Manažéri svojim pôsobením v organizáciách výrazne ovplyvňujú konkurencieschopnosť firmy a jej hospodárske výsledky. Napriek tomu, rozvoj manažmentu je neraz iba odpoveďou na akútny problém a nie je podložený dlhodobou stratégiou, ktorej implementáciu majú manažéri zabezpečiť. Firmy sa tak vystavujú riziku, že si nevychovajú z manažérov lídrov, schopných sústrediť sa na strategicky dôležité veci, učiť sa z vlastného fungovania, neustále zdokonaľovať systémy, ktoré riadia a efektívne zapájať intelektuálny a emocionálny kapitál, ktorý predstavujú ľudia, ktorých riadia.

Posledné dve desaťročia môžeme pozorovať narastajúcu snahu použiť koncept manažérskych kompetencií ako základ pre vybudovanie systémov rozvoja ľudských zdrojov. Špecialisti na ľudské zdroje používajú kompetenčné modely, pretože sú v nich identifikované špecifické kompetencie priamo podmieňujúce vysoký výkon. Narastajúci záujem o kompetenčný prístup k rozvoju ľudských zdrojov ovplyvnili dve skutočnosti: veľké organizačné zmeny, ktoré v súčasnosti prebiehajú v mnohých firmách aj u nás, obyčajne nepriniesli očakávané zmeny aj na úrovni správania sa jednotlivcov. Ďalším dôvodom je čoraz viac dôkazov o tom, že podnikateľský výsledok je priamo úmerný schopnostiam manažmentu a tie sa dajú presne vyjadriť práve kompetenciami.

Aby manažérske kompetencie boli naozaj spoľahlivým strategickým základom rozvoja ľudí je potrebné rešpektovať niekoľko princípov uplatňovania kompetenčného prístupu vo firmách. Skúsenosti by som mohol zhrnúť do nasledovných okruhov.

Identifikácia kľúčových kompetencií

Vedieť čo je dôležité a čo menej je pri kompetenciách kritické. Nesprávne identifikovaný kompetenčný model privedie do závozu celý rozvoj manažérov. Množstvo prostriedkov je vynaložených na nesprávnu vec. Naopak, dôsledné uplatnenie Paretovho pravidla 80/20 mimoriadne zefektívni rozvoj ľudí. V tejto oblasti by znelo asi takto: existuje množstvo zručností, vedomostí a schopností, ktoré manažér vo svojej práci potrebuje, ale iba malá časť z nich naozaj odlišuje vynikajúcich manažérov od priemerných. Napriek tomu sú organizácie neraz nútené prevziať hotové modely bez možnosti overiť si, či skutočne platia aj pre ich organizáciu. To platí najmä pre medzinárodné spoločnosti. Ak nie sú rešpektované kulturálne rozdiely a predovšetkým prostredie, v ktorom firma na Slovensku funguje, prínos kompetenčného modelu a následného rozvoja sa zbytočne znižuje. S tým úzko súvisí potreba presného zadefinovania kompetencií, ktoré tvoria kompetenčný model. Charakteristiky správania musia byť pozorovateľné, merateľné a teda rozvíjateľné. Neraz sú v popisoch nepozorovateľné charakteristiky ako: je lojálny, snaží sa, chápe, uvedomuje si, je kreatívny…

Posúdenie úrovne manažérskych kompetencií

Kompetenčný model je usmernenie, v ktorých oblastiach treba pracovníkov rozvíjať: tréningami, koučovaním, stážami, delegovaním nových zodpovedností a mnohými ďalšími formami rozvoja ľudí. Po určitom čase treba urobiť revíziu, či snaženie prináša očakávané výsledky. Spätnú väzbu potrebujú rozvíjaní pracovníci, ich manažéri, ale aj špecialisti zodpovední za rozvoj a vytváranie podporných systémov rozvoja. Je zarážajúce, že v mnohých firmách absentuje systém hodnotenia a ak aj nejaký existuje, zameriava sa na udeľovanie bonusov, odmien, teda na finančnú motiváciu a iba okrajovo (ak vôbec) na rozvoj pracovníkov. V súčasnej praxi hodnotenia prevláda posúdenie výkonu a spôsobilostí iba bezprostredným nadriadeným. Kompetencie však slúžia predovšetkým na to, aby pracovník vďaka nim pridal hodnotu pre svojich interných alebo externých zákazníkov. Preto najväčší efekt a spoľahlivosť hodnotenia prinášajú nástroje viacnásobného hodnotenia pracovníkov, spomedzi ktorých k najpoužívanejším patrí 360-stupňová spätná väzba. Zjednodušenie administrácie prostredníctvom internetu robí z 360-stupňovej spätnej väzby (popri assessment centrách) naozaj účinný nástroj posúdenia úrovne manažérskych kompetencií a plánovania ďalšieho rozvoja.

Integrujúca sila kompetencií

Kompetenčný prístup zefektívňuje viaceré dôležité oblasti riadenia ľudských zdrojov. Výber, založený na identifikovaní kľúčových kompetencií zvyšuje šance prijatia vhodnejších kandidátov v porovnaní so štandardnými postupmi. Vyžaduje však osvojenie si okrem iného aj vstupného rozhovoru, ktorý je schopný kompetencie identifikovať a ten je náročnejší na čas. Súčasná prax výberových rozhovorov v mnohých firmách jednoducho neumožňuje tento nástroj aplikovať. Presnejší výber znamená menšie nároky na školenia novoprijatých pracovníkov, rýchlejšie adaptovanie sa na danú firemnú kultúru, kratší čas na poskytovanie vysokého výkonu. Pravidelné hodnotenie pracovníkov na báze kompetencií usmerňuje veľmi konkrétne ich ďalší rozvoj. Hodnotení aj hodnotitelia si osvojujú jednotný jazyk na pomenovanie dobrých pracovných výkonov a kvalít, ktoré k nim vedú. Spätná väzba získaná od viacerých hodnotiteľov (tzv. 360-stupňová spätná väzba), vrátane podriadených patrí

k najspoľahlivejším indikátorom úrovne kompetencií. Dobre postavený kompetenčný model poslúži aj pri príprave talentovaných manažérov na vyššie pozície.

Neustály rozvoj kompetenčného prístupu, sprevádzaný rozsiahlym výskumom, tvorbou množstva podporných nástrojov na jeho efektívnu aplikáciu ako aj množiace sa dôkazy o jeho ekonomickom prínose pre firmy svedčí o tom, že ide o dobrú voľbu. Je to voľba, ktorou tvrdenia o strategickom význame ľudských zdrojov pre firmy nadobúdajú konkrétny charakter.

Zdroj: sme.sk