S tvrdením, že ľudia sú najcennejším aktívom, ktorým organizácie disponujú sa stretol zrejme každý z nás. Ruku na srdce, koľkokrát ste sami toto obľúbené klišé použili? Ako ukazuje jeden z prieskumov spoločnosti Hudson (Verbrugge, L. 2011: Durability and HR – time for a 2.0 version of HR policy!) v ťažkých časoch sa z tohto rokmi overeného „zlata“ stáva asi kus hrdzavého železa, ktorý organizácie ťahá ku dnu – súdiac podľa uťahovania opaskov a zastavenia komplexnejších projektov práve v oblasti ľudských zdrojov (ĽZ). Preto, ak sa organizácie skutočne chcú začať správať k svojim aktívam tak, ako tvrdia, že sa správajú, mali by profesionáli ĽZ zohrávať dôležitú úlohu pri formovaní rozhodnutí akým spôsobom dosahovať výsledky a „čísla“. Žiaľ naše skúsenosti, nielen zo Slovenska, ale aj v rámci Európy, často ukazujú opak – špecialisti a manažéri ĽZ možno hrajú prvé husle, ale zrejme niekde v suteréne za dobre izolovanými dverami. Inou otázkou ostáva, či sú oni samotní pripravení tieto prvé husle hrať aj na „vyšších poschodiach“.
V našom krátkom príspevku chceme ponúknuť inšpiráciu, v ktorých oblastiach biznis očakáva v najbližších mesiacoch kvalitne odvedenú prácu ako aj to, aké výzvy vnímajú na najbližšie obdobie samotní profesionáli ĽZ. Vychádzali sme z:

• Kľúčových trendov a kritických oblastí pre  ĽZ podľa pravidelných prieskumov medzinárodných konzultačných spoločností a zo štúdií best practices v organizáciách, kde útvar ĽZ silne formuje organizačnú kultúru a podporuje napĺňanie biznis cieľov (BCG, Hudson, PwC, Bersin & Associates)
• Požiadaviek interných zákazníkov ĽZ (napr. štúdie britského Institute for employment studies)
• Výskumov, úvah a skúseností uznávaných expertov pre ĽZ a sociológov (štúdie praktík efektívnych manažérov a podmienok vysokého výkonu skupín, teória systémov sociálnej interakcie)
• Skúseností z „prvej ruky“ – problémov a výziev, ktorým čelia naši klienti a klienti našich partnerov v združení ACE (Assessment Circle Europe)

Prieskumy i skúsenosti odkazujú hlavne na  nasledujúce štyri oblasti: riadenie talentov, rozvoj lídrov, zaangažovanosť zamestnancov a zvyšovanie zákazníckej orientácie útvarov ĽZ.

Riadenie talentov

Trend: Prehodnocovať svoje postoje a zbavovať sa starých predpokladov, posunúť sa od elitárstva k demokracii a od drahých programov k cielenej výmene best practices na pracovisku.

Dôležité aktivity:

• Rozpoznať a rozvíjať talent u každého zamestnanca bez ohľadu na úroveň riadenia a zameranie (neorientovať sa len na senior level, resp. určité skupiny zamestnancov – napr. nádejní budúci lídri).
• Oceniť a učiť sa od najlepších: identifikovať „pozitívne vzory“, zdôrazniť ich prínos, ktorým prispievajú kolegom v tímoch (a diskutovať o spôsoboch akým to „vzoroví pracovníci“ robia).
• Na budúcom úspechu treba začať pracovať už dnes: identifikovať a investovať do (skupín) zamestnancov, ktorí budú prinášať organizácii najväčšiu hodnotu v budúcnosti.
• Prehodnotiť staré predpoklady (prístup) v oblasti získavania talentov: napr. je naozaj nevyhnutné, aby mal uchádzač relevantnú skúsenosť v danom sektore? Čo je nevyhnutné „kúpiť hotové“ a čo možno rozvíjať u zamestnancov po nástupe?

Rozvoj lídrov

Trend: Skúmať prínos rozvoja lídrov a vyvažovať silný „ťah na bránku“ ľudským prístupom.

Dôležité aktivity:

• Pravidelne vyhodnocovať výsledky programov na rozvoj lídrov (Skutočne došlo k očakávanej zmene?).
• Zaviesť programy zamerané na podporu rovnováhy medzi kľúčovými manažérskymi kompetenciami (orientácia na úlohy vs. orientácia na ľudí) – o i. cielene rozprúdiť debatu v organizáciách o nevyhnutnosti nastolenia rovnováhy medzi týmito dvomi základnými manažérskymi orientáciami pre dlhodobo udržateľnú prosperitu a nasadenie zamestnancov.

