co a iné), ktorí si túto techniku osvojili a zúčastnite sa na výcviku vo vedení Perfect Match Interiew. Viac informácii získate na stránke kurzu.