Ako si vybrať spomedzi absolventov tých najlepších
Zdá sa, že krízové roky pomaly ustupujú a prejavuje sa to aj na pracovnom trhu. Opäť sa otvárajú nové pozície, no je oveľa väčší tlak na to, aby boli prijímaní tí najlepší, teda tí, ktorí najviac vyhovujú požiadavkám pozície, manažéra, tímu aj organizácie. Dôvod je prozaický – náklady na zaškolenie nového pracovníka nie sú zanedbateľné a firma chce „do autobusu“ dostať tých, ktorí v ňom zostanú. Do nesprávneho človeka investujete veľa energie, ktorá sa vám však nakoniec v podobe skvelého pracovníka nevráti.
Vedenie pohovoru s kandidátom, ktorý má veľa pracovných skúseností, máme už celkom dobre zvládnuté. Oveľa ťažšie je vedenie pohovoru s človekom, ktorý teraz skončil školu a veľa skúseností nemá.
Práca so životopisom
Otázky na životopis sú jedným zo štandardných krokov pri interview. Nedávno som mala možnosť v ruke držať asi 40 životopisov absolventov a mohla som ich porovnať. Nie je to štatisticky významná vzorka, ale zaujala ma. Zdá sa, že v dnešnej dobe má už veľká väčšina absolventov aspoň nejakú pracovnú skúsenosť a pomerne často je aj relevantná k pozícii, na ktorú sa hlásia. Aj keď to nemusí byť odborne presne taká istá práca, jej prvky sú podobné.
Absolventi bratislavských univerzít majú aj pomerne veľa skúseností z rôznych neziskových organizácií alebo mimoškolských vzdelávacích programov, ktoré obvykle obsahujú aj prácu na rôznych projektoch. Mnohé z nich pracujú aj so študentami stredných škôl. Ak teda v tejto dobe dostanete do ruky životopis, kde nie je žiadna mimoškolská aktivita (tým myslím ani žiadny vrcholovo vykonávaný šport), ani projekty realizované v rámci školy, je to určite oblasť, na ktorú sa pri pohovore opýtajte. Iste sa stretnete, tak ako ja, aj s odpoveďou: „venoval som sa štúdiu, aby som z neho vyťažil čo najviac“. Túto odpoveď som samozrejme akceptovala, no preverila som si takéhoto kandidáta viac aj po odbornej stránke. Nie vždy odborné vedomosti súhlasili s intenzitou času, ktorú kandidát štúdiu venoval.
Aby som veci uviedla na pravú mieru, nechcem vyzdvihovať absolventov bratislavských škôl. To, že často majú viac skúseností nie je len ich zásluhou. Majú viac možností. Aj pri absolventoch ostatných univerzít sa stretnete s pracovnými skúsenosťami, ale je to častejšie vykonávanie rôznych pomocných prác.
Pri práci so životopisom štandardne pri pohovore analyzujeme „gaps“, čiže medzery v životopise. Ak je priestor medzi strednou a vysokou školou, preverte, čo v tejto dobe kandidát robil. Vymenil na začiatku tri rôzne fakulty? Zistite prečo. Na druhej strane si treba uvedomiť, že pri dnešných absolventoch pracujeme už s generáciou Y. Pre túto generáciu nie je problém veci zmeniť, vystriedať niekoľko škôl či zamestnaní, vyskúšať, či sa im to druhé nebude páčiť viac. Vyrastajú vo svete, ktorý ich to takto učí, nemôžme ich teda trestať len za to, že naša generácia bola iná. Akceptujme to, že sa táto generácia dlhšie „hľadá“. Majú toľko otvorených možností, medzi ktorými je naozaj ťažké vybrať si. Keď si vyberiete jednu, automaticky všetkým ostatným hovoríte „nie“ a to je rozhodnutie, ktoré sa v mladom veku ťažko uzatvára.
Competency Based Interview
Účasť v školských projektoch, pracovné skúsenosti a iné mimoškolské aktivity nám dávajú priestor na využitie behaviorálneho pohovoru, alebo Competency Based Interview (CBI). Je to spôsob vedenia pohovoru tak, aby ste si kandidáta preverili viac do hĺbky a zistili, ako konkrétne postupoval pri riešení rôznych situácií, s ktorými sa stretol. Ak porovnáme tento prístup so interview zameraným na fakty, tak pri tom druhom sa dozvieme, že kandidát napríklad viedol tím nováčikov, ale nedozvieme sa ako to robil, či bol úspešný a nevieme to porovnať s tým, čo v našej firme znamená vadenie tímu nováčikov.
Existuje veľmi jednoduchá metóda, postupnosť krokov, ktoré vám pomôžu viesť CBI. Je to metóda STAR:
S – Situation: navoďte situáciu, ktorú potrebujete preskúmať, resp. takú, ktorá provokuje správanie, ktoré chcete preveriť.
T- Task: zistite, aká bola kandidátova úloha/rola v tejto situácii
A – Action: preverte, ako presne kandidát postupoval pri riešení úlohy
R – Result: overte si efekt daného postupu, čo bolo jeho výsledkom
Tu je niekoľko tipov na otázky:
Situation:
• Popíšte mi situáciu, pri ktorej ste museli realizovať nejaký projekt, ktorý nebol jednoduchý, ale nakoniec ste ho úspešne zvládli.
• Popíšte mi situáciu, kedy ste museli motivovať ľudí v tíme.
• Popíšte situáciu, v ktorej ste museli presviedčať ostatných, aby postupovali podľa vášho návrhu.
Pozor! Pýtajte sa na konkrétne situácie, ktoré kandidát prežil, nie formou: „ako obvykle riešite situáciu…“. Nie sme zvyknutí odpovedať takýmto spôsobom, ale nedajte sa a neustále vracajte kandidáta k popisu konkrétnej udalosti. Dá vám to oveľa viac informácií ako všeobecný popis.
Task:
• Aká bola vaša úloha?
• Aký bol cieľ?
• S kým ste museli spolupracovať?
Action:
• Ako ste postupovali pri riešení úlohy?
• Čo Vám pomohlo, aby ste sa dopracovali k cieľu?
• Čo ste urobili preto, aby ste odstránili prekážky?
Dôležité je, aby ste sa neustále pýtali na minulosť, teda ako reálne kandidát postupoval. Hypotetické otázky (typu: „čo by ste robili, keby ste sa dostali do situácie…“) dovoľujú kandidátovi vytvoriť odpoveď podľa toho, ako si myslí, že by sa mal správať. Neviete však posúdiť, či by to tak aj naozaj urobil.
Result:
• Ako celá úloha dopadla?
• V čom vidíte úspech celej úlohy?
• Ktorá Vaša aktivita bola rozhodujúca pre úspech projektu?