Zaangažovanosť zamestnancov

Trend: Nezabúdať na to, že najväčším aktívom organizácie nie sú jej zamestnanci, ale vzťahy s nimi (Theresa Welbourne, CEO of eePulse).

Dôležité aktivity:

• Profesionáli ĽZ a manažéri by mali spolupracovať nielen na identifikovaní a rozvoji talentov, ale aj na ich udržaní v organizácii.
  Vybudovať silnú zamestnávateľskú značku a spraviť zo svojich zamestnancov jej najsilnejších „propagátorov“ a advokátov.
  Pravidelne monitorovať, či komunikácia, manažéri a špecialisti ĽZ v organizácii podporujú zaangažovanosť u zamestnancov, alebo naopak praktiky v organizácii vedú k znechuteniu, vyhoreniu, „odpojeniu“, aktívnemu odporu, prípadne k fluktuácii.

Budovanie proaktívneho útvaru ĽZ

Trend: Pre útvar ĽZ platia rovnaké pravidlá ako pre celé organizácie – ak sa nebudú starať o svojich interných zákazníkov, skôr, či neskôr o nich prídu, resp. si zákazníci poradia aj bez ĽZ.

Dôležité aktivity:

• Pravidelne si pýtať spätnú väzbu od interných zákazníkov (manažéri, individuálni prispievatelia, vrcholové vedenie).
• Pomáhať manažérom zladiť potreby a ciele biznisu a podriadených.
• Riešiť problémy strategického významu a riešenia ponúkať na tom stupni riadenia, ktorého sa problémy najviac dotýkajú a kde bude nevyhnutné zmenu realizovať (tímy, oddelenia, príp. celé divízie).
• Byť každý deň v úzkom kontakte so zákazníkmi, neizolovať sa a neutekať pred nimi – pomáhať manažérom riešiť problémy a zdolávať výzvy súvisiace s podriadenými.
• Podchytiť a riešiť problémy, kým sú malé.
• Prinášať „čerstvé nápady“ z prostredia mimo konkrétneho biznisu, funkčnej oblasti.
• Byť asertívnejší a konať, ak manažéri „prehliadajú“ postupy a hodnoty organizácie, koučovať a trénovať manažérov, aby boli schopní riadiť a motivovať svojich podriadených.
• Pracovať „naprieč“ celou organizáciou (podporovať krosfunkčné stretnutia a riešenie problémov) tak, aby sa prístup k vedeniu ľudí v celej organizácii skutočne zjednotil a aby boli jednotlivci rozvíjaní a zapájaní tak, aby z toho profitovala celá organizácia.

Ďalší rozvoj profesionálov ĽZ

Ku znalostiam v oblasti talent manažmentu, prístupov k formovaniu a rozvoju lídrov, motivácii a podpore „engagementu“ a budovaniu skutočne prozákaznícky orientovaného útvaru ĽZ by profesionáli ĽZ mali pridať predovšetkým rozvoj v týchto kompetenciách:

• Porozumenie biznisu (cieľom, stratégiám, trendom a trhu v oblasti pôsobenia organizácie, biznis cyklu).
• Rozvoj schopnosti presvedčiť, obhájiť svoje stanovisko v diskusii s rôznymi zainteresovanými stranami (najmä s líniovými manažérmi a s vrcholovým vedením).
• S ovplyvňovaním súvisiaca schopnosť poukázať na merateľný prínos intervencií ĽZ pre biznis a napĺňanie cieľov organizácie. Neznamená to však merať „prínos“ počtom alebo trvaním aktivít, ale výsledkami relevantnými pre biznis (napr. následný rast spokojnosti externých zákazníkov, skrátenie dodacích lehôt, zníženie úrazovosti v prevádzke, zníženie absencií). Poukázať na to, ako investícia do konkrétneho systému/ opatrenia v oblasti ĽZ ovplyvní finančné výsledky organizácie, hodotu pre zákazníka a/alebo konkurenčnú výhodu.
• Schopnosť riadiť zmenu – byť jej iniciátorom, dizajnérom, realizátorom, ale aj kritikom so schopnosťou reflektovať a poučiť sa do ďalších projektov.
• Schopnosť udržiavať, formovať a transformovať organizačnú kultúru.

Autor: Mgr. Zuzana Lazišťanová, konzultantka, ADDA Consultants s.r.o.

Zdroj: Zisk, 10/2011