Motivácia, postoje a hodnoty
Pri prijímaní absolventov do zamestnania považujem za veľmi dôležité preveriť ich motiváciu a postoje. Pri vedení behaviorálneho interview vám už často sám kandidát dáva odpovede, ktoré naznačujú aj jeho postoj k danej situácii a teda aj hodnoty. Naučte sa dobre počúvať a buďte citliví aj na tieto informácie. Ak to nespraví sám, pýtajte sa vy.
Ako? Pýtajte sa na dôvody, príčiny, prečo sa kandidát rozhodol postupovať tak, ako postupoval. Napríklad:
Čo bolo pre vás v danej situácii dôležité? Z akého dôvodu?
Podľa čoho ste sa rozhodovali? Čo bolo pre vás najdôležitejšie a prečo?
Na motívy a postoje sa môžete pýtať aj vo vzťahu ku kariére a ďalšiemu pracovnému postupu. Je dôležité vedieť, ako kandidát vníma sám seba, ako vníma svoj kariérny rast a to najmä v situácii kedy viete, že na danú pozíciu potrebujete stabilného pracovníka, ktorý na nej zotrvá dlhšiu dobu. To čo som písala o absolventoch z pohľadu štúdia platí aj z pohľadu ich vnímania práce. Nerobí im problém vyskúšať viacero typov pracovných zaradení a až potom si zvoliť. Absolventi, najmä tí, ktorí počas školy nepracovali alebo len brigádnicky, často nevedia posúdiť, čo by chceli robiť. Ak sa však budete pýtať na to, čo ich baví, láka, môžete z toho vyťažiť zaujímavé informácie, ktoré vám pomôžu určiť, či tento kandidát je vhodný na danú pracovnú pozíciu.
A to súvisí s mojou poslednou radou, na ktorej som sa poučila aj na vlastnej koži: dobre nastavte očakávania. Radšej s kandidátom strávte viac času a vysvetlite mu, čo presne daná práca obsahuje, ako funguje vaša organizácia a čo sa bude od neho vyžadovať. Radšej nestavajte vzdušné zámky, ale pomenujte veci priamo tak, ako sú (napr. „kariérny postup je možný, ale teraz hľadáme pracovníka na dva roky na túto pozíciu“). Vyjasnite si vzájomné očakávania, čo vám pomôže nielen k rozhodovaniu pri výbere ale aj po nástupe pracovníka na danú pozíciu v podobe hladkého naštartovanie vzájomnej spolupráce.
Ďaľšie zasadnutie ACE prináša zmeny v prospech klientov
Prednedávnom sa konalo v Amsterdame prvé tohtoročné zasadanie európskeho konzorcia Assesment Circle Europe (ACE). Pripravila ho domáca holandská firma Interselect a nieslo sa v znamení viacerých zmien. Slovensko zastupoval výkonný riaditeľ spoločnosti ADDA Consultants PhDr. Marián Kubeš, CSc., preto sme mu položili niekoľko otázok.
Čo bolo ústrednou témou zasadnutia?
Celkom zjednodušene povedané, hľadali sme v ACE odpoveď na to, ako môžeme pridať väčšiu hodnotu našim klientom v oblasti rozvoja ľudských zdrojov. Vychádzali sme zo situácie, ktorá nastala po kríze, z očakávaní, ktoré má celosvetový biznis na služby HR a z našich individuálnych projektov s klientami v hlavných ekonomikách Európy. Črtajú sa nové projekty ale aj celkový posun zamerania ACE.
V čom spočíva ? K čomu ste dospeli?
Svetový biznis už dlhšiu dobu vytrvalo prehlasuje, že najcennejšou hodnotou sú ľudia. Aj u nás to často počujeme. Zaostáva však prax. Ak sú ľudia najcennejšou hodnotou, čo to znamená konkrétne, ako s nimi zaobchádzať, aby boli zaangažovaní, ako vychovať z manažérov lídrov, ktorí budú zaangažovanosť svojich tímov zvyšovať a nie naopak. Viaceré prieskumy potvrdzujú, že v pokrízovom období sa stávajú líderstvo a zaangažovanosť ústrednými pojmami, ktoré treba zobrať vážne. A to je priestor pre HR špecialistov ale súčasne aj najväčší problém.
Znie to skôr ako výzva. Prečo je to problém?
Pretože súčasná prax HR naráža na množstvo problémov. Ich riešenie spočíva iba čiastočne v ich rukách. Je potrebná celková zmena prístupu k funkcii HR. Najvyšší manažment spravidla nemá problém vo všeobecnosti akceptovať dôležitosť HR. Väčšinou sú však skeptickí až bezradní, ak majú nájsť súvislosť medzi prácou HR a úspechom firmy na trhu. Nevedia uviesť príklad, ako by HR mohlo lepšie prispieť k naplneniu stratégie firmy.
Predstavme si, že by sa tento postoj zásadne zmenil.
Asi bude pre dlhodobý úspech každej firmy skôr či neskôr nevyhnutné, aby exekutíva vnímala HR ako strategického partnera. Ak by sa postoj zmenil, okamžite sa vynára druhý problém – kompetencia HR byť strategickým partnerom. Ak sa niečo odo mňa nevyžaduje, spravidla si to ani nerozvíjam. Tak je to aj s HR. Mnohí sú vynikajúci špecialisti, dobre robia operatívu. Okrem toho je tu ešte jeden zásadný problém. Nech už je priestor a kompetentnosť HR akákoľvek, faktom zostáva, že ich vplyv na úspech firmy sa iba veľmi ťažko meria. Mnoho CEO potom podľahne pokušeniu konštatovať, že ak to neviem odmerať, tak to nemá vplyv.
Čo v tomto smere prináša ACE?
Pre ACE je to obrovská príležitosť prinajmenšom v troch oblastiach. Pomôcť exekutíve vnímať HR ako strategického partnera, pomôcť HR vyzbrojiť sa kompetenciami, ktoré tieto útvary uschopnia byť takýmto partnerom, no a pochopiteľne oblasť merania, na ktoré bude kladený čoraz väčší dôraz. Platí totiž, že zlepšovať dokážem iba to, čo viem odmerať. V súčasnosti vznikajú návrhy projektov, ktoré by klientom umožnili urobiť zásadný posun v týchto troch oblastiach. Keďže sme konzorciom špecialistov na hodnotenie a rozvoj ľudí, pôsobíme v celej Európe, máme skúsenosti s celosvetovými korporáciami, vzniká príležitosť vytvoriť postupy a nástroje, ktoré prekračujú regionálny rámec a budú môcť byť použité interkulturálne.
Zanedlho by mala byť zverejnená aj správa celoeurópskeho priekumu HR BAROMETER 2011, ktoré ACE organizovalo. Prezradíte, čo prináša?
Naozaj, zanedlho bude táto správa zverejnená, lebo prieskum je ukončený, dáta spracované a sme vo fáze posledných úprav. Tento rok sme sa zamerali predovšetkým na využívanie kompetencií a kompetenčných modelov. Správa prináša množstvo cenných poznatkov o tom, ako je koncept kompetencií v európskych spoločnostiach využívaný.
Pozn. redaktora: Správu HR Barometer 2011 dostanú všetci respondenti zo Slovenska v elektronickej podobe. Neskôr bude správa prístupná na stránkach ADDA Consultants a ACE.
HR KOUČ a Manažér ako mentor a kouč
31. mája 2011 otvárame ďalší beh kurzu koučingu pre pracovníkov ľudských zdrojov HR KOUČ. Druhá skupina sa už pomaly blíži k polovici programu a preto už zakrátko začne svoju činnosť aj komunita HR koučov. Veľmi nás tešia pozitívne ohlasy účastníkov aj pokroky, ktoré robia vo svojom štúdiu. Srdečne Vás pozývame na účasť v jeho treťom pokračovaní.
Mnohí ste sa nás pýtali, či neplánujeme otvoriť podobný výcvik so všeobecným zameraním pre manažérov. Uvažovali sme o tom už na začiatku a Váš záujem nás presvedčil, že je to dobrá a zaujímavá myšlienka.
S potešením Vám teda predstavujeme kurz koučingu a mentoringu pre senior manažérov – Manažér ako mentor a kouč. Prvý modul programu začína 20. septembra 2011. Program sa skladá z troch takýchto modulov, pričom každý z nich bude trvať dva dni. Cieľom programu je sprístupniť koučing a mentoring manažérom a naučiť ich ako tieto dve metódy používať pri vedení ľudí, rozvíjať svoj tím a zároveň dosahovať ambiciózne ciele, za ktoré sú zodpovední.
Veríme, že aj náš druhý otvorený seminár sa dočká takých pozitívnych ohlasov ako HR KOUČ a prinesie nám všetkým množstvo zaujímavých zážitkov a informácií. Tešíme sa na Vás!
Medzinárodný prieskum HR BAROMETER 2011
HR Baromenter- ďalší ročník medzinárodného priekumu
Zaujímajú vás nové svetové trendy v oblasti ľudských zdrojov? Smerovanie a priority oddelení ľudských zdrojov v Európe? Zaujíma vás ich stratégia a jej porovnanie so Slovenskom?
Nás áno!
Preto sme sa ako člen konzorcia ASSESSMENT CIRCLE EUROPE (ACE) znovu zapojili do koordinácie zberu dát v medzinárodnom prieskume HR Barometer 2011 a nadviazali tak na úspešný projekt HR Barometer 2009.
Cieľom prieskumu je identifikovať súčasné trendy v HR s dôrazom na strategickú úlohu ľudských zdrojov, manažment talentov a využívanie manažérskych kompetencií v spoločnostiach v Európe.
Zapojte sa!
Dovoľujeme si vás aj v tomto roku požiadať o účasť na prieskume a prispieť tak k tomu, aby záverečná správa za Slovensko bola reprezentatívna a porovnateľná s ostatnými európskymi krajinami.
Krátky dotazník (v anglickom jazyku) nájdete na adrese: http://survey.constantcontact.com.
Zber dát bude trvať do 31. marca 2011 a vyplnenie dotazníka vám nezaberie viac ako 10 minút.
Odmena pre vás
Ako odmenu Vám po ukončení projektu prednostne zašleme správu so všetkými spracovanými výsledkami.
V ADDA Consultants sme sa rozhodli projekt podporiť aj inou formou.
Za každý vyplnený dotazník na Slovensku vo vašom mene prispejeme sumou 1 Euro na charitatívny projekt pre deti Fond Dr. Klaun.
Vopred vám veľmi pekne ďakujeme za spoluprácu a veríme, že si nájdete chvíľu času a zúčastníte sa tohto zaujímavého prieskumu a jeho výsledky pre vás budú užitočné.
Tím ADDA Consultants
Koučing ako vianočný darček
Vianoce sa blížia závratným tempom. Väčšina z nás je až po uši vo víre blížiacich sa sviatkov. Dokupujú sa posledné darčeky, finalizujú nákupné zoznamy, zdobia stromčeky… Vybrať dobrý vianočný darček je, teda aspoň pre mňa, stále väčšie a väčšie umenie. Vymyslieť niečo originálne pre manžela, ktorý nič nechce, rozhodnúť sa, ktorá hračka bude vhodná pre dieťa, ktoré chce všetko, ešte jeden darček pre kamarátku gurmánku s vytríbeným vkusom, niečo pre rodičov… Možno si ale kladiete otázku, prečo vlastne hovorím o tejto téme. Sme predsa na stránke, ktorá má od vianočného zhonu poriadne ďaleko. Ale nie je to celkom tak.
Žiaľ, nápadom sa nemôžem pochváliť, pretože nebol môj. Možno o to ľahšie je pre mňa povedať, ako ma očaril. Pred pár dňami nás totiž kontaktovala jedna z našich klientiek s tým, že by rada dala darček svojmu bratovi podnikateľovi. Kontaktovala nás, pretože sa rozhodla darovať mu niekoľko hodín koučingu.
Či už človek vedie ľudí a potrebuje a rozhodnúť ako a akým smerom ich usmerňovať či motivovať, riadi firmu alebo projekt a potrebuje si ujasniť priority a stanoviť ciele, alebo premýšľa o svojom smerovaní, rozvoji a prioritách napríklad v súvislosti s pracovným a osobným životom, či potrebuje zlepšiť vzťahy na pracovisku, koučing je vynikajúci liek na všetko.
Ako metóda vychádza koučing z predpokladu, že každý človek si riešenia problémov a najsprávnejšie odpovede na všetky svoje otázky a nesie v sebe. Kouč pomocou otázok a jemných intervencií, svojho klienta usmerňuje, stimuluje ho k premýšľaniu, hľadaniu hodnôt a priorít a sprevádza ho na ceste formulovania odpovedí.
Keďže pri koučingu ide vždy o riešenie konkrétnych problémov, je cielený a veľmi efektívny. Je inšpirujúci a podnetný. My sme sa o jeho sile presvedčili už neraz a možno aj kvôli tomu sa u nás teší stále väčšej a väčšej obľube. Je mnoho firiem, ktoré zavádzajú koučovaciu kultúru. Osobného kouča už nemajú iba vysokí manažéri, ale vďaka vynikajúcim výsledkom je stále bežnejší aj na nižších stupňoch riadenia. Ľudia stále častejšie riešia s koučom aj svoje osobné problémy a obracajú sa na neho pri riešení bežných, priam každodenných úloh.
Koučing ako vianočný darček je vynikajúci nápad. Každý s z neho odnesie presne to, čo potrebuje a jeho potenciál je obrovský. Je to originálny darček s veľkou hodnotou. Ja sa len môžem poďakovať vyššie spomínanej dáme, že nás inšpirovala perfektným nápadom a zaželať obdarovanému, aby mu darček priniesol veľa odpovedí na všetky jeho otázky a pomohol mu tak dosiahnuť jeho pracovné aj osobné ciele.
Krásne Vianoce a všetko dobré do nového roka 2011!
Pracovník ľudských zdrojov ako strategický partner
Kam sa posunula rola personalistov a nároky na lídrov v čase krízy?
(článok spracovaný pre časopis Zisk, 11/2009)
Ekonomická a hospodárska kríza sa dotkla väčšiny organizácií, či už priamo alebo nepriamo. Mení sa vonkajšie prostredie a ruka v ruke s tým sa dejú zmeny aj vo vnútri firiem. Ako odpovedali pracovníci HR na tieto zmeny? Ako sa zmenili nároky na manažment a zručnosti lídrov?
To sú otázky na ktoré sa zameral nedávny medzinárodný prieskum realizovaný združením Assessment Circle Europe, ktorého sa zúčastnilo 559 organizácií zo 17 krajín vrátane Slovenska. Cieľom prieskumu je pomôcť organizáciám a pracovníkom HR nastaviť účinnú stratégiu, ktorá im po odznení krízy prinesie úspech.
Najväčšia výzva pre personalistov – zostať strategickým partnerom
V minulosti bolo HR často vnímané len ako vykonávateľ rozhodnutí top manažmentu. Jeho rola bola teda skôr reaktívna a v mnohých odvetviach hlavne administratívna. V čase krízy sa však HR stalo jedným z najdôležitejších partnerov pri redukovaní nákladov. Je teda samozrejmé, že začalo čoraz viac vstupovať do strategického rozhodovania a stalo sa partnerom biznisu, na čo jednoznačne poukazujú výsledky prieskumu.
Pracovníci HR majú teraz veľmi dobrú štartovaciu pozíciu, ktorá im pomôže si aj naďalej udržať postavenie partnera aj potom, ako sa ekonomika opäť naštartuje. Ako to dosiahnuť?
HR by malo posilňovať svoju proaktivitu, stávať sa čoraz menej reaktívnym. Ešte viac ako predtým musí sledovať vývoj a zmeny v biznis prostredí ako aj vo vnútri organizácie. Pre pracovníkov HR už nestačí byť len odborníkmi v ich oblasti, pozornosť sa posúva viac na ich schopnosť vytvárať stratégiu na najvyššej úrovni a nachádzať efektívne HR nástroje, ktoré podporujú potrebu biznisu.
Zmena očakávaní voči lídrom
Ani manažéri sa nevyhnú zmeneným požiadavkám a očakávaniam na ich pozíciu a s tým súvisiace zručnosti. Preto nie je žiadnym prekvapením, že posilňovanie líderských zručností manažérov je pre HR jednou z jasných priorít. Na čo konkrétne sa kladie dôraz? Podľa prieskumu sú najväčšími prioritami:
- dôraz na internú komunikáciu
- zvyšovanie zaangažovanosti pracovníkov
- rozvoj koučovacích zručností líniového manažmentu
- zameranie sa na prácu so zamestnancami s nízkym výkonom
Tu sa otvára pre pracovníkov HR priestor pre posilnenie ich strategickej a partnerskej pozície. Jednou z rolí HR by malo byť komunikovanie týchto nových nárokov smerom k lídrom spoločnosti, ich vyjasnenie a pretransformovanie do konkrétnej reality danej organizácie. V ďalšom kroku čaká pracovníkov HR vytvorenie cielených a efektívnych programov, ktoré pomôžu lídrom dosiahnuť úspech.
Práca s ľudským potenciálom
Jednou z ďalších prioritných oblastí, na ktoré HR zameriava svoju pozornosť, je zlepšenie procesov hodnotenia výkonu a potenciálu. Zameranie na identifikáciu a rozvoj talentov za zvyšovalo už v čase pred krízou. Teraz je však viac ako predtým potrebné zadefinovať jasnú stratégiu pre talent manažment, aby organizácia mala ľudí pripravených pomôcť jej získať výhodu v zlepšujúcej sa ekonomickej situácii. Vytvorenie stratégie, ktorá je prepojená s biznis cieľmi organizácie, je pre HR ďalšou príležitosťou na posilnenie pozície proaktívneho a strategického partnera.
Ďalšou výzvou je potreba zefektívnenia procesov hodnotenia výkonu a doplnenia takých nástrojov, ktoré sú efektívne z hľadiska vynaložených prostriedkov. Stále zostávajú a v niektorých krajinách sa dokonca zvyšujú investície do assessment a development centier. Ďalšou z metód, ktorej využitie sa zvyšuje aj na Slovensku, je 360-stupňová spätná väzba. Je to finančne menej náročný nástroj, veľmi dobre využiteľný pre podporu rozvoja manažérov.
Zlepšenie komunikácie
O potrebe komunikácie a kaskádovania informácií smerom nadol sa už písalo veľa. Mnohé organizácie pracovali na tom, aby si vytvorili efektívne komunikačné kanály a viacerým sa to aj podarilo. Kríza však priniesla veľa zmien, neistotu a predtým fungujúce systémy zrazu začali byť nedostatočnými.
Ako vyplýva z prieskumu, jednou z priorít pre organizácie sa stáva zvyšovanie zaangažovanosti zamestnancov. Menej firiem sa však už pripája k tomu, že zlepšili komunikáciu, čo je zaujímavé, pretože práve komunikácia podporuje motiváciu a zaangažovanosť zamestnancov. A nie je potrebné na ňu vynaložiť veľa finančných prostriedkov. HR ako strategický partner by malo pracovať na monitorovaní komunikačných kanálov a zabezpečovaní toho, aby podstatné informácie boli dostupné všetkým.
Chce mať manažment v HR partnera?
Výsledky prieskumu hovoria o celkovej tendencii vývinu pozície HR. Samozrejme, že sú spoločnosti, v ktorých HR ešte stále stojí mimo diskusií vrcholového manažmentu a tento nevidí prioritu v práci s ľuďmi. Výsledkom takéhoto vzťahu sú čiastkové riešenia problémov, ktoré často nebývajú prepojené so stratégiou spoločnosti. To len potvrdzuje názor manažmentu, že HR nie je schopné byť pre nich partnerom a začarovaný kruh sa uzatvára. Jedinou radou pre pracovníkov HR zostáva neustále bojovať o svoju pozíciu a presviedčať o svojej schopnosti byť takým partnerom, ktorý zacieli úsilie a investície na najväčšie potreby biznisu a bude kriticky podporovať dlhodobý úspech organizácie.
Niekoľko iniciatív, na ktorých by pracovníci HR mali pracovať:
- Byť partnermi vrcholovému a strednému manažmentu. Spolu s nimi pracovať na vyjasnení zodpovedností, cieľov a výkonových ukazovateľov a zabezpečiť, že tieto sú kaskádované naprieč celou organizáciou.
- Používať metódy hodnotenia a rozvoja pracovníkov (assessment, development centrá, 360-stupňová spätná väzba a iné) aby pomohli jednotlivcom a ich líniovým manažérom identifikovať silné stránky a definovať plán rozvoja
- Implemetovať mentoring a koučing ako metód rozvoja, ktoré sú veľmi prínosné a zároveň efektívne z finančného hľadiska. Koučing je jednou z najefektívnejších rozvojových metód, ktorá výrazne podporuje manažérov pri zvládaní nových požiadaviek, ktoré sú na nich kladené.
Článok je spracovaný na základe výsledkov International Barometer of HR Response to Economic Downturn.
Autorka článku:
Delegovanie, alebo ako zabiť dve muchy jednou ranou
Zoškrtali vám rozpočet a na vzdelávanie zamestnancov vám už nezostali financie? Ako manažéri máte v rukách nástroj, ktorým môžete rozvíjať pracovníkov a zároveň si budete vytvárať viac času pre seba. Tým nástrojom je delegovanie.
Rozvoj ľudí a kríza
V čase ekonomickej a hospodárskej krízy mnohé firmy pristúpili k obmedzeniu rozpočtov na vzdelávanie. Pokiaľ firma čelí finančným problémom, musí obmedziť investovanie do vecí, ktoré neprinášajú okamžitý ekonomický zisk. Ale veľa firiem aj manažérov si tiež uvedomuje, že ak chcú v budúcnosti aj prosperovať a zachovať si konkurenčnú výhodu, musia investovať do rozvoja pracovníkov.
Keď sa povie „rozvoj“, mnohí z nás siahnu po štandardnom tréningu. Nevie riešiť konflikty? Nevie komunikovať s klientom? Nevie prezentovať? Pošlime ho na tréning! Prvým problémom tohto prístupu je, že žiadny tréning vás všetko nenaučí. Či už hovoríme o vedomostiach (hard skills) alebo zručnostiach (soft skills), všetko treba ešte upevňovať a rozvíjať aj v reálnej praxi. Druhý problém je, že v čase krízy sa obmedzili tréningy a tak manažéri „nemohli“ rozvíjať svojich podriadených. Tí po chvíli začínajú byť demotivovaní a vyčítajú svojim nadriadeným, že sa ich rozvoju nevenujú.
Organizácie a manažéri zabudli na jeden z nástrojov, ktorý môže výrazne podporiť rozvoj ľudí a tým je delegovanie.
Prečo delegovať
Obvykle sa na delegovanie pozeráme najmä ako na nástroj, ktorý nám slúži k zefektívneniu vlastného časového manažmentu. Odsúvame na podriadených úlohy, ktoré pre nás nie sú zaujímavé a vieme, že oni ich zvládnu rovnako dobre. Získavame tak časový priestor na tie úlohy, ktoré musíme spraviť my. Naschvál som použila termín „odsúvame“, pretože pod delegovaním si často predstavíme jednoducho odsunutie úlohy na podriadeného s tým, že vieme, že sa o danú vec už nemusíme starať a dostaneme kompletný a bezchybný výsledok. Ak v tíme nie je nikto, kto by to vedel spraviť aspoň tak dobre ako my, tak neodsúvame, spravíme celú úlohu sami, alebo si necháme niekým iným vytvoriť podklady a my výstup finalizujeme.
Tento prístup zobrazuje pohľad na delegovanie ako na jednorazový úkon – zadám úlohu, vysvetlím cieľ a v dohodnutom čase dostanem výsledok. Nemusím nič kontrolovať ani opravovať. Zároveň však dovoľuje delegovať len také úlohy, na ktoré majú podriadení dostatočne rozvinuté vedomosti aj zručnosti. Čo ale s ostatnými úlohami?
V dnešnej dobe si každý manažér môže byť istý tým, že ak má dnes na stole x úloh, ktoré nemôže delegovať, zajtra ich bude mať x + 5. Nie je potrebná matematika na to, aby sme si zrátali, že ak s tým nič neurobíme, na konci mesiaca budeme mať sto hodín nadčasov, za sebou niekoľko prebdetých nocí a pracovných víkendov. Takže, aj keď oných x úloh dnes zvládame v normálnom pracovnom čase a zdanlivo nepotrebujeme uvažovať nad tým, či by to niekto z tímu vedel spraviť za nás, mali by sme to robiť. Už dnes teda musíme delegovať aj úlohy, na ktoré sú naši podriadení pripravení len čiastočne a pomôcť im, aby sa ich naučili vykonávať. Potrebujeme si uvoľniť ruky na tých päť nových úloh, ktoré nám pribudnú zajtra a ktoré budú mať taký charakter, že ich naozaj musíme urobiť len my, pretože nemáme podriadeného, ktorý má potrebné vedomosti a zručnosti, aby ich zvládol. A v tomto kolotoči sa pohybujeme neustále.
Čo delegovať?
Venujte niekoľko minút z vášho času analýze úloh, aktivít, ktoré dnes vykonávate.
- Spíšte úplne všetky, aj tie, ktoré sú už čiastočne delegované (napríklad prezentáciu vám pripravuje podriadený, ale vy ju prezentujete na porade).
- Všetky úlohy zhodnoťte podľa dvoch kritérií:
- chcem delegovať
- môžem delegovať
Kombinácia týchto dvoch aspektov nám úlohy rozdeľuje do štyroch kategórií:
o chcem a môžem delegovať: na čo čakáte?
o chcem a nemôžem delegovať: spravidla sem patria úlohy, ktoré nemôžte delegovať kvôli niektorému z dvoch aspektov.
Prvým je, že právomoci potrebné k vykonaniu úlohy máte len vy. Zvážte, či sa proces alebo procedúra nedajú zmeniť tak, aby ste dané úlohy mohli delegovať. Často sa len domnievame, že sa to nedá alebo že by to nebolo akceptovateľné. Že by napríklad predstavenstvo neprijalo prezentáciu od nášho podriadeného, napriek tomu, že by ju bez zaváhania zvládol.
Druhým aspektom je, že nemáme ľudí, ktorým by sme dané úlohy mohli delegovať. Inými slovami, potrebujeme rozvinúť niektorého podriadeného tak, aby sme úlohy mohli delegovať.
- nechcem a môžem delegovať: určite sa nájdu aj úlohy, ktoré máte radi, zaujímajú vás, rozvíjajú vás. Možno by ste ich aj mohli delegovať, ale chcete ich robiť vy. Je to úplne v poriadku. Je dôležité mať aj tieto aktivity. Zvážte však, či ono „nechcem“ neznamená len obavu z toho, že by to nebolo urobené tak dobre, ako to spravíte vy. V takom prípade pracujte na dôvere voči podriadeným a na tom, aby ste úlohu v budúcnosti delegovali.
- nechcem a nemôžem delegovať: aj takéto úlohy máme. Je to napríklad plánovanie rozpočtu na ďalšie obdobie, personálne plánovanie či iné strategické úlohy. Napríklad aj hodnotenie zamestnancov spadá do tejto kategórie.
Po tom, ako ste sa zbavili úloh z kategórie chcem a môžem, vrhnite sa na kategóriu chcem a nemôžem preto, že to podriadení dnes nevedia robiť.
Delegovanie ako nástroj rozvoja
Ak začíname delegovať pracovníkom aj úlohy, ktoré dnes ešte nevedia úplne samostatne vykonávať, začíname pracovať s delegovaním ako s procesom. Už to nie je jednoduchý, jednorazový úkon. Bude potrebné s pracovníkom úlohu konzultovať, rozdeliť ju na čiastkové ciele a monitorovať priebeh práce. Rozvoj pracovníka prostredníctvom konkrétnej úlohy zaberie teda manažérovi viac času, čo je samozrejme náš najčastejší argument, prečo to nerobiť. Ale pokiaľ to prekonáme, získame oveľa viac. Zabijeme dve muchy jednou ranou. Uvoľníme si ruky na to, čo nevyhnutne musíme vykonávať my a zároveň motivujeme a rozvíjame podriadených.
Ako na to?
Často sa stáva, že manažér takto deleguje novú úlohu pracovníkovi, ktorý odchádza nešťastný, pretože sa konečne zorientoval v tom, čo robil doteraz a zas má robiť niečo naviac a niečo nové. Napriek tomu tento pracovník pri spätnej väzbe manažérovi povie, že od nedostáva úlohy, ktoré by ho rozvíjali. Delegovanú úlohu je potrebné jasne prepojiť s rozvojom pracovníka.
Začiatok nového roka býva vo viacerých spoločnostiach aj obdobím, kedy prebiehajú ročné hodnotenia výkonu pracovníkov. Máte jedinečnú príležitosť hovoriť s nimi aj o ich rozvoji. Pozrite sa na úlohy, ktoré by ste chceli delegovať z ich rozvojového aspektu. Čo je to, čo sa dá pri tejto úlohe naučiť? Čo môže pracovníkovi priniesť? Koho by podľa vás táto úloha mohla zaujať a zároveň mu pomôcť? Tento predpoklad si potom overte počas rozhovoru. Keď pracovníkovi poukážete na rozvojový aspekt novej úlohy, bude oveľa viac motivovaný podieľať sa na nej a prebrať za ňu neskôr zodpovednosť.
Ako to vyzeralo v praxi?
Po rozdelení mojich úloh z pohľadu chcem/môžem do matice som si stanovila ako prioritu delegovať také stretnutia s klientmi, kde je potrebné náročnejšie vyjednávanie a nastavovanie podmienok ďalšej spolupráce je zložitejšie. Viedla som pomerne juniorný tím, v ktorom sa niekoľkí pracovníci ešte rozvíjali v štandardnom jednaní so zákazníkom. Pri delegovaní musíme vedieť vyvážiť ambicióznosť a dosiahnuteľnosť rozvojového cieľa.
Mala som v tíme však už dvoch takých pracovníkov, ktorí stabilne podávali dobré výkony a mali záujem ďalej rásť. Prvý z nich sa v individuálnom rozhovore nadchol možnosťou ďalšieho rastu. Obaja sme sa zhodli v tom, že vie dobre komunikovať s klientmi, porozumieť ich potrebám a nájsť pre nich vhodné riešenie. Vstupoval však do kontaktu s klientom vždy až v štádiu, keď boli základné veci dohodnuté. Dohodli sme sa teda, že ho do niektorých rokovaní začnem vťahovať hneď od začiatku. Najprv so mnou išiel na stretnutie hlavne ako pozorovateľ a môj plán bol postupne mu prenechávať viac aktívnu rolu. No plán zlyhal hneď pri prvom pokuse, keď som videla, že sa necháva druhou stranou úplne zatlačiť do kúta, nevie zmeniť spôsob argumentácie a nájsť spoločný záujem. Stretnutie som musela prevziať, aby sme úplne nestratili pozíciu a možno aj klienta.
Nevzdávajte sa pri prvom neúspechu
Ľahko sa to povie, ale ťažšie urobí. Samozrejme som sa obávala spraviť tento pokus znova. Nemôžem si predsa dovoliť, aby jednania s klientmi vyzerali takto rozpačito. Ako mu ale pomôcť? Dlho sme hovorili o tom, v čom je problém a prišli sme na to, že môj podriadený sa nevie zastať svojej pozície, jasne určiť hranice vyjednávania. Toto sa však dá trénovať aj vo vnútri firmy, kde nebezpečenstvo neúspechu neprináša so sebou také riziká. Tento pracovník teda začal chodiť na prezentácie, kde musel prezentovať výsledky svojej práce, výsledky oddelenia. Začal sa zúčastňovať a postupne aj viesť stretnutia, kde musel vyjednať parametre nových procesov tak, aby boli pre náš tím zvládnuteľné. V známom prostredí sa cítil istejšie, takže veľmi rýchlo sme začali zisťovať, že je vo vyjednávaní flexibilnejší a nenechá sa druhou stranou zatlačiť za hranicu únosnosti. Keďže jeho silnou stránkou bola vždy vnímavosť voči potrebám druhých, naučil sa veľmi rýchlo nachádzať také riešenia, s ktorými boli spokojné obe strany.
Po niekoľkých mesiacoch, keď sme spolu diskutovali o jeho neuveriteľnom pokroku sme sa zhodli na tom, že zas pôjdeme spolu ku klientovi. Bola som si istá, že to bez váhania zvládne, no aj tak sme sa spolu na danú návštevu pripravovali, prediskutovali sme si naše možnosti, ideálny a ešte akceptovateľný výsledok. Ja som stretnutie otvorila a prenechala som rolu jemu. Zvládol ju fantasticky.
Ide to aj opačne
V úvode príbehu som spomínala dvoch podriadených, ktorí boli z môjho pohľadu pripravení rozvíjať sa ďalej. Pri individuálnom rozhovore mi však ten druhý povedal, že na náročnejších klientov si predsa len ešte netrúfa. Rozprávali sme sa o tom, čo by chcel robiť ďalej, čo ho v práci baví, kam smeruje. Nakoniec sme spolu prišli na to, že by mohol robiť pre nových kolegov supervízora, zaškoľovať ich a pomáhať im. Oficiálne rola supervízora vytvorená nebola, tak to istú dobu fungovalo neoficiálne. Neskôr mi povedal, že ani sám nevedel, ako ho bude takáto práca s ľuďmi baviť a tak sme zapracovali na tom, aby sme zaradili rolu supervízora do štruktúry.
Tento pracovník sa teda nerozvíjal v obchodných zručnostiach, ako som to mala pôvodne naplánované ja. Išli sme na to opačne. Pôvodne som nechcela delegovať moju úlohu rozvíjať nováčikov, ale keďže práve to bolo niečo, čo tohto pracovníka zaujalo, tak som mu túto zodpovednosť prenechala. Mne nakoniec aj tak zostal rozvoj seniorov. A keďže sa náš tím neustále rozrastal po čase som si uvedomila, že ak by sme k vytvoreniu pozície supervízora nepristúpili vtedy, určite by sme to spravili o niekoľko mesiacov neskôr. A ja som bola veľmi rada, že nemusím „hasiť“ problém s tým, kto to bude robiť, pretože som na to mala už vytrénovaného skvelého človeka.
Ako spojiť rozvoj a delegovanie
- Spolu s pracovníkom zadefinujte jeho silné stránky, potreby rozvoja a stanovte prioritu
- Pozrite sa na úlohy, ktoré dnes vykonávate a ktoré by ste mohli a chceli delegovať
- Nájdite takú úlohu, ktorá pomôže pracovníkovi rozvinúť zadefinované priority
- Dbajte na to, aby úloha bola výzvou, ale bola zároveň aj pre daného pracovníka zvládnuteľná.
- Prepojte delegovanú úlohu s potrebami rozvoja pracovníka a jasne mu to komunikujte.
- Monitorujte úlohu a buďte pre pracovníka podporou.
- Nevzdávajte to pri prvom neúspechu, poskytnite pracovníkovi spätnú väzbu.
- Nezabudnite oceniť úspech.
- Na záver vyhodnoťte priebeh procesu a spolu s pracovníkom vyhodnoťte aj jeho pokrok v rozvoji zadefinovanej priority.
Manažér ako kouč
Juraj vošiel za mnou do kancelárie a skôr, ako sme sa usadili, spustil:
„Pozri sa na to! Ako môže niekto odovzdať prezentáciu v takomto stave?!“
„No to nám ten dnešný koučing nezačína najlepšie“, prebehlo mi mysľou.
Juraja koučujem niekoľko mesiacov. Je mladým manažérom, ktorý je na manažérskej pozícii už niekoľko rokov. Teraz sa mu však vo veľmi krátkom čase rozrástol tím skoro na dvojnásobok. Zároveň začal dostávať nové a zodpovednejšie úlohy. V tom čase ma oslovil s prosbou, či by som mohla byť jeho koučom a pomohla mu preklenúť toto mimoriadne náročné obdobie. Veľmi rada som súhlasila. Na začiatku sa situácia zdala desivá, ale keď sme si problémy rozmenili na drobné, postupne sme ukrajovali z cieľov, ktoré sme si zadefinovali a Juraj sa začal v novej roli cítiť stále istejšie.
Takýto úvod stretnutia ma však zaskočil. Juraja som takto vybuchnúť ešte nevidela. Nechala som teda odznieť úvodný príval emócií a začala som zisťovať, čo sa stalo. Problém bol jednoduchý – Soňa, Jurajova podriadená, mu odovzdala prezentáciu pre klienta, ktorá nezodpovedala jeho predstavám. Je to už niekoľký krát, čo pripravuje správu pre danú spoločnosť a podľa Juraja sú v nej vždy chyby, ktoré po nej musí opravovať.
„Poraď mi, čo mám urobiť!“ skončil Juraj svoje rozprávanie.
Verím, že to zvládneš!
„Pokús sa teraz zabudnúť na túto situáciu a povedz mi, ako Soňu vnímaš pri iných úlohách, ktoré rieši?“
„No, je veľmi šikovná, zodpovedná, veľmi dbá na detaily, čo ju niekedy uberá o čas. Je cieľavedomá a s klientmi dobre komunikuje…..“ Juraj vymenoval ešte niekoľko Soniných silných stránok a pokračoval: „Je pravda, že tento typ prezentácie je pre ňu nový, ale už ju robí štvrtý krát! Už by to mala vedieť! Je to vlastne report, formát je stále ten istý, len čísla menia. A samozrejme, treba ich popísať. A tu je kameň úrazu. Sonina interpretácia dát je nezrozumiteľná a nevenuje sa podstate.“
Prečo boli tieto otázky dôležité? Juraj si uvedomil silné stránky svojej podriadenej a prestal sa tak hnevať. Juraj bol stále presvedčený, že Soňa je ten správny človek a postupne jej chcel odovzdať všetku komunikáciu s týmto klientom. Veril, že túto novú výzvu zvládne a videl v nej potenciál aj na ďalší rast.
Dôvera je základným predpokladom práce s ľuďmi. Ak nedôverujete tomu, že vaši podriadení zvládnu pridelené úlohy, nebudete im ich delegovať. Neustále budete kontrolovať ich výstupy. A ak neveríte v potenciál rastu podriadených, nebudete ich rozvíjať.
V čom to väzí?
„Poďme sa pozrieť na to, čo sa deje a prečo pri tejto úlohe Soňa zlyháva, súhlasíš?“ Posunuli sme sa teda s Jurajom k analýze situácie – pozrel sa na proces, ako Soni úlohu zadal a ako jej ju vysvetlil. Uvedomil si, že po prvých výstupoch nemal veľa času dať jej spätnú väzbu, len prezentáciu prerobil. Soňa teda videla zmeny, ale nerozumela im. Spätná väzba je základom rozvoja podriadených. Nemôžeme čakať, že sami prídu na to, prečo korigujeme výsledok ich práce, keď oni ho považujú za dobrý.
Juraj si detailne pozrel aj celú prezentáciu a zistil, že chyby, ktoré Soňa robí, vyplývajú pravdepodobne z toho, že neporozumela časti dát, z ktorých vychádzala. Sám priznal, že zabudol na to, aké náročné to aj pre neho na začiatku bolo. Keď chceme naučiť podriadeného robiť niečo, čo my už dobre ovládame, často sa nám zdá nepochopiteľné, že on tomu nerozumie. Je to predsa úplne jasné! Spomeňte si ale, aké to bolo na začiatku pre vás a vyzbrojte sa trpezlivosťou.
„Ako ju to ale mám naučiť? Nie je to také jednoduché. Musí vedieť hľadať súvislosti a na všetky údaje nazerať očami klienta.“
Koučing ako manažérsky štýl
„A čo využiť koučing?“
Juraj sa potešil. „Budeš ju koučovať?“
„Nie ja, ale ty!“ Dobre som vedela, že Juraj len nedávno absolvoval tréning venovaný koučingu a bol z neho trochu zmätený. Rád sa učil nové veci, ale pri koučingu narazil na svoju netrpezlivosť. Aj firemné prostredie, v ktorom pracuje, je dynamické a podporuje rýchle riešenia. Koučing je však o zastavení sa, analýze situácie, je potrebné ísť do hĺbky a až potom sa ukáže cesta, ako problém riešiť.
„Pôjdeš do toho? Som presvedčená, že to zvládneš!“
„Na koučing potrebujem veľa času a ja ho v tejto chvíli nemám.“
Jednou z typických prekážok, pre ktoré sa manažéri bránia koučovať, je čas, ktorý im to zaberie. Samozrejme, ak pracujeme s otázkami tak, aby pracovník sám našiel odpoveď na problém, trvá to dlhšie, ako keď mu odpoveď rovno poskytnem. Koučing je však veľmi efektívnou metódou rozvoja, pretože vedie pracovníka k lepšiemu porozumeniu situácie a neskôr si bude schopný zodpovedať otázky aj bez pomoci manažéra-kouča. Čas, ktorý s ním teda strávime teraz, sa nám neskôr vráti.
Zároveň, ak vieme dobre pracovať s otázkami, koučing môže trvať aj desať minút. Záleží to od typu problému, ktorý koučovaný rieši. Niekedy naozaj stačí jedna dobre položená otázka, ktorá posunie koučovaného o veľký krok dopredu.
Juraj vzal do ruky jednu stránku prezentácie. „Dobre teda, idem do toho. Ale povedz mi, ako ju mám koučovať, aby vedela vyplniť túto tabuľku.“
„Povedz mi, o čo ide a aké sú tam chyby?“
„No, niektoré údaje sú na nesprávnom mieste a sú v inom formáte.“
„Ak som to správne pochopila, sú jasné pravidlá, ako túto tabuľku vyplniť, je to tak?“
„Presne tak.“
„A čo by si spravil, keby sme sa nedohodli, že budeš Soňu koučovať?“
„Upozornil by som ju na chybu, vysvetlil by som jej tie pravidlá znova a overil si, či im rozumie.“
„Výborne. A v čom je teda problém?“
„No to predsa nie je koučing!“
„To máš pravdu. Ale nie je nutné, aby si sa držal len koučingu. Ten nie je vhodný na každú situáciu. Sám si prirodzene použil iný a efektívnejší spôsob, ako postupovať práve pri tejto tabuľke. Koučovať Soňu môžeš v hľadaní riešenia, ako týmto chybám do budúcna predchádzať.“
Mimochodom, ja som tiež práve teraz nevyužila len koučing. Pri koučingu je dôležité vedieť sa naladiť na koučovaného, sledovať jeho tok myšlienok a podporovať ho. Celý proces by mal byť prirodzený, inak neprinesie účinok. Manažér pri koučovaní sedí na dvoch stoličkách, čo nie je jednoduché. Ako nadriadený je zodpovedný za kvalitu výstupov jeho tímu a ako kouč chce nechať pracovníkov nachádzať si vlastné cesty. Niekedy sa môže zdať náročné tieto veci skĺbiť. Preto je koučing len jedným z manažérskych štýlov. Mal by ho mať v repertoári spôsobov práce s ľuďmi každý manažér. Aj delegovanie, direktívny, či participatívny manažérsky štýl majú svoje miesto v práci s ľuďmi a nie je možné ich z nej vylúčiť. Koučing je len jedným zo štýlov, ktorý by mal byť manažér pripravený použiť, pokiaľ sa ocitne v situácii, ktorá po ňom volá.
O dva týždne som dostala od Juraja e-mail: „Funguje to!“ Juraj absolvoval so Soňou dve stretnutia, počas ktorých s ňou diskutoval o prezentácii a koučoval ju. Zistil, že mnohé odpovede Soňa aj poznala, len bolo potrebné ju trošku postrčiť, aby si bola istejšia a využila ich.
„A na to všetko, keď sme spolu prechádzali štruktúru reportu zastavili sme sa pri jednej tabuľke, ktorej Soňa stále neporozumela. Už som strácal trpezlivosť, ale zaťal som zuby a opýtal sa jej, ako tomu rozumie. Keď mi to povedala a vysvetlila, zistil som, že to naozaj nie je veľmi zrozumiteľne vytvorená šablóna. Nechal som teda na ňu, nech navrhne niečo lepšie a teraz je to naozaj jasnejšie. A ocenil to aj klient!“
Čo je dôležité pre manažéra-kouča
- Dôverujte svojim podriadeným a dodajte im istotu v ich schopnosti zvládnuť aj nové, náročnejšie úlohy
- Dávajte podriadeným spätnú väzbu, ktorá je základným stavebným kameňom na ceste rozvoja ľudí
- Buďte trpezlivý, aj keď to mnohokrát nie je jednoduché.
- Využívajte všetky manažérske štýly, koučing nie je liekom na každú bolesť.
Ako manažér-kouč často poznáte správnu odpoveď. Zmapujte si svoj myšlienkový proces, akým ste k nej dospeli a prostredníctvom otázok ním preveďte koučovaného, ktorý takto lepšie porozumie súvislostiam a bude s nimi vedieť pracovať aj v budúcnosti.
Počúvajte koučovaného, aj keď sa vám v prvom momente zdá, že jeho pohľad na situáciu je nesprávny. Možno objavíte niečo, čo ste predtým nevideli.
Ľubica Šebestová, Senior Consultant, ADDA Consultants, s.r.o.
Zdroj: časopis Zisk, november 2010
HR Barometer 2011
Európske konzorcium ASSESSMENT CIRCLE EUROPE (ACE) pripravuje realizáciu dalšieho HR Barometra, celoeurópskeho prieskumu trendov v oblasti HR. Prvý HR Barometer sa stretol s veľkou odozvou, pretože zachytával vplyv prebiehajúcej krízy na praktiky a trendy v oblasti riadenia ľudských zdrojov. Keďže do prieskumu sa zapojilo takmer 600 spoločností z Európy a niekoľkých mimoeurópskych krajín, vznikol hodnotný dokument, ponúkajúci inšpiráciu pre ďalšie posilnenie pozície HR v korporátnom svete. (Záujemcom pošleme na požiadanie správu HR Barometer 2009 v elektronickej podobe).
Realizácia prieskumu pre rok 2010 ja naplánovaná na prelom roka 2010/2011. ADDA Consultants, ako jediný člen konzorcia ACE zo strednej Európy, bude zodpovedná za zber dát v našom regióne. Ďakujeme dopredu všetkým ochotným pracovníkom HR, ktorí si nájdu niekoľko minút na vyplnenie dotazníka. Respondentom, ktorí sa prieskumu ACE HR Barometer 2011 zúčastnia, pošleme výslednú správu automaticky.
Výsledky Barometra 2009 spracovala pre časopis Zisk naša kolegyňa Ľubica Šebestová.
Konferencia Human Resources 2010
Ako sme už avízovali 22. septembra 2010 sme sa zúčastnili na konferencii Inform Slovakia – Human Resources 2010. Marián Kubeš a jeho vstup boli hodnotení veľmi pozitívne, za čo všetkým zúčastneným veľmi pekne ďakujeme. Ak by Vás zaujímali informácie na tému Praktický pohľad na koučovanie, záznam prezentácie nájdete na stránke www.informslovakia.sk. Radi Vám zodpovieme všetky doplňujúce otázky. Neváhajte nás kontaktovať